Estamos en esto juntos

Cuando los directivos de Wendy’s International y Tyson Foods se reunieron en diciembre de 2003 para crear una asociación en la cadena de suministro, cada parte llegó a la mesa con recelo. Había personas del lado de Wendy’s que recordaban muy bien los desacuerdos que habían tenido con Tyson en el pasado. De hecho, solo unos años antes, Wendy’s había tomado la decisión formal de no volver a comprarle a Tyson. Por el lado de Tyson, algunas personas desconfiaban de un cliente cuyas exigencias habían impedido a la empresa cumplir sus objetivos de beneficios.

Mientras tanto, algunas cosas habían cambiado o las empresas no habrían estado sentadas en la mesa en absoluto. En primer lugar, el menú de Wendy’s había cambiado según los gustos de los consumidores: el pollo había pasado a ser tan importante como la carne de vacuno. La cadena de restaurantes tenía un proveedor de pollo de gran volumen, pero quería encontrar otro. En segundo lugar, Tyson había adquirido el principal proveedor de carne de vacuno IBP, con el que Wendy’s tenía una sólida relación. El presidente y director de operaciones del IBP, Richard Bond, ocupaba ahora los cargos de presidente y director de operaciones de la organización combinada, por lo que Wendy’s pensó que tenía a alguien con quien podía trabajar en Tyson.

Otra cosa también había cambiado. Las empresas tenían una nueva herramienta, llamada modelo de asociación, para ayudar a empezar la relación con el pie derecho. Desarrollado bajo los auspicios del Foro Global de la Cadena de Suministro de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo incorporaba las lecciones aprendidas de las mejores experiencias de asociación de las 15 empresas miembros de ese grupo. Ofrecía un proceso para alinear las expectativas y determinar el nivel de cooperación más productivo.

El modelo de asociación

Con este artículo, ponemos la herramienta en sus manos. Explicaremos cómo, en el transcurso de un día y medio, aclara los impulsores del deseo de asociación de cada empresa, permite a los directivos examinar las condiciones que facilitan u obstaculizan la cooperación y especifica qué actividades deben realizar los directores de las dos empresas y a qué nivel para implementar la asociación. El modelo, demostrado en Wendy’s y en docenas de iniciativas de asociación más, establece rápidamente la comprensión y el compromiso mutuos necesarios para el éxito y proporciona una estructura para medir los resultados.

No hay asociación por sí sola

¿Por qué tantas asociaciones no ofrecen valor? A menudo es porque no deberían haber existido en primer lugar. Las asociaciones son costosas de implementar; requieren más comunicación, coordinación y distribución de riesgos. Solo están justificados si ofrecen resultados sustancialmente mejores de los que las empresas podrían lograr sin asociarse.

Este punto lo aclaramos al principio de nuestra investigación con el Foro Mundial de la Cadena de Suministro, cuando sus miembros identificaron asociaciones exitosas para estudiarlas. Uno era un acuerdo entre una empresa de entrega de paquetes y un fabricante. La empresa de transporte obtuvo los ingresos que había prometido y el fabricante obtuvo los niveles de coste y servicio estipulados. Pero no era una asociación, era un contrato con una sola fuente con volumen garantizado. El punto es que a menudo es posible obtener los resultados que desea sin una asociación. Si ese es el caso, no cree uno. Simplemente escriba un buen contrato. Simplemente no tiene suficientes recursos humanos para entablar relaciones estrechas con todos los proveedores o clientes.

En Wendy’s, los directivos distinguen entre las oportunidades de asociación de alto y bajo valor mediante una matriz de dos por dos con ejes denominados «complejidad para Wendy’s» y «volumen de la compra». Los suministros, como pajitas para beber, se pueden comprar en grandes volúmenes, pero no presentan ninguna complejidad en términos de sabor, textura o seguridad. Solo si tanto el volumen como la complejidad son altos, como ocurre con los ingredientes clave, Wendy’s busca una asociación. De manera similar, Colgate-Palmolive clasifica a los proveedores en una matriz según el «potencial de reducción de costes» y el «potencial de innovación» y explora las oportunidades de asociación con aquellos que ocupan un lugar destacado en ambas.

