Lo que los emprendedores africanos pueden enseñar al mundo

Cada vez está más claro que el emprendimiento es la respuesta a las acuciantes cuestiones económicas a las que se enfrenta África en la actualidad: la creación de empleo, la formación de capital, la adquisición de habilidades, la autosuficiencia basada en los impuestos, la calidad de la gobernanza-demanda y, por supuesto, la inclusión social. Pero, ¿cómo ha evolucionado realmente en África? ¿Hay características peculiares del emprendimiento africano que podamos considerar relevantes para los grandes debates mundiales sobre el desarrollo y la sostenibilidad?

Dedico una cantidad significativa de mi tiempo a asociarme con un centro de estudios a favor de los negocios que ha estado creando una impresionante base de datos de emprendedores, pequeñas empresas, empresas emergentes y empresas impulsadas por la innovación en África. Al analizar estudios de casos, anécdotas, respuestas a cuestionarios y muchas otras instantáneas de la actividad empresarial en Ghana y algunos otros lugares del continente, me atrajeron dos características principales del emprendimiento africano. Los llamaré hiperemprendimiento y exceso de diversificación.

Hasta hace poco, mi actitud era bastante negativa con respecto a ambas. Estaba buscando las razones por las que el gran despegue de la economía africana ha sido más lento de lo previsto por los superoptimistas (el continente crece un 5% anual en lugar del 10% o más registrado en los últimos años en China e India). El hiperemprendimiento al estilo africano y el exceso de diversificación son tan diferentes de los modelos estándar de éxito empresarial que prevalecen en Occidente que me imaginé que ellos debían ser el problema.

En hiperemprendimiento, la idea era que la tasa de rotación del personal parecía extremadamente alta en el segmento empresarial de la economía (empresas emergentes, pequeñas empresas, empresas no públicas, empresas impulsadas por la innovación, empresas unipersonales, etc.). Los trabajadores de las empresas que analizábamos mostraban una propensión mucho mayor que sus homólogos de Occidente a dejar su trabajo actual para crear una empresa, en lugar de buscar un puesto asalariado en otro lugar. Esto parecía apuntar a un grave déficit de seguidores de calidad en África, que significaba una escasez de talento directivo vital.

Sin embargo, ahora estoy convencido de que el motor empresarial detrás de la pérdida de talentos en los mercados laborales africanos en realidad genera importantes beneficios netos para las economías africanas. Esto se debe simplemente a que tener un trabajo parece desencadenar un espíritu empresarial latente y también a que hay una reinversión del capital social para generar capital financiero más intensiva de lo habitual en Occidente. Es decir, si bien es posible que muchos trabajadores no ahorren lo suficiente en efectivo, generan confianza y contactos que, en la economía informal, en general, pueden ser tan buenos como el dinero en efectivo. En Occidente, la misma ventaja puede valer mucho menos.

Luego está la tendencia hacia lo que inicialmente vi como exceso de diversificación. A mis colegas de un centro de estudios y a mí nos sorprendió ver cuántos negocios simultáneos posee y administra un emprendedor típico en África. Un famoso empresario de servicios de residuos tenía unos 66 negocios diferentes. En general, los empresarios que estudiamos parecían dirigir una media de seis negocios.

Al principio pensamos que era una locura. Habíamos explicado la pérdida de talento como consecuencia de que las empresas pequeñas, subóptimas e inescalables no pudieran dar a los directivos con talento una visión de crecimiento profesional personal. Los gerentes que dirigen estos negocios atrofiados probablemente tuvieran menos perspectivas que si los propietarios se centraran en menos negocios escalables y alinearan sus incentivos con gerentes ambiciosos. La economía en general, desde esta perspectiva de sillón, también tenía dificultades bajo la carga de demasiadas tiendas de abarrotes, restaurantes, garajes de automóviles, oficinas de cambio de divisas, etc. Los márgenes de beneficio eran bajos, lo que se traducía en salarios bajos, un retraso en el crecimiento, más gerentes que se marcharon, que se fueron a formar más imitadores, y un rendimiento económico general inferior.

Estas conclusiones fueron precipitadas.

Cuanto más investigábamos, más evidente se hacía que el «exceso» de diversificación era racional si se veía en el nivel correcto. Estas empresas de varios propietarios únicos desempeñaron el papel de vehículos fiscales, armonizadores de la cadena de suministro, campos de formación para gerentes de nivel medio, garantías (en el fragmentado sistema crediticio) y varias otras funciones que en Occidente se cumplen por medios diferentes, no necesariamente superiores, como la contratación de costosos contadores fiscales, abogados y consultores.

Una vez más, la diferencia general en la estructura de las economías africanas típicas, en comparación con las de Occidente, marca una gran diferencia. Los menos recursos disponibles para las autoridades reguladoras y tributarias y las empresas más pequeñas, en conjunto, significan que cuando las empresas toman medidas complejas para racionalizar sus gastos fiscales, sus costes aumentan en lugar de disminuir. Además, un sistema financiero más superficial hace que la idea de una función de tesorería corporativa similar a la que es común en Occidente sea casi redundante en el entorno africano. El aumento de la inflación tiende a desalentar ciertos tipos de inversiones de capital dentro de una sola organización, pero favorece el estacionamiento de efectivo en las filiales comerciales. Por la misma razón, incluso las empresas «ortodoxas», como los bancos que no son puntos de venta locales de multinacionales, mantienen una amplia gama de filiales que, teniendo en cuenta su tamaño (hasta hace poco, muchos de esos bancos tenían una capitalización inferior a 40 millones de dólares), parece desconcertante. Uno de esos bancos tiene compañías de seguridad, lotes de automóviles, empresas de mensajería, empresas comerciales, empresas educativas, un club de golf y otras operaciones similares, todas unidas en un grupo difícil de manejar pero rentable.

En cierto sentido, los emprendedores africanos gestionan ecosistemas de beneficios en lugar de unidades de negocio. Estos ecosistemas interactúan con otros ecosistemas de una manera culturalmente elaborada que puede producir una solidez, resiliencia y flexibilidad extremas.

La epifanía fue como un rayo. El hecho de no estudiar el emprendimiento africano como una criatura hermosa y compleja por derecho propio (la última Monitor empresarial mundial incluyó solo un país subsahariano (Sudáfrica) en su encuesta realizada a 54 países (e incluso en este caso empleó las mismas herramientas uniformes) ha empobrecido nuestra visión global del emprendimiento. ¿Cómo?

Cuando el Banco Mundial 2008-2010 encuesta de actividad empresarial observó que las quiebras empresariales tras la crisis financiera fueron mucho mayores en el mundo desarrollado que en el mundo en desarrollo, e hicieron caso omiso de la necesidad de sondear más profundamente.

Si hubieran estado más en sintonía con el carácter único de la formación y propagación de empresas en lugares como África, podrían haber cuestionado ciertas suposiciones fundamentales sobre la gestión del riesgo.

Por mi parte, tengo un aprecio más fresco y profundo por el emprendimiento africano. Creo que no solo puede impulsar a África hacia adelante en su búsqueda de un desarrollo holístico, sino que se acerca el momento en que las innovadoras ideas de gestión de África arrasen en el mundo.