«Tenemos que intensificar nuestro sentido de urgencia»: entrevista con Meg Whitman

Cuando Meg Whitman se convirtió en directora ejecutiva de Hewlett-Packard, en 2011, estaba tomando las riendas de una empresa gravemente dañada. Whitman fue la tercera alta ejecutiva en solo tres años, y sus predecesores inmediatos, Mark Hurd y Léo Apotheker, se enfurecieron en desgracia. HP, que alguna vez fue un modelo de innovación y éxito, perdió el rumbo.

Whitman no era un candidato obvio para el puesto. Como directora ejecutiva de eBay, cargo que ocupó de 1998 a 2007, se ganó elogios por guiar con éxito a la empresa de una startup de 30 personas a una potencia que cotiza en bolsa. Pero luego pasó a la política y gastó una gran parte de su fortuna en una candidatura infructuosa a gobernadora de California. También se unió a varios consejos de administración, incluido el de HP. Cuando Apotheker fue destituido tras solo 11 meses en el cargo, debido en parte a su desastrosa decisión de comprar la empresa de software británica Autonomy, que provocó una cancelación de 8 800 millones de dólares, el consejo de administración de HP le pidió a Whitman que interviniera.

En sus cuatro años y medio en el cargo, Whitman ha recuperado la estabilidad. Pero lo ha hecho con un coste considerable, ya que ha presidido los despidos de unos 85 000 empleados. A finales de 2015, lideró la división de HP en dos nuevas empresas de más de 50 000 millones de dólares. Ahora es la directora ejecutiva de Hewlett Packard Enterprise, que se centra en el software y los servicios empresariales, y presidenta de HP Inc., que mantiene los negocios de ordenadores personales y ordenadores de HP.

La era Whitman en HP

Hewlett-Packard ha sufrido cambios drásticos desde que Meg Whitman asumió el mando, hace menos de cinco años.

Septiembre de 2011

Nombra CEO a Whitman

Octubre de 2011

Completa la compra de Autonomy por 11 100 millones de dólares

Abril de 2012

Introduce el reciclaje gratuito de productos electrónicos en Staples para todas las marcas

Mayo de 2012

Presenta su primer centro de datos con consumo neto cero de energía

Anuncia planes para despedir a unos 27 000 empleados

Febrero de 2013

Lanza la nueva serie HP Officejet Pro X, reconocida por el Guinness World Records por el tiempo más rápido de impresión entre las impresoras de escritorio en color de oficina

Abril de 2013

Presenta Moonshot, el primer servidor definido por software del mundo

Mayo de 2014

Lanza Helion, una cartera de productos y servicios de computación en la nube de código abierto para la empresa

Junio de 2014

Duplica el objetivo de despidos a 50 000

Octubre de 2014

Presenta Sprout y Multi Jet Fusion como parte de su nuevo «ecosistema de realidad mixta»

Abril de 2015

Anuncia la venta de Snapfish (adquirida en 2005)

Mayo de 2015

Adquiere Aruba Networks para redes de campus y ContexTream para la virtualización de funciones de red

Septiembre de 2015

Anuncia hasta 30 000 nuevos despidos

octubre de 2015

Se deshace de Tipping Point

noviembre de 2015

Se divide en Hewlett Packard Enterprise y HP Inc.

Whitman habló con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, sobre el liderazgo, el género y los desafíos de revivir un icono vacilante. Los siguientes son extractos editados de esa conversación.

HBR: La división de HP implicó grandes costes y grandes despidos. ¿Cómo sabrá que ha merecido la pena?
Whitman: La separación se considerará un éxito si las dos empresas prosperan como líderes del sector. Ya veo la diferencia en la forma en que se gestionan. Dion Weisler, el CEO de HP Inc., se centra en sus negocios; yo me centro en los míos. Había subestimado el beneficio de la concentración, porque no puede ponerlo en un modelo de flujo de caja. Es un acelerante notable.