Reservar las asociaciones para situaciones en las que estén justificadas es una forma de garantizar que ofrecen valor. Sin embargo, aun así, pueden fracasar si los socios los contratan con expectativas que no coinciden. Al igual que la palabra «compromiso» en un matrimonio, las partes involucradas pueden interpretar «pareja» de manera muy diferente, y ambas partes suelen estar tan seguras de que sus interpretaciones son compartidas que sus suposiciones nunca se articulan ni se cuestionan.

Al igual que la palabra «compromiso» en un matrimonio, las partes implicadas pueden interpretar «pareja» de manera muy diferente.

Lo que se necesita, entonces, para que las asociaciones en la cadena de suministro tengan éxito es una forma de centrarse en las relaciones de alto potencial y alinear las expectativas en torno a ellas. Para eso está diseñado el modelo de asociación. No está diseñada para ser una herramienta de selección de proveedores. En Wendy’s, por ejemplo, el modelo se empleó solo después de que la vicepresidenta sénior de gestión de la cadena de suministro de la empresa, Judy Hollis, redujera la base de proveedores de la empresa hasta consolidarla en 225 proveedores. En ese momento, Wendy’s podría decir: «Ya está tomada la decisión. Es un proveedor. Su negocio no corre riesgo. Lo que intentamos hacer aquí es estructurar la relación para que la saquemos el máximo provecho con el menor esfuerzo». Esa garantía ayudó a las personas a hablar con más franqueza sobre sus esperanzas en la asociación, una necesidad absoluta para que el proceso de creación de asociaciones tuviera éxito.

Un foro para un debate franco

Según el modelo, los principales representantes de dos posibles socios se reúnen durante un día y medio para centrarse únicamente en la asociación. Tienen poco trabajo preparatorio, pero no puede decirse lo mismo de los organizadores de la reunión (normalmente personal de la empresa que ha iniciado el proceso). Los organizadores se enfrentan a una serie de tareas importantes antes de la sesión. En primer lugar, deben encontrar un lugar adecuado, preferiblemente fuera de las instalaciones para ambas partes. En segundo lugar, deben contratar a un líder de sesión. No funciona tener a alguien que esté asociado a una de las empresas, como sabemos por la experiencia de los miembros del foro. Recordamos una sesión en particular dirigida por Don Jablonski, de la operación de compras de Masterfoods USA. Don es un buen tipo en todos los sentidos, es muy capaz de organizar sesiones y estaba familiarizado con el modelo, pero la gente del proveedor se puso manos a la obra y la sesión no llevó a ningún lado. Necesitaban un forastero.

En tercer lugar, los organizadores deben hacer algunos malabares con el calendario para garantizar que asistan las personas adecuadas de ambos bandos. Aunque no existe un número mágico de representantes, cada equipo debe incluir una amplia mezcla de directivos y personas con experiencia funcional. La presencia de ejecutivos de alto nivel garantiza que el trabajo no se cuestione, y los mandos intermedios, el personal de operaciones y el personal de departamentos como RRHH, finanzas y marketing pueden ofrecer perspectivas valiosas sobre las interacciones diarias esperadas de las empresas.

Goles a la fría luz del día

Tras las presentaciones y un resumen, la mañana del primer día pasa a la «sesión de pilotos», en la que el equipo de cada equipo analiza una posible asociación en términos de «¿Qué hay para nosotros?» (Consulte la barra lateral «Cómo comprometerse en 28 horas».)

Cómo comprometerse en 28 horas

Antes de la reunión Se identifica un equipo multifuncional y multinivel de cada empresa y se compromete a una hora de reunión. Se encuentra una ubicación, preferiblemente fuera de

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Los equipos están separados en dos salas y se le pide a cada uno que analice y, a continuación, enumere las razones imperiosas, desde su punto de vista, de la asociación. Es vital que los participantes se sientan libres de hablar con franqueza sobre si su propia empresa podría beneficiarse de esa relación y cómo. ¿Cuáles son los posibles beneficios? Para algunos equipos, no hay muchos. Otros equipos llenan página tras página de rotafolios.

