Necesitamos líderes más maduros

«Mi idea es mejor».
«No lo es».
«Si no utilizamos mi idea, ¡no voy a jugar!»
«Está bien, ya no me gusta».

¿Una discusión entre los alumnos de sexto grado en el patio del colegio? Lamentablemente no. En los últimos meses, hemos visto cómo la actitud anterior se refleja en los pasillos de las salas de juntas gubernamentales y corporativas de todo el país. La arrogancia, los pucheros, las rabietas, los ataques personales y la traición a la confianza parecen estar a la orden del día. Situaciones en Hewlett-Packard, Yahoo! , y News Corp demuestran el tipo de liderazgo sandbox que prevalece demasiado en este momento. El momento no podría ser peor. Los problemas actuales del país, por muy vastos y abrumadores que sean, parecen secundarios a los caprichos de los niños mimados, que no quieren jugar bien juntos. En un momento en que necesitamos un liderazgo sólido y firme más que nunca, parece que escasean los adultos que actúen como, bueno… como adultos.

Este mal comportamiento no es necesariamente algo nuevo. Antes se había descubierto que el decoro, el autocontrol, el compromiso y el honor faltaban tanto en el ámbito político como en la alta dirección. Y para ser justos, muchos líderes —incluso diría que la mayoría— son personas honestas, trabajadoras y dedicadas. Pero así como los granos de arena que llegan a un molino hacen que el pan no sea comestible, el liderazgo que llama la atención tanto en el sector público como en el privado hoy en día es igual de venenoso.

En pocas palabras, necesitamos líderes más maduros, ahora.

La madurez es perspectiva basada en la experiencia y conciencia de sus patrones y factores desencadenantes emocionales. Es la habilidad de suprimir los impulsos y dominar las reacciones emocionales. Muchos de nuestros líderes actuales tienen otras habilidades de liderazgo excelentes, pero solo unos pocos notables son capaces de controlar sus impulsos y anteponer las necesidades de los demás.

La clave es el control. Todos los días nos enfrentamos a decisiones que tienen implicaciones a corto y largo plazo. Los adultos maduros pueden defenderse de los impulsos a corto plazo teniendo en cuenta el largo plazo; esto es lo que les ayuda a mantener el control.

Del mismo modo, los mejores líderes con los que he trabajado son maestros de sus emociones. Los frenan cuando la situación lo exige o se sueltan cuando tiene el máximo impacto. A veces, tiene que estar quieto e impenetrable; en otros momentos, tiene que ser capaz de dar un puñetazo contra la mesa. No se trata de si es normalmente una persona tranquila o intensa. Es su habilidad para dominar sus tendencias y reacciones emocionales. Debe desarrollar la habilidad de adaptar la emoción a las exigencias de la situación. De cualquier manera, usted mantiene el control.

No es fácil y la madurez de los ejecutivos tarda en acumularse, aunque hemos visto que no siempre viene acompañada de experiencia. En cualquier caso, ya sea un CEO actual o un aspirante a CEO, hay formas de acelerar esta capacidad de forma intencionada.
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Conozca sus factores desencadenantes**. Los líderes a veces están tan consumidos por las responsabilidades del día a día que rara vez se detienen a reflexionar sobre cómo y ante qué reaccionan. Pero entender sus propios factores desencadenantes y vulnerabilidades es imprescindible, tiene que reconocer el tipo de eventos que sacan a relucir lo peor de usted. Piense en las veces que se ha perdido el control o ha perdido el control. ¿Qué lo hizo estallar? Piense en los vicios que tiene y en las oportunidades que podrían llevar a la indiscreción. Sea realista. Entonces busque las señales sutiles que la gente emite en respuesta a su comportamiento. Si no le gusta lo que ve, corre el riesgo.
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Reúna una «junta directiva personal».** Todo el mundo tiene que desahogarse. Encuentre una persona o un grupo de personas en las que pueda confiar con las que compartir sus sentimientos y experiencias con honestidad, de modo que no se ponga a la defensiva ante la presión, y públicamente. Si no puede encontrar a esas personas en su organización (y muchos líderes no pueden), busque en otras partes de su red personal a personas que escuchen sus frustraciones y le den comentarios honestos sobre cómo lo perciben cuando muestra sus emociones.

Defina su código personal. La madurez se expresa a través de su juicio, lo que decide y cómo reacciona. Una de las mejores cosas que puede hacer para mejorar su juicio es defina su código personal , o sus creencias fundamentales sobre el trabajo y la vida. Tómese un momento para escribir cinco cosas en las que cree como líder. Comparta su lista con las personas que dependen de usted. Piense en lo poderoso que sería que su gente entendiera en qué cree en esencia y qué comportamiento es aceptable bajo su liderazgo.

Los líderes que anteponen su propia gratificación a las necesidades de los demás carecen de la capacidad de ver las consecuencias a largo plazo de sus acciones. Esto no es un buen augurio para ellos, ni para la economía ni para nuestro país. Es hora de que empecemos a incluir la madurez emocional y el control entre los «imprescindibles» de los líderes de todo el mundo.