Algunos inversores parecen escépticos. ¿Qué es lo que no ven?
Cuando anunciamos la separación, el precio de las acciones subió, porque los inversores entendieron que cotizábamos con descuentos de conglomerados. Más recientemente, ambas acciones han estado bajo presión, como las de todos los demás. Pero no mido el éxito de la separación por el precio de las acciones de hoy o la semana que viene. Lo que importa es si estas dos empresas, a largo plazo, tienen más éxito de forma independiente del que habrían tenido juntas.

Es el CEO de Hewlett Packard Enterprise y también el presidente de HP Inc. ¿Por qué no hizo una división limpia con equipos completamente diferentes en la cúspide?
Esto fue en gran medida por diseño. Primero, cuando hace una separación como esta, tiene que haber alguien que pueda tomar decisiones justas que beneficien a ambas partes. Ni siquiera dijimos a los miembros del consejo a qué empresa iban a ir hasta aproximadamente un mes y medio antes para que pudieran ayudarme a tomar decisiones en beneficio de todos los accionistas anteriores a la división. En segundo lugar, estas dos empresas tienen que ser parientes muy cercanos, trabajar juntas en ofertas para clientes y socios. Y tienen que ser los mejores amigos y apoyarse el uno al otro. Parte de mi función como presidente de HP Inc. es asegurarme de que trabajan juntos.

HP ha tenido algunos desafíos a lo largo de los años. ¿Por qué cree que ocurrió eso?
El mayor desafío al que se enfrentaba la empresa era que tenía demasiados directores ejecutivos en muy poco tiempo. Fui el tercer CEO en igual número de años. Eso es muy duro para una empresa. Y los tres directores ejecutivos tenían estrategias muy diferentes. Cuando hace cambios en el centro, se amplifican sobre el terreno en Singapur, Berlín o Río. La empresa no estaba segura de cuál era su estrategia y, por lo tanto, era difícil de ejecutar para todos.

¿Es un comienzo limpio para las dos empresas en términos de cultura?
Nada es nunca un comienzo limpio. Cuando asumí el cargo, teníamos más de 300 000 personas y un legado de 72 años. Pero creo que hicimos muchos avances en la evolución de la cultura antes de la división, y se ha acelerado, porque ahora tenemos dos empresas, cada una de la mitad del tamaño de la anterior, con liderazgo y verdadera responsabilidad por lo que son las empresas más pequeñas.

¿Qué tipo de impacto ha intentado tener en HP?
Cuando la junta me pidió que interviniera, lo hice porque pensaba que HP era un icono mundial y que nada estaba fundamentalmente mal en los huesos de la empresa. Teníamos la oportunidad —no del 100%, ni mucho menos— de dar un giro a esta empresa. Así que emprendimos un viaje de vuelta, que predije que duraría cinco años. Le dije: «¿Cuáles son los valores fundamentales de esta empresa? Identifiquemos lo que hace realmente bien y hagamos más de eso como presentador del cambio. Entonces hagamos una lista de tareas pendientes con las cosas que hay que arreglar». Así que volvimos a nuestros principios fundamentales y la empresa respondió.

Mencionó la función de la junta. Pero uno de los mayores problemas fue la desafortunada compra de Autonomy, que los directores habían aprobado. ¿Hasta qué punto eran responsables de la misma situación que intentaban solucionar?
La junta había cambiado mucho tras la partida de Mark Hurd, en 2010. Alrededor de la mitad de los directores eran ahora nuevos. Es cierto, el consejo de administración está al servicio de la empresa; supervisa la empresa. Pero si no tiene el CEO adecuado, no tiene ninguna posibilidad. Así que la junta consideró que era necesario reemplazar a Léo después de solo 11 meses. Fue muy difícil: la mitad de los directores no lo habían elegido, pero la otra mitad sí.

¿Cómo ocurrió la debacle de la autonomía? ¿No había ningún aviso?
Fue una tergiversación financiera. Estamos hablando de una empresa que fue auditada por una firma con mucha reputación. No era la firma de contabilidad de Bernie Madoff. Una de las ventajas de comprar una empresa pública es que las finanzas han sido auditadas. Pero si los libros están tergiversados, es muy difícil de averiguar, tal vez incluso para la firma de auditoría.

