Lo que realmente requiere una cultura de franqueza

El concepto de transparencia está recibiendo una atención renovada con la crisis financiera. Si, por ejemplo, Lehman Brothers hubiera permitido un flujo de información más libre o hubiera facilitado a los empleados expresar sus preocupaciones sobre el riesgo, según el argumento, es posible que no se hubieran derrumbado.

Pero ya hemos oído todo esto antes. La implosión de Enron y WorldCom en 2002 provocó llamamientos similares a la franqueza. Y en la década de 1990, la economía digital debía hacer obligatoria la transparencia. ¿De qué otra manera podían los trabajadores del conocimiento empoderados innovar en la época de Internet?

Entonces, ¿por qué seguimos hablando del» teoría del liderazgo en forma de hongo», ¿donde los ejecutivos mantienen a los empleados en la oscuridad y les dan de comer estiércol?

James O’Toole y Warren Bennis, en un artículo en el HBR actual, culpe a nuestras inseguridades demasiado humanas. Los gerentes, dicen, acumulan y controlan la información como fuente y ventaja de poder. Algunos directivos pueden pensar genuinamente que los empleados no son lo suficientemente inteligentes ni lo suficientemente abiertos como para utilizar la información de forma adecuada, pero esas sensaciones probablemente se deban más a su propio esnobismo que a la realidad. Y las políticas de sucesión de ejecutivos, por ejemplo O’Toole y Bennis, pueden impulsar el proceso al recompensar implícitamente al gerente lo suficientemente inseguro como para dar un codazo a la competencia.

Superar las inseguridades es difícil para cualquiera, entonces, ¿qué pueden hacer los ejecutivos? O’Toole y Bennis lo instan a liderar el camino siendo lo más honestos posible, admitiendo los errores, exhortando a la gente a decir la verdad ante el poder y esforzándose por mantener conversaciones difíciles con los empleados. Formalmente, puede establecer recompensas para los contrarios, políticas de puertas abiertas, defensores del pueblo, protección de los denunciantes y blogs internos, sin mencionar simplemente estandarizar la publicación de la mayor cantidad de información posible. Pero para que esto se mantenga, sugieren, se necesita un profundo acto de voluntad por parte de sus ejecutivos (y su junta directiva) para crear una cultura de franqueza.

O’Toole y Bennis se centran en el panorama general. Citan a algunos ejecutivos y empresas conocidos por su franqueza. Pero hace 18 años, HBR publicó un artículo clásico que no solo ofrece detalles prácticos, sino que también puede inspirar el coraje necesario para comprometerse a ser abiertos con los empleados.

En» El duro trabajo de ser un gerente blando», William Peace explicó cómo el jefe de su fábrica superó con éxito la arraigada hostilidad sindical explicando abiertamente los detalles del negocio y buscando ayuda para superar algunos problemas profundamente arraigados. Los trabajadores cínicos lo interrumpieron sin descanso al principio, pero siguió enfrentándose a ellos en persona hasta que se dieron cuenta de que realmente quería su ayuda informada.

Esa experiencia llevó a Peace, cuando se convirtió en ejecutivo en Westinghouse, a mostrar el mismo tipo de apertura y vulnerabilidad cuando tomó una dolorosa decisión de despido. La noticia de su larga y emocionalmente intensa reunión con los empleados despedidos se difundió rápidamente y alentó al resto de los trabajadores a dedicarse plenamente al negocio. Algunos de los colegas inteligentes y responsables de Peace lo despreciaban por exponerse a las bases. Pero mantuvo su enfoque y obtuvo resultados.

¿Debe hacer una búsqueda de conciencia seria para reunir el coraje necesario para perseguir la transparencia donde importa? Compare la cuenta de Peace con» Si quiere honestidad, rompa algunas reglas», de HBR en 2002, de la presidenta de Guidant, Ginger Graham. Graham detalla algunas prácticas concretas para promover la transparencia, en particular la asignación de empleados de bajo nivel como asesores de transparencia a los ejecutivos. Estos empleados se formaron primero para recopilar información específica de sus colegas y para dar comentarios a los superiores, incluida la propia Graham.

Graham también habló de cuando ella y otros ejecutivos acudieron a un grupo de trabajadores de una fábrica, de una manera humilde y no directiva, y les hablaron de una repentina oleada de pedidos que normalmente habría abrumado a la fábrica. A diferencia de Peace y las pruebas de fuego de su jefe, esa se convirtió en una cría de graneros para sentirse bien y que sacó los productos a tiempo.

¿Qué tiene de malo todo esto? Nada por sí solo. No cabe duda de que Guidant se benefició de estas medidas en favor de la transparencia. Pero todo el compromiso declarado con la apertura en el mundo puede no ser suficiente para fortalecer una organización cuando la transparencia realmente importa.

O’Toole y Bennis explican que en 2002, los directores de Guidant descubrieron un defecto en uno de sus desfibriladores. Decidieron no decírselo a los médicos hasta tres años después, cuando el defecto provocó la muerte repentina de dos pacientes. Los ejecutivos de Guidant pueden haber pensado que estaban comprometidos con la transparencia. Pero cuando llegó una prueba realmente importante, su cultura de franqueza fracasó.