Los impulsores de la asociación se dividen en cuatro categorías: eficiencias de activos y costes, mejoras en el servicio de atención al cliente, ventajas de marketing y crecimiento o estabilidad de los beneficios. El líder de la sesión y los formularios proporcionados garantizan que cada una de estas categorías se aborde de forma explícita. Por ejemplo, en cuanto a la eficiencia de los activos y los costes, un equipo podría especificar los ahorros deseados en los costes de los productos, la distribución, el embalaje o la gestión de la información. El objetivo es que los participantes creen descripciones específicas con viñetas para cada categoría de conductores con métricas y objetivos. Para el líder de la sesión, cuya tarea consiste en lograr que los equipos articulen objetivos mensurables, puede que esta sea la parte más difícil del día. No basta con que un equipo diga que la empresa busca «mejorar la utilización de los activos» o «ahorrar costes de los productos». Los objetivos deben ser específicos, como mejorar la utilización del 80 al 98% o reducir los costes de los productos un 7% anual.

A continuación, los equipos utilizan una escala de cinco puntos (1 significa «ninguna posibilidad» y 5 es «seguro») para evaluar la probabilidad de que la asociación dé los resultados deseados en cada una de las cuatro categorías principales. Se otorga un punto extra (lo que eleva la puntuación hasta 6) si el resultado arroja una ventaja competitiva sostenible al igualar o superar el punto de referencia del sector en esa área. Se suman las puntuaciones (la puntuación más alta posible es 24) para obtener una puntuación total de los pilotos para cada equipo.

Este es el punto en el que el día se pone interesante. Los equipos se vuelven a reunir en una sala y se presentan a sus pilotos y sus puntuaciones. Las reglas del juego están claras. Si una parte no entiende cómo se cumplirían los objetivos de la otra, debe esforzarse por que se aclare. No desafiar a un conductor implica un acuerdo y obliga a los socios a cooperar en ello. Los conductores cotizados por un proveedor de Wendy’s, por ejemplo, incluían la posibilidad de hacer más negocios con la filial canadiense de Wendy’s, Tim Hortons. El equipo de Wendy’s rechazó al conductor y le explicó que la dirección de la filial tomaba las decisiones de forma autónoma. Este es justo el tipo de expectativa que no se declara en la mayoría de las asociaciones y que, más tarde, se convierte en motivo de decepción.

Las expectativas que no se declaran en las asociaciones pueden convertirse más adelante en motivo de decepción.

Sin embargo, las expectativas se ajustan al alza con la misma frecuencia que a la baja. En varias ocasiones, los directivos que reaccionaron ante la presentación de un piloto se sorprendieron gratamente al descubrir un objetivo compartido que no se había planteado antes porque ambas partes habían asumido que no iba a funcionar con la otra.

La sesión de pilotos tiene un valor incalculable para poner sobre la mesa las motivaciones de todos y calibrar las expectativas de las dos partes. También ofrece un foro legítimo para discutir temas polémicos o aclarar las quejas del pasado. Durante una sesión de Wendy’s, la discusión se desvió por una tangente muy útil sobre por qué era caro cumplir las especificaciones de la empresa. En otra sesión memorable, escuchamos a un gerente del lado comprador de una relación decir: «Siento que este es un matrimonio que ha llegado a un punto en el que no cree que soy tan hermosa como antes». Su homólogo espetó: «Bueno, tal vez usted ya no sea la mujer con la que me casé». La franqueza del debate posterior permitió a las dos partes volver a centrarse en lo que podían ganar trabajando juntas. Como Judy Hollis nos habló sobre la sesión de Wendy’s-Tyson, «Lo que nos presentaron durante el intercambio de conductores confirmó que podríamos tener una relación más profunda con ellos. Si hubiéramos visto cosas que estaban ahí solo para complacernos, no habríamos estado dispuestos a seguir adelante con una relación más profunda».