Restaurando el espíritu emprendedor

Cuando asumió el cargo, Rosabeth Moss Kanter escribió un artículo para HBR en el que decía que la admirada cultura de HP había muerto. La empresa ya no era «luchadora» ni «emprendedora». Llevaba una década por detrás de IBM en el cambio de modelo de negocio. Tenía razón y ¿ha podido mover la aguja?
Tenía razón en que HP había pasado por muchas cosas. Cuando las empresas cambian de director ejecutivo con frecuencia y obtienen malos resultados, hay una razón. Pero no pasé mucho tiempo preocupándome por cómo hemos llegado hasta aquí. Estaba decidido a dar la vuelta al barco. El primer paso fue decidir si escindiría el negocio de los ordenadores. La segunda fue alinear nuestra estructura de costes con la trayectoria de los ingresos, ya que en 2012 los ingresos cayeron más de un 5%. Cuando sus ingresos disminuyen, tiene que gestionar su estructura de costes de forma muy agresiva para ampliar los márgenes y ahorrar para invertir en lo que se necesita para arreglar la empresa. Luego tuvimos que volver a encender el motor de la innovación. Estábamos atrasados en algunas de las tecnologías más nuevas, porque la I+D se había reducido año tras año. Durante los últimos cuatro años, a pesar de que hemos reducido el personal y hemos tomado decisiones estratégicas difíciles, el gasto en I+D ha aumentado.

«[Esta] no era la firma de contabilidad de Bernie Madoff».

¿Qué innovaciones específicas ha desarrollado HP en los últimos años?
Nuestro servidor Gen9 es el servidor más vendido del mundo y tiene muchas más funciones y funciones que el Gen8. Nuestro almacenamiento basado totalmente en flash 3PAR está creciendo tres dígitos y somos un líder reconocido en innovación en redes. The Machine es el mayor proyecto de investigación de Hewlett Packard Labs y su objetivo es reinventar la informática en términos de rendimiento, eficiencia energética y seguridad. Y por parte de HP Inc., el equipo presentó recientemente nuestra visión para el futuro de la informática y la impresión 3D con el ecosistema de realidad combinada.

¿HP ha recibido suficiente crédito por su innovación?
Quizá no en la prensa pública, pero mire a Gartner e IDC. Gartner publica un informe del Cuadrante Mágico todos los años sobre lo que opina de la estrategia y las ofertas de varias empresas. Durante años estuvimos en el cuadrante inferior izquierdo. Hemos pasado básicamente de no tener productos en la parte superior derecha (lo que Gartner llama el Cuadrante Mágico) a tenerlos en 26 categorías, en todas las unidades de negocio y principales segmentos de productos en los que competimos.

¿Por qué la prensa popular no ve esto?
Creo que es porque la gente se pregunta: ¿Qué es lo único que HP ha hecho que lo arruina todo?

Quiere decir, ¿cuál es su «iPhone»?
Sí, ¿cuál es nuestro iPhone? ¿Qué es nuestro Amazon Web Services? Innovaciones como esa son pocas y distantes entre sí. Mi opinión es que tenemos que construir nuestra reputación producto por producto, servicio por servicio, bloqueando, abordando y entrando en el cuadrante de líderes. No hay ningún Big Bang, ningún producto que vaya a generar 30 000 millones de dólares en ingresos a corto plazo, pero hemos logrado enormes avances en cada uno de nuestros negocios.

¿Cómo definiría los principios fundamentales de HP, al menos antes de la división?
Es muy difícil matar el ADN de un fundador, y eso es bueno para HP. Dave Packard y Bill Hewlett han dejado la empresa durante muchos años. Ha habido muchas adquisiciones, muchos cambios. Pero los valores fundamentales aún se muestran: la capacidad de hacer una innovación increíble; la pasión por la atención y el servicio al cliente; retribuir a la comunidad. Dave y Bill fueron líderes de responsabilidad social y ambientalistas incluso antes de que esos fueran mandatos. Puede que hayamos pasado por momentos difíciles, pero vamos a redoblar la apuesta por esos valores.

