Por qué Saturno estaba destinado a fallar

Es doblemente deprimente ver Saturno hace su última reverencia. Deprimente, porque siempre es difícil ver a los empleados leales perder sus trabajos. También es deprimente, porque muchas de las marcas obituarios recién escritos paso por alto por completo las verdaderas razones de la caída de Saturno y el verdadero daño que la marca causó a GM.

Para entender por qué Saturno estaba destinado a fallar, debe viajar a un gélido día de enero de 1985 en Warren, Michigan. Fue allí donde el presidente de GM Roger B. Smith anunció con orgullo su primera placa de identificación nueva en más de medio siglo. Saturn se concibió como una respuesta específica a la creciente amenaza que representan los coches asequibles y que ahorran combustible que se lanzan a los Estados Unidos desde Japón. En otras palabras, Saturno es un ejemplo clásico de marca de caza — una marca creada para enfrentarse a la competencia con precios bajos. Smith lo admitió en el acto de presentación y dijo a los periodistas: «En Saturno tenemos la respuesta de GM —la respuesta estadounidense— al desafío japonés».

Los primeros Saturns salieron al mercado en 1990 y rápidamente alcanzaron algunos de los índices de recompra y satisfacción de los clientes más altos del sector. En 1996, los pedidos superaban la capacidad de producción de Saturn, y la destreza de la marca en la lucha se confirmó aún más cuando un estudio de concesionarios reveló que el 50% de estos pedidos procedían de personas que, de otro modo, habrían comprado una importación japonesa. Muchos comentaristas recuerdan este período de operaciones de Saturn y lo relatan con nostalgia como prueba del otrora gran éxito de la marca.

Solo un inconveniente: como muchas marcas de cazas diseñadas para enfrentarse a competidores de bajo precio, Saturn no fue muy rentable desde el principio y, como resultado, fue totalmente insostenible. Sus costes iniciales de instalación, de 5000 millones de dólares, pronto se ampliaron, ya que los precios de los subcompactos de Saturno no podían cubrir los enormes costes de una planta dedicada con enormes costes operativos que producían coches que compartían muy pocas piezas con otras marcas de GM. Para el año 2000, Saturno perdía 3000 dólares por cada coche que vendía.

Pero un coste aún mayor para GM fue el tiempo que perdió creando una marca que creía que podía luchar contra sus rivales japoneses. El enorme cambios estratégicos que GM se ha visto obligada a hacer durante el último año realmente debería haberse hecho en la década de 1990. Si tan solo Roger Smith no hubiera creído que Saturno era la «clave de la competitividad, la supervivencia y el éxito a largo plazo de GM como productor nacional», la empresa habría actuado más rápido y antes para fijar su actividad principal. La idea de que otra marca, en lugar de menos marcas, era el camino a seguir se convirtió en una distracción colosal.

No llore por la pérdida de Saturno. La marca debe recordarse como un fracaso desde el principio por tres razones. En primer lugar, no cumplió su misión de defenderse de las importaciones japonesas que ahora domina el mercado estadounidense. En segundo lugar, se las arregló para perder miles de millones de dólares en un momento en que GM necesitaba cada centavo que podía reunir. En tercer lugar, Saturno representa quizás la mayor explicación de la precaria situación actual de GM. La muerte de Saturno no tuvo lugar el miércoles de esta semana. Comenzó una fría mañana en Michigan, hace un cuarto de siglo, con el lanzamiento de un modelo de negocio con graves defectos.