La búsqueda de la compatibilidad

Una vez que las dos partes lleguen a un acuerdo sobre los resultados empresariales que esperan lograr, la atención se centra en el entorno organizativo en el que funcionaría la asociación. En una nueva sesión, las dos partes considerarán conjuntamente hasta qué punto creen que existen ciertos factores clave que denominamos «facilitadores» para apoyar la empresa. Las cuatro más importantes son la compatibilidad de las culturas corporativas, la compatibilidad de la filosofía y las técnicas de gestión, un fuerte sentido de reciprocidad y la simetría entre las dos partes. Se pide al grupo, en su conjunto, que puntúe —de nuevo, en una escala de cinco puntos— los puntos fuertes percibidos por los facilitadores. (Esto implica, por supuesto, que los participantes tienen un historial de interacciones en el que basarse. Si la relación es nueva, los directivos tendrán que dedicar algo de tiempo a trabajar en proyectos conjuntos antes de poder realizar esta evaluación.)

Para la cultura y la filosofía y las técnicas de gestión, el objetivo no es buscar la igualdad. Los socios no tienen por qué tener culturas o enfoques de gestión idénticos; algunas diferencias son benignas. En cambio, se pide a los participantes que tengan en cuenta las diferencias que seguramente crearán problemas. ¿La dirección de una empresa impone la toma de decisiones a la organización mientras los ejecutivos de la otra emiten órdenes desde arriba? ¿Una parte se compromete con la mejora continua y la otra no? ¿Se compensa a las personas de formas contradictorias? El líder de la sesión debe contrarrestar la tendencia natural de los grupos a pintar un panorama demasiado optimista de lo bien que encajarían las organizaciones. Puede lograrlo pidiendo un ejemplo para ilustrar cualquier similitud cultural o de gestión que puedan citar los participantes. Una vez que el ejemplo esté sobre la mesa, alguien de la sala suele contraatacarlo diciendo: «Sí, pero también esto…”

Un sentido de reciprocidad (de propósito y perspectiva compartidos) es vital. Ayuda a las organizaciones a dejar atrás una mentalidad de suma cero y a respetar el espíritu de asociación, incluso si los ingresos de uno de los socios están bajo presión. Puede extenderse a la voluntad de integrar sistemas o compartir determinada información financiera. La simetría suele significar una escala, una posición en el sector o una imagen de marca comparables. Pero incluso si dos empresas son muy diferentes en estos aspectos, podrían asignarse una puntuación alta en simetría si tienen el mismo poder sobre el éxito de la otra en el mercado, tal vez porque la empresa más pequeña suministra un componente que es único, escaso o fundamental para la ventaja competitiva de la empresa más grande.

Más allá de estos cuatro facilitadores principales, quedan otros cinco por evaluar: competidores compartidos, proximidad física, potencial de exclusividad, experiencia previa en relaciones y usuarios finales compartidos. Cada uno puede sumar un punto al total, con una puntuación máxima de 25 como facilitador. Estos factores no paralizarán una asociación si están ausentes, pero cuando están presentes, profundizan la conexión. Piense en la cercanía adicional que debe haber dado a la asociación entre McDonald’s y Coca-Cola en la década de 1990, ya que a ambas compañías les encantaba odiar Pepsi (que en ese momento era propietaria de las franquicias Kentucky Fried Chicken, Taco Bell y Pizza Hut, lo que le daba más ubicaciones que McDonald’s). La proximidad física sin duda añade una dimensión a la asociación que Wendy’s tiene con el proveedor de salsas T. Marzetti. Con ambas sedes en Columbus (Ohio), el personal de I+D de las dos empresas puede colaborar fácilmente. También vimos las ventajas de la proximidad en la asociación de 3M y Target. Los directores de Twin Cities, acostumbrados a interactuar a través de organizaciones benéficas locales, organizaciones artísticas y esfuerzos de creación de comunidades, encontraron fácil colaborar en su trabajo.

Valga la pena evaluar estas cuestiones con cuidado y precisión, a veces considerable, ya que las puntuaciones de los facilitadores y los conductores en la primera sesión dan una receta para la asociación. La exposición «La matriz de propensión a asociarse» muestra cómo las puntuaciones indican qué tipo de asociación sería mejor: una asociación de tipo I, II o III o simplemente una relación de plena competencia. Los tipos implican diferentes niveles de complejidad administrativa y uso de los recursos. En el tipo I, las organizaciones se reconocen entre sí como socias y coordinan las actividades y la planificación de forma limitada. En el tipo II, las empresas integran actividades que incluyen varias divisiones y funciones. En el tipo III, comparten un nivel de integración significativo, y cada uno ve al otro como una extensión de sí mismo. Las asociaciones de tipo III equivalen, en terminología de alianzas, a las alianzas estratégicas, pero tenemos cuidado de evitar un lenguaje tan cargado de valores porque no debe implicar que una mayor integración sea mejor que una menor integración.