¿Qué es lo que aún tiene que cambiar?
Hay cosas que queremos mejorar. Tenemos que intensificar nuestro sentido de urgencia. La empresa había perdido parte de su compromiso de ir al fuego, solucionar un problema, repararlo en 24 horas y resolverlo en 48. Así que nos esforzamos mucho en el sentido de la urgencia y en correr hacia el fuego. Nuestro negocio es complicado, pero normalmente los problemas de los clientes no mejoran con la edad. Mejoran cuando va a arreglarlos.

Liderando un cambio

¿Le ha resultado difícil liderar e inspirar cuando preside un cambio que ha incluido el despido de decenas de miles de personas?
Lo primero fue afirmar que se trataba de un cambio. Mencioné el problema y le expliqué cómo íbamos a reorientarnos y volver a ser una empresa exitosa. Fuimos muy sinceros con la gente. Cuando me postulé para gobernador de California, en 2010, aprendí que la repetición es su amiga. Así que nos comunicamos, nos comunicamos y luego nos comunicamos un poco más. También expusimos los hitos del proceso de cambio para que la gente supiera que no tenía que esperar cinco años para que pasara algo. Y tratamos de ser auténticos como líderes, diciéndole a la gente: Este es el desafío, esto es lo que estamos haciendo y así es como sabremos si hemos tenido éxito o no.

«Liderazgo auténtico» es un término que se usa mucho. ¿Qué significa para usted?
Tiene que ser exactamente quien es, porque en última instancia la gente lo superará si no lidera de una manera auténtica. Para mí, se trata de una comunicación muy simple y directa. Nuestra industria tiende a utilizar mucho lenguaje tecnológico, para complicar las cosas más de lo necesario. En una empresa de este tamaño, tiene que hablar con claridad y establecer los objetivos para que sus equipos puedan explicar lo que les pasa a los clientes, a los socios y a los demás.

Tiene que ser usted mismo, claro, pero ¿no tiene que desempeñar también el papel de líder?
Tiene que comunicar que cree que su objetivo puede lograrse. Y de hecho creí que podía. Algunos momentos fueron duros. Pero tiene que irradiar confianza. Tiene que celebrar las victorias a lo largo del camino. Lo aprendí en eBay, que había creado un valor en torno a la transparencia. Pierre Omidyar, el fundador de eBay, dijo que tenemos que operar en el mercado de forma transparente y que la cultura interna tiene que ser la misma, porque los compradores y los vendedores sabrán si operamos de manera diferente a nivel interno.

¿Ha terminado el cambio de HP?
Parcialmente. La separación solo fue posible gracias al éxito de nuestro proceso de cambio, y la decisión de separarnos tiene por objeto acelerarlo. Llevamos cuatro años en esto y ahora tenemos dos empresas. Hay más trabajo por hacer en ambas. Hewlett Packard Enterprise crecerá en muchos mercados este año. HP Inc. tiene algunos desafíos porque los mercados de ordenadores e impresoras tienen desafíos. Pero está ganando cuota de mercado. Y lo único que puede pedirle a una empresa en un mercado en declive es que gane acciones.

Una filosofía del liderazgo

Hablemos más sobre su experiencia en eBay. Dirigía una empresa relativamente pequeña que todavía estaba cerca de su fase de puesta en marcha a medida que crecía. ¿Qué se necesitó?
Creo firmemente en el liderazgo situacional. HP es un cambio radical. eBay fue una historia de crecimiento. El desafío en eBay era cómo mantenerse al día con una tasa de crecimiento mensual compuesta del 70%. Pero los principios del liderazgo eran los mismos: estrategia clara, bien comunicada, bien calculada. Celebre las victorias y haga que la gente, incluido usted, rinda cuentas por los resultados. Cuando es el CEO de una empresa de 30 personas que crece hasta alcanzar las 15 000 personas, como lo hizo eBay, tiene que seguir reinventándose a medida que la empresa crece.

Parece que tiene una filosofía de liderazgo determinada. ¿De dónde viene eso?
La Escuela de Negocios de Harvard tuvo un gran impacto en mí. Pero sobre todo es por experiencia. Sigo haciendo cosas que aprendí en Procter & Gamble hace 30 años. He trabajado en Bain, Disney, Hasbro, FTD, Stride Rite, eBay y Hewlett-Packard. Soy el producto de una variedad de experiencias en varios sectores en situaciones empresariales muy diferentes.

