Lo que Airbnb y Strava saben sobre la creación de conexiones emocionales con los clientes

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Uno de nuestros clientes, llamémoslo AgriCo, acudió a nosotros hace poco con un problema: había creado una plataforma en línea para el abastecimiento de suministros agrícolas a granjas remotas. La plataforma permitía a los granjeros conseguir lo que necesitaban de forma más fácil, práctica y rápida, ya fuera una pieza para el tractor, el pienso para el ganado o la cerca. No había necesidad de hacer una llamada de teléfono a un operador lejano; todo lo que tenía que hacer el granjero era iniciar sesión y hacer el pedido.

La plataforma en línea de AgriCo falló drásticamente. Perplejo, AgriCo nos pidió que descubriéramos qué había salido mal.

A primera vista, lo que había hecho la empresa tenía mucho sentido. La plataforma estaba bien financiada y AgriCo había recurrido a una agencia de diseño elegante, así que tenía un aspecto fantástico y era fácil de usar. Visitamos y entrevistamos a granjeros en Italia, Alemania y el Reino Unido para averiguar por qué la plataforma había sido bombardeada. Sorprendentemente, las entrevistas no revelaron ninguna razón inequívoca por la que los granjeros rechazaran la plataforma. De hecho, los granjeros parecen tener solo cosas positivas que decir al respecto.

Luego, observamos a los granjeros trabajando. Fue entonces cuando surgió una respuesta inesperada: la soledad. Nos dimos cuenta de que sus llamadas telefónicas para pedir suministros no se limitaban al motivo puramente transaccional de las llamadas. No pidieron lo que necesitaban y luego colgaron el teléfono. Los granjeros, solos durante horas y horas en el campo conduciendo sus tractores, tenían ganas de llamar a la operadora para hacer sus pedidos. Disfrutaron de la compañía. Las llamadas telefónicas, de media, duraban más de media hora, aunque los pedidos se podían hacer en cuestión de minutos. De hecho, la mayoría de las llamadas eran de granjeros para preguntar sobre la familia, los intereses personales y otros acontecimientos de la vida del operador. Con el tiempo, muchos granjeros habían establecido relaciones estrechas con los operadores de los centros de llamadas; las llamadas eran una especie de ritual que esperaban con ansias.

Lo que le pasó a AgriCo es un escollo común para las empresas que intentan interactuar con sus clientes: centrarse con láser en lo que llamamos capa transaccional. La estrecha relación que se desarrolló a través de las llamadas de los agricultores simplemente no habría sido posible con la plataforma en línea, que se centra exclusivamente en la transacción.

La capa transaccional se encuentra en la mayoría de los productos y servicios. Pero, como descubrió AgriCo, las transacciones por sí solas no generan un compromiso sostenible. Lo que es fundamental es el capa emocional, las características de un producto o servicio que aprovechan las motivaciones y emociones fundamentales y ocultas de los clientes.

Más allá de lo transaccional

Pensemos en una situación conocida en un foro online: una usuaria, Claudia, entra en el foro, recorre las primeras páginas, se siente confundida y abrumada por la cantidad de publicaciones y acrónimos crípticos, se siente demasiado avergonzada como para publicar ella misma y se va. Otro usuario, Simon, tiene una pregunta y la publica solo para ver qué pasa después. Nunca se entera, ya que se olvida de volver. Un tercer usuario, Miguel, se arriesga y empieza a responder a las publicaciones. Lo hace una, dos o tres veces durante la semana siguiente, y luego pierde el interés y no regresa nunca.

Lo que Claudia, Simon y Miguel tienen en común es que probablemente hayan comprado la capa transaccional del foro. Si bien esta primera capa es vital, no basta. Atrae a los usuarios para que hagan su primera visita, pero no hace que regresen.

Conectar con los usuarios a nivel emocional puede traducirse en beneficios monetarios concretos. Como ilustraron Scott Magids, Alan Zorfas y Daniel Leemon en su artículo de HBR» La nueva ciencia de las emociones de los clientes », los clientes totalmente conectados valen un 52% más, de media, que los que simplemente están muy satisfechos. Su valor relativo es notable en función de diversos indicadores, como las compras y la frecuencia de uso.

Cómo identificar y crear la capa emocional

La pregunta es cómo identificar esta capa emocional fundamental que crea clientes cada vez más valiosos.

La capa emocional se construye a través de una comprensión profunda de lo que quieren sus usuarios principales. Para ganarlo, necesita un grupo de usuarios a los que les encante su producto. A esto lo llamamos la «estrategia de los 100 amantes». El concepto: como punto de partida, hacer que a 100 personas les encante su producto. Airbnb comenzó con esta estrategia. «Es mejor tener 100 personas que lo quieran que un millón de personas a las que les guste más o menos. Encuentre a 100 personas que lo quieran», aconsejado Paul Graham de Y Combinator, uno de los primeros inversores de la plataforma de alojamiento. La estrategia de los 100 amantes de Airbnb funcionó.

Sus 100 amantes deben sentir que están contribuyendo a la creación de una comunidad. Los amantes deberían poder dar forma activa a la comunidad a través de circuitos de retroalimentación, que generen información clave sobre sus verdaderas necesidades emocionales. Como la comunidad es pequeña, las funciones de las pruebas beta son más fáciles y baratas.

Además, los amantes tienden a generar contenido de alta calidad, lo que cobra impulso e inicia un círculo virtuoso, atrayendo a más y más usuarios que quieren participar. Los amantes harán correr la voz a través de sus redes sociales online y offline, creando expectación y difundiendo el amor.

Cómo lo hizo Strava

Utilice Strava, el sitio web y la aplicación móvil para hacer un seguimiento de la actividad deportiva. Superó con éxito la capa transaccional e implementó una estrategia similar a la de los 100 amantes para su lanzamiento en todo el país.