La matriz de propensión a asociarse

Para poner esto en perspectiva, recuerde que Wendy’s comenzó por consolidar sus compras en 225 proveedores. De ellos, solo los 40 mejores están pasando por el proceso del modelo de asociación. Y parece que solo algunas de las asociaciones acabarán siendo de tipo III. Quizás 12 o 15 sean de tipo II y unos 20 de tipo I. Parece una distribución adecuada. No queremos que los participantes aspiren a formar asociaciones de tipo III. Simplemente queremos que se adapten al tipo de relación a la situación empresarial y al entorno organizacional.

Naturalmente, los gerentes de la sala no tienen que aceptar simplemente la receta. Si el resultado les sorprende de alguna manera, puede que sea el momento de comprobar la realidad. Deberían preguntarse: «¿Es razonable comprometer los recursos para este tipo de asociaciones, dado lo que sabemos de nuestros conductores y los facilitadores?» Si la respuesta es dudosa, la última sesión del proceso, que se centrará en los requisitos de gestión de la asociación, aclarará las cosas.

Elementos de acción y plazos

En la tercera sesión, el grupo vuelve a reunirse en su conjunto para centrarse en los componentes de gestión, es decir, las actividades y los procesos conjuntos necesarios para lanzar y mantener la asociación. Si bien los impulsores y los facilitadores determinan qué tipo de relación sería mejor, los componentes de gestión son los pilares de la asociación. Incluyen capacidades de planificación, controles operativos conjuntos, comunicación y distribución de riesgos y recompensas. Son universales en todas las empresas y en todos los entornos empresariales y, a diferencia de los impulsores y los facilitadores, están bajo el control directo de los directivos implicados.

Los dos equipos desarrollan conjuntamente planes de acción para poner en marcha estos componentes a un nivel adecuado para el tipo de asociación. Los participantes reciben una tabla de componentes, ordenados por importancia (una parte de dicha tabla se muestra en la exposición «Componentes de gestión de las asociaciones»). La primera tarea consiste en que los equipos determinen el grado en que los componentes ya están en su lugar. Se trata de un proceso rápido; los participantes analizan los componentes de la tabla y observan si cada tipo de actividad se realiza a un nivel alto, medio o bajo. En términos generales, los componentes deberían ser de un nivel alto para las asociaciones de tipo III, un nivel medio para las de tipo II y un nivel bajo para las de tipo I.

Componentes de gestión para las asociaciones

Bajo el epígrafe de controles operativos conjuntos, por ejemplo, una asociación de tipo III implicaría desarrollar medidas de rendimiento de forma conjunta y centrar esas medidas en el rendimiento combinado de las empresas. Una asociación de tipo II, por el contrario, implicaría medidas de desempeño que se centren en el desempeño individual de cada empresa, independientemente del desempeño del socio. En una asociación de tipo I, las empresas no trabajarían juntas para desarrollar medidas de rendimiento que fueran satisfactorias para ambas partes, aunque podrían compartir sus resultados.

Para cada componente de gestión, el grupo debe describir lo que hay que hacer, si es que hay algo, para pasar del estado actual al nivel de capacidad que exige la asociación. En este sentido, es útil volver a centrarse en los impulsores acordados en la primera sesión y empezar a desarrollar planes de acción en torno a cada uno de ellos. En estos planes de acción se hacen evidentes las deficiencias de los componentes de gestión actuales. Puede ser, por ejemplo, que el logro de un objetivo en particular dependa de una planificación conjunta sistemática, pero el grupo acaba de decir que la planificación se lleva a cabo a un nivel bajo. Está claro que hay que acelerar la planificación.