¿Cuáles son las reglas básicas que ha aprendido a lo largo del camino?
Primero, tiene que ofrecer los resultados. Tiene que hacer lo que dice que va a hacer para aumentar la credibilidad dentro de su organización, con sus clientes y con sus socios. En segundo lugar, necesita a las personas adecuadas en los trabajos correctos, en el momento adecuado y con la actitud correcta. Suena fácil, pero es muy difícil. En eBay, alguien que era perfecto cuando era una empresa de 40 millones de dólares no lo era tan cuando creció hasta alcanzar los 4 000 millones de dólares. Y la actitud marca una gran diferencia: quiere entusiasmo, puede hacerlo, con el vaso medio lleno. Me ha llevado un par de años conseguir la dinámica de equipo adecuada en Hewlett-Packard.

¿Qué leyó mal al principio?
Lo he dicho a menudo, pero siempre puede avanzar más rápido de lo que cree para poner al equipo en su lugar. He tenido que aprender esta lección muchas veces a lo largo de mi carrera. Puede que algunos directores ejecutivos quieran una dinámica de equipo diferente a la mía, pero tiene que hacerlo bien y tiene que hacerlo rápido. Siempre duda en moverse lo suficientemente rápido. Ojalá me hubiera mudado más rápido.

«Necesita a las personas adecuadas en los trabajos correctos y con la actitud correcta».

¿Qué nuevas habilidades de liderazgo tuvo que aprender en HP?
En primer lugar, la escala es enorme. Muy pocas personas han dirigido una empresa de 110 000 millones de dólares. Todo tiene más ceros, más complejidad, más países, más jurisdicciones fiscales. Tuve que aprender a desentrañar la complejidad. La segunda es la comunicación. No sé si habría tenido éxito en Hewlett-Packard al salir de eBay. Ese período de dos años y medio como candidato a gobernador marcó una gran diferencia. Mis habilidades de comunicación mejoraron mucho. Cuando intenta dar un giro y liderar a la gente, no se trata de los hechos y las cifras. Tendemos a tener el hemisferio izquierdo del cerebro: este es el mercado total disponible, esta es nuestra cuota de mercado, esta es la rentabilidad del capital invertido. Pero cuando se da la vuelta a una empresa a esta escala, se trata de las historias que cuenta. Lo aprendí durante la campaña electoral, se podría argumentar que demasiado tarde.

Siempre hay otra oportunidad de postularse para gobernador.
No lo creo.

¿Qué más necesitaba aprender?
Desarrollé una piel mucho más gruesa, lo que me ayudó porque la gente era muy crítica cuando me nombraron CEO de HP. Hágase la prueba. En comparación con cuando me postulé para un cargo, gestionar las críticas en HP ha sido fácil.

¿Lee la prensa?
Tengo un equipo que me dice si hay algo que necesite saber. Si hay un tema recurrente, tiene que prestar atención. Pero la verdad es que no lo leo. Cuando me postulé para gobernador, leí la prensa. Probablemente sea un error.

¿En qué cree que debe centrarse realmente un CEO?
En primer lugar, necesita la estrategia correcta. Una ejecución menos que perfecta contra la estrategia correcta probablemente funcione. Una ejecución al 100% contra una estrategia equivocada no lo hará. Lo siguiente es encontrar a las personas adecuadas. Y a gran escala, no tiene más remedio que instrumentar el negocio. Era diferente en eBay. Yo era el empleado número 30 y, al final, tenía un instinto: casi podía entender lo que le pasaba a la empresa. Podría tener un par de conversaciones, ver algunos números de alto nivel y lo sabría. Pero en HP tiene que tener un plan y hay que medir ese plan. No obtiene lo que espera, obtiene lo que inspecciona. A escala, no puede simplemente sentirlo, sino que tiene que tener las métricas. Lo controlamos todo, así que en cuanto algo se desvía, lo sabemos.

