Nos gustan los líderes que se infravaloran a sí mismos

La Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford preguntó a los miembros de su Consejo Asesor qué habilidades eran más importantes que aprendieran sus estudiantes de MBA. La respuesta más frecuente fue la autoconciencia: tener una visión precisa de sus habilidades, habilidades y defectos, además de entender cómo las personas perciben su comportamiento.

Gran parte de los libros de investigación sobre inteligencia emocional publicados en las últimas dos décadas refuerzan la importancia del autoconocimiento. Por ejemplo, los investigadores académicos han descubierto que las personas son más felices y se adaptan mejor cuando su visión de sí mismas coincide con la opinión de los demás sobre ellas. Y Korn-Ferry incluso ha publicado una investigación que sugiere que el desempeño financiero de una empresa está relacionado con el nivel de autoconciencia del equipo directivo de la empresa.

Pero, ¿la autoconciencia siempre es algo bueno? ¿Y cuántos gerentes lo tienen realmente?

Decidimos averiguarlo. Hemos profundizado en los datos de comentarios de 360 grados que describen a 69 000 gerentes vistos a través de los ojos de 750 000 encuestados de cientos de firmas. Descubrimos que las opiniones de los líderes sobre sí mismos generalmente no se ajustan a la forma en que los perciben otras personas.

Esta es la razón por la que hacemos esa declaración: primero, creamos una puntuación de referencia utilizando la puntuación media de todos los encuestados (jefe, compañeros y subordinados, pero excluyendo la autopuntuación). Luego analizamos la diferencia entre ese índice de referencia y las demás puntuaciones. La mayor diferencia que encontramos: la diferencia entre el índice de referencia y la autopuntuación.

Así que si los directivos no se ven a sí mismos con precisión, la siguiente pregunta lógica es la siguiente: «¿Los directivos tienden a sobrevalorarse o infravalorarse a sí mismos?» Tanto la sobrevaloración como la infravaloración podrían definirse técnicamente como la falta de conciencia de sí mismo. Y lo que es más importante, ¿corregir estos errores haría mejores líderes?

No necesariamente. Nuestra investigación sobre evaluaciones de 360 grados sugiere que tener una visión muy precisa de sus habilidades y aptitudes que esté exactamente en consonancia con las percepciones que los demás tienen sobre usted no siempre se traduce en valoraciones altas de su liderazgo.

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  Los líderes más eficaces se infravaloran a sí mismos

  Liderazgo Visual

  • Jack Zenger
  • Joseph Folkman

Medimos la diferencia entre la forma en que los directivos de nuestra muestra se valoraban a sí mismos y la forma en que los valoraban otros. Dividimos el diferencial general de los resultados en deciles y, a continuación, trazamos las puntuaciones de eficacia de liderazgo de esos deciles. En el siguiente gráfico, el número por debajo de las barras verticales muestra el tamaño del hueco, mientras que la altura de la barra muestra la eficacia de cada grupo según la valoración de sus compañeros.

Sorprendentemente, los líderes más eficaces no tenían el nivel más alto de autoconciencia. De hecho, cuanto más se infravaloraban a sí mismos, más se les percibía como líderes. Suponemos que esto se debe a una combinación de humildad, altos estándares personales y un esfuerzo continuo por ser mejor.

También descubrimos que los infravalorados tenían empleados más comprometidos:

¿Por qué tener una ilusión de superioridad (independientemente de que sea precisa) es tan perjudicial tanto para la eficacia del liderazgo como para la moral? ¿Es porque este líder transmite una actitud de arrogancia o autocomplacencia? ¿O es porque esta mentalidad elimina la motivación para el autodesarrollo? Sospechamos que las razones son muchas, sutiles y quizás estén entrelazadas.

Esto sugiere que tenemos que dejar de hacer hincapié en dar a las personas una conciencia general de sí mismas y pasarnos a hacer hincapié en ayudar a los líderes a darse cuenta de que casi todo el mundo es una combinación de «ases y espacios». Un aura de humildad siempre es superior. Esto contrasta con creer que es, como afirmó Mary Poppins, «prácticamente perfecto en todos los sentidos». (De alguna manera, fue capaz de retratar este sentimiento y seguir siendo querida… tal vez porque era un personaje ficticio.)

Teóricamente, tanto sobrevalorarse como infravalorarse son una especie de ceguera. Pero como muestran los datos anteriores, arrojan resultados muy diferentes.

Queríamos aclarar aún más este inesperado hallazgo sobre los puntos ciegos, por lo que comparamos las autovaloraciones de 16 competencias de liderazgo específicas con las valoraciones de otros. Un punto ciego de sobrevaloración representa el número de competencias en las que ha valorado su eficacia por encima de lo que otros lo han valorado. Así que, si se valoró mejor que los demás lo calificaron en ocho de las 16 competencias, y sus subordinados, compañeros y jefes lo valoraron mejor de lo que se calificó a sí mismo en el otro ocho, tendría un punto ciego sobrevalorado en total de ocho. Nuestros datos sobre los puntos ciegos sobrevalorados muestran lo siguiente:

Los que tenían un mínimo o ningún punto ciego sobrevalorado eran percibidos como el doble de eficaces que los que tenían un gran número de puntos ciegos sobrevalorados.

¿Hay algún inconveniente en infravalorarse a sí mismo? Si bien no aparece en nuestros datos, creemos que la respuesta es «a veces». Algunos de estos líderes gastan una gran cantidad de energía emocional en demostrar su valía ante los demás. Para otros, creemos que también reduce su disposición a aceptar tareas más grandes y desafiantes.

Uno de los resultados gratificantes de ver a las personas recibir comentarios de 360 grados de los demás es la tranquilidad y la alegría frecuentes que se producen cuando finalmente internalizan el hecho de que sus colegas las tienen en mucha más estima que a sí mismas. Es muy afirmativo. Es gratificante ver esa experiencia.

En resumen: cuanta más gente se sobrevalore a sí misma, mayor será la probabilidad de que tengan defectos mortales y menor será la probabilidad de que tengan algún punto fuerte. Sin embargo, cuantas más personas se infravaloren a sí mismas, mayor será la probabilidad de que tengan puntos fuertes y menor será la probabilidad de que tengan defectos mortales.

Existe una fuerte correlación entre la autoconciencia y el número de competencias que son puntos fuertes profundos, siempre y cuando todos entendamos que una autoconciencia positiva significa poseer también una dosis adecuada de humildad. Está claro que es valioso darse cuenta de que, si bien puede que sea bueno en algunas cosas, probablemente no lo sea en todo y, no importa lo bueno que sea, siempre puedo mejorar. De hecho, esto es lo que tratan las herramientas de retroalimentación, como los instrumentos de 360 grados.