Una de las necesidades que quedó clara en la sesión de Tyson-Wendy’s era aumentar la comunicación en los niveles superiores. La gente a nivel operativo de las dos empresas se comunicaba de forma regular y eficaz, pero eso no tenía paralelo en la cúpula. Joe Gordon, gerente de productos básicos de Wendy’s, explicó por qué esto era un problema: «Todas las abejas obreras a veces llegamos a un punto en el que tenemos obstáculos en nuestra relación diaria y puede que en el pasado hayamos dejado de intentar superarlos». Tras esbozar un plan de acción para que los equipos de alta dirección se reunieran para hablar, esos problemas se hicieron más fáciles de abordar.

Cuando los participantes se van, se van con las acciones, los plazos para llevarlas a cabo y una designación de las partes responsables. El hecho de que se logre tanto en un período tan breve es una fuente de motivación continua. Donnie King, que dirige las operaciones avícolas de Tyson, admitió que se había mostrado escéptico al ir a la reunión. «Suele creer que va a ser un proceso en el que se siente alrededor de la fogata, se coge de la mano y canta ‘Kumbaya’ y nada cambia», dijo. Pero cuando se fue de la reunión, sabía que sí que habría cambios.

Una herramienta versátil

La calidad actual de la interacción y la cooperación entre Tyson Foods y Wendy’s International sugiere que el modelo de asociación es eficaz no solo para diseñar nuevas relaciones, sino también para solucionar las relaciones problemáticas. Hoy en día, Wendy’s compra mucho a Tyson y cree que la asociación genera un valor similar al de las otras asociaciones con los ingredientes clave de Wendy’s. Richard Bond, de Tyson, nos dijo: «Hay un mayor nivel de confianza entre las dos empresas. Hemos participado más en las normas de control de calidad y en la forma en que Wendy’s audita nuestras plantas [por parte de Wendy’s], en lugar de que nos dicten [esos procesos]».

Los grupos de I+D y marketing de las dos empresas han empezado a explorar nuevos productos que permitan a Wendy’s ampliar su menú, con Tyson como proveedor clave. En una entrevista reciente, le pedimos al director de gestión de la cadena de suministro de Wendy’s, Tony Scherer, que recordara las tensas conversaciones de la sesión de asociación de diciembre de 2003, y nos preguntamos si esa historia seguía influyendo en la relación. «No», dijo. «La verdad es que siento que lo hemos dejado caer ahora y podemos seguir adelante».

Para otras empresas, el modelo de asociación ha dado sus frutos de diferentes maneras. Colgate-Palmolive lo utilizó para ayudar a alcanzar objetivos financieros ambiciosos con los principales proveedores de productos innovadores. TaylorMade-Adidas Golf Company la utilizó para estructurar las relaciones con los proveedores en China. En International Paper, el modelo ayudó a alinear las expectativas entre dos divisiones que se abastecen mutuamente y tienen pérdidas y ganancias distintas. Y le sirvió de mucho a Cargill cuando la empresa quiso que varias de sus divisiones, todas con Masterfoods USA por separado, presentaran una cara más unificada al cliente. La sesión fue difícil de manejar, con siete grupos de Cargill que interactuaron con tres divisiones de Masterfoods, pero las idas y vendidas generaron una amplia gama de beneficios, desde una mejor utilización de una planta de cacao de Cargill en Brasil hasta una cobertura más eficaz del riesgo de los precios de las materias primas en Masterfoods.

Pero centrarse únicamente en estas historias de éxito es perder gran parte del sentido del modelo. Diríamos que igual de valiosas son las sesiones en las que los participantes descubren que su visión de la asociación no está justificada por los beneficios que cabe esperar razonablemente que produzca. En cuestiones del corazón, puede que sea mejor haber amado y perdido, pero en las relaciones comerciales, es mucho mejor haber evitado la pérdida de recursos y los persistentes resentimientos de una asociación fallida. Estudie las relaciones que han acabado siendo decepciones para una de las partes o para ambas y encontrará un tema común: expectativas desajustadas y poco realistas. Los ejecutivos de cada empresa utilizaban la misma palabra, «asociación», pero imaginaban relaciones diferentes. El modelo de asociación garantiza que ambas partes vean la oportunidad entera y únicamente por lo que es.