¿Cómo puede aumentar las probabilidades de que vaya por el camino estratégico correcto?
Aprendí a hacer estrategia durante nueve años en Bain, y me ha servido de mucho, porque hay una fórmula para ello. Se trata de quiénes son sus clientes, quiénes son sus competidores, qué estructura de costes necesita y qué cosas no va a hacer. Esa es la decisión más difícil para las empresas, porque todos tenemos ojos más grandes que el estómago.

¿Cuál es su objetivo estratégico para la nueva Hewlett Packard Enterprise?
Queremos ofrecer soluciones de vanguardia que ayuden a los clientes a optimizar su TI tradicional y, al mismo tiempo, a crear un futuro seguro, compatible con la nube y preparado para los dispositivos móviles que se adapte a sus necesidades.

¿Qué le gustaría que dijera el mundo sobre HP cuando termine?
Me encantaría que nuestros clientes dijeran que Hewlett Packard Enterprise ayudó a sus empresas a transformar una infraestructura de TI antigua, rígida y antigua en un entorno que les ayudó a triunfar en el mercado. Me encantaría que HP Inc. fuera conocida por seguir siendo el líder mundial en impresoras y ordenadores y quizás que hubiera capturado algunas nuevas áreas adyacentes, como la impresión 3D.

Un CEO que resulta que es una mujer

Algunas directoras ejecutivas están encantadas de hablar de temas de género, otras no. ¿Se ve a sí misma como una «mujer directora ejecutiva» o simplemente como una directora ejecutiva? ¿Y hay cuestiones de género en un puesto como el suyo?
Soy una directora ejecutiva y resulta que es una mujer. A veces el género puede influir en la forma en que lidera, pero no siempre. Todos somos producto de nuestra educación y nuestras experiencias. Me centro en el hecho de que tengo que ofrecer resultados y tengo que ser auténtico, y algunos elementos de mi personalidad (puntos fuertes y débiles) brillan en mi liderazgo. Hace muchos años dejé de pensar en ser mujer en el lugar de trabajo porque no iba a cambiarlo. Dios me dio la sabiduría para saber qué puedo cambiar y qué no, y puedo cambiar la forma de abordar las finanzas o la forma de comunicarme.

¿El listón es más alto para las mujeres en la cima?
Tiene que ser muy bueno en lo que hace, hombre o mujer, y tal vez al principio las mujeres tenían que ser un poco mejores. En 1979, por ejemplo, solo había cuatro mujeres en mi clase de ingreso en Procter & Gamble. Pero nunca me sentí muy en desventaja. Solo tenía que ofrecer resultados, que fuera divertido trabajar con él, que fuera fácil trabajar con él y entusiasmado. Había hecho muchos deportes de niña, así que sabía cómo formar parte de un equipo.

Muchos líderes, hombres y mujeres, citan su experiencia practicando deportes de equipo como una ventaja importante. ¿Puede hablar más sobre eso?
Lo mejor de los deportes de equipo es que no se gana a menos que todos jueguen en su posición. ¿Ha visto alguna vez a un grupo de niños de cinco años jugar al fútbol? Todos se dejan llevar por la pelota y no es muy efectivo. La capacidad de jugar a la defensa y a la ofensiva, de conocer su posición, de saber de qué es responsable, todo eso se aprende haciendo. Eso no significa que no haya muchos empresarios exitosos que nunca hayan practicado deportes de equipo, pero para mí, ese enfoque de «todos para uno, uno para todos», dirigido por un entrenador, formó parte de la forma en que aprendí a liderar.

Ha tenido una carrera exitosa. Ha ganado dinero. ¿Qué es lo que lo hace seguir adelante?
Acepté el puesto porque creo que empresas como HP son la esencia de lo que hace que este país sea grande y han tenido un impacto muy positivo en el mundo. Pensé que importaba lo que le pasara a la empresa. También me gustan los desafíos, y esto es un desafío. Ha sido muy divertido. Hay días en los que quiero arrancarme los pelos, pero la empresa tiene un papel real que desempeñar en la industria y creo que lo hemos redefinido.