Cuando Strava comenzó su andadura en 2009, estaba dirigida a ciclistas ávidos que pedaleaban más de 50 veces al año y que estaban entre aficionados ocasionales y profesionales empedernidos. Si bien el ciclismo como deporte crece a nivel mundial, la subcategoría de ciclistas ávidos crece aún más rápido. Al mismo tiempo, los dispositivos GPS se están haciendo omnipresentes y crean grandes cantidades de datos GPS relacionados con las actividades deportivas. Sin embargo, en la mayoría de los casos, los datos del GPS no se utilizaban para obtener información sobre el rendimiento. Strava reconoció esta necesidad y se convirtió en su capa transaccional principal.

Los fundadores de Strava, Michael Horvath y Mark Gainey, identificaron la capa emocional desde el principio, cuando formaban parte del equipo de remo de la universidad:

Primero compite con sus compañeros de equipo para intentar subirse al mejor barco y, luego, compite junto a ellos para intentar derrotar al otro equipo. Esa camaradería, la competencia amistosa, acelera la actuación. Se hace mucho más fuerte porque tiene la sensación de competir con sus amigos. La verdad es que nació de la sensación de que perdimos la capacidad de tener la motivación que viene de una competición amistosa.

Horvath y Gainey querían traducir la sensación de logro y camaradería y añadirla a la capa transaccional para darle una ventaja adicional. Se dieron cuenta de que los ciclistas que hacían ejercicio solos no tenían esas sensaciones. Los ciclistas que se levantaban a las 6 de la mañana y subían una ruta que parecía imposible después de meses de entrenamiento querían tener la sensación de poder correr contra otros, o contra ellos mismos, y de mejorar su rendimiento.

En otras palabras, la capa emocional de Strava es la motivación para rendir mejor mediante una competencia amistosa dentro de la comunidad. Strava diseñó la motivación social para los atletas.

Para profundizar en los conocimientos y validar esta necesidad, Strava creó un prototipo aproximado y lo probó en media docena de ciclistas en la costa este y media docena en la costa oeste. A los usuarios les encantó.

Luego, para implementar esta capa emocional en su lanzamiento nacional, Strava se dirigió a grupos, equipos y clubes de ciclismo formales e informales. Siguió un enfoque triple para lanzar Strava en las áreas metropolitanas de EE. UU. En primer lugar, utilizó a embajadores locales que estaban motivados para hacer correr la voz. En segundo lugar, ofrecía herramientas de marketing y descuentos a los ecosistemas de ciclistas ávidos: tiendas, clubes y equipos. En tercer lugar, desarrolló campañas de marketing específicas para blogs de ciclismo locales, patrocinios de eventos locales y cosas similares.

Estos primeros usuarios principales de Strava, descritos por la empresa como «turbas», eran clave. Eran sus 100 amantes. Su participación generó impulso. Garantizaron la autenticidad de Strava a otros ciclistas ávidos que, a su vez, podrían ser reclutados por la mafia. Este grupo principal inicial no solo difundió información sobre Strava y atrajo a personas «ajenas a la mafia», sino que también generó contenido de alta calidad para la comunidad y lo mantuvo activo.

Gracias a la capa emocional, Strava se diferenció de otros jugadores en el espacio del GPS, como Garmin y Nike. Strava utilizó los datos del GPS para permitir a los usuarios registrar, rastrear y comparar sus métricas de rendimiento y encontrar nuevas rutas, grupos y entrenamientos a través de la comunidad de Strava. Como dice un miembro de la mafia: «La posibilidad de compararme con todos los usuarios que han hecho un segmento o ascenso en particular es increíble. He encontrado un nivel de motivación completamente nuevo y me pongo a cantar las alabanzas de la empresa». Los miembros de la mafia hacían oír mucho, expresaban constantemente lo que les gustaba y lo que no les gustaba, lo que en última instancia creaba un circuito de retroalimentación eficaz.

Construyendo el amor en AgriCo

Volviendo a AgriCo, le explicamos a la empresa que su plataforma online había fracasado porque se dedicaba a la capa transaccional y descuidaba la emocional. Al mismo tiempo, la solidez de la relación con sus clientes permitió a AgriCo implementar rápidamente la estrategia de los 100 amantes y encontrar su capa emocional.

Basándose en la información crucial sobre la soledad de los granjeros, AgriCo rediseñó su centro de llamadas y lo convirtió en una parte integral tanto de la función de atención al cliente como de la plataforma en línea. Sus agentes de atención al cliente pasaron a llamarse agentes de fidelización de clientes. Los agricultores cuentan ahora con un agente de atención al cliente especializado en AgriCo que les asesora sobre los productos y herramientas de AgriCo más relevantes. Pueden conectarse en línea con su agente dedicado o llamarlo a través de la aplicación de su smartphone. Los nuevos clientes potenciales de ventas tuvieron una tasa de éxito mayor porque los granjeros confiaban en el agente de fidelización de clientes de AgriCo. AgriCo pasó de ser un proveedor de transacciones más a un verdadero socio.

Construir el amor nunca es fácil y mantenerlo aún más difícil. Pero, como muestran Airbnb y Strava, 100 amantes pueden permitir que una empresa conquiste el mundo rápidamente. Centrarse únicamente en el nivel transaccional de la oferta de una empresa puede reducir sus posibilidades de tener éxito y de atraer una base de clientes apasionada y duradera. Según nuestra experiencia, añadir una capa emocional puede marcar la diferencia. Una capa emocional permite a la empresa redescubrir quiénes son sus clientes, qué es lo que realmente quieren y por qué están dispuestos a pagar.