Ahora podemos automatizar la contratación. ¿Es eso bueno?
por Peter Cappelli
Una de las cosas que ha cambiado desde la recesión es el enfoque que la mayoría de las empresas están adoptando con respecto a la contratación, en el que prácticamente todo lo relacionado con el proceso se automatiza o subcontrata. Como ocurre con todas las tendencias principales, esta lleva un tiempo en marcha, pero se ha visto impulsada por cinco años de implacable reducción de costes. Lamentablemente, el énfasis en la reducción de costes ha desviado la atención de los directivos del valor que deberían crear con estas nuevas prácticas de contratación más recientes, y ahí es donde está el futuro de la contratación.
Irónicamente, estos enfoques no empezaron como medidas de reducción de costes. La contratación (la reunión de candidatos) se pasó hace mucho tiempo a sitios web y software para simplificar el proceso de búsqueda de buenos candidatos en un mercado laboral ajustado. A partir de finales de la década de 1990, los empleadores que se enfrentaban a lo que entonces era un déficit de candidatos trataron de facilitar a los candidatos la solicitud publicando solicitudes simplificadas en línea y, a continuación, gestionándolas con un software de seguimiento de los candidatos. Luego, a medida que el mercado laboral cambiaba, la automatización era simplemente la forma más eficiente de hacer frente a una avalancha de candidatos. Cuando la economía se hundió primero en la recesión de 2001 y, luego, de manera masiva en la Gran Recesión que comenzó en 2008, los candidatos desempleados inundaron a los empleadores de solicitudes y las empresas no tuvieron más remedio que utilizar software para procesarlas y examinarlas.
La idea detrás del software de seguimiento de los candidatos era proporcionar una primera parte simple de los candidatos para comprobar si tenían las características básicas que los puestos requerían. El fondo que sobreviviera a ese recorte se entregaría entonces a los reclutadores, quienes luego los considerarían detenidamente a la hora de contratarlos. Pero durante la Gran Recesión, los propios reclutadores perdieron sus empleos, ¿por qué se quedan con ellos cuando no había contratación? A medida que las contrataciones comienzan a volver, las empresas intentan hacerlo sin volver a contratar a los reclutadores y, para ahorrar costes, en algunos casos tratan de hacerlo sin ningún reclutador.
¿Cómo es posible? Una mala forma ha sido reducir los requisitos del actual sistema de seguimiento de candidatos para descartar a todos los candidatos excepto a unos pocos. Es casi imposible hacerlo con precisión y una consecuencia probable es confiar demasiado en las credenciales o la experiencia que no son del todo relevantes para el trabajo.
Una forma obvia de arreglárselas sin los reclutadores es subcontratar todo el proceso de contratación y selección a un tercero. El crecimiento de estos subcontratistas de procesos de contratación (RPO) ha sido espectacular.
Otro enfoque razonable es automatizar aún más y utilizar la tecnología para gestionar algunas de las tareas más estandarizadas asociadas a la selección de los mejores candidatos. Piense en cada vez que lo contratan para un trabajo y en todos los pasos que siguió después de presentar su solicitud. Cada una de esas cosas ahora se puede hacer con ordenadores.
Pensemos, por ejemplo, en el proceso de comprobar las referencias. Eso lo pueden hacer ahora en línea empresas como SkillSurvey.com, que estandarizan el proceso y obligan a los árbitros a que lo hagan según su propio horario. También se puede eliminar la necesidad de llevar a los candidatos a las entrevistas con herramientas como Contrate a VUE.COM, que realizan entrevistas en vídeo estandarizadas que se puntúan y que los empleadores pueden revisar en su propio tiempo. Contratar IQ.com traslada el proceso de entrevistas a entrevistas telefónicas automatizadas que se graban y se evalúan para determinar su personalidad y otros atributos. ¿Cuál es el salario adecuado a pagar? Vendedores como salary.com o payscale.com puede decirle cuáles son los salarios de mercado para trabajos como el suyo en su comunidad y qué beneficios ofrecen la competencia.
¿Es bueno este enfoque automatizado? Un escenario que los enfoques automatizados eliminan es cuando el candidato inusual pero valiente que no se ajusta al molde tiene la oportunidad de persuadir al reclutador para que le dé una oportunidad. No cabe duda de que hay muchos buenos ejemplos en los que ese escenario funciona bien para todas las partes, pero hay muchísimas más historias en las que el candidato que no cumpla con los requisitos va a costar a la empresa mucho tiempo y dinero si lo contratan solo para demostrar al final que no fue una buena elección. Lamentablemente, la alternativa a las prácticas estandarizadas y basadas en datos no es un reclutador sabio, experimentado y con una mente abierta. Es más probable que sea un director de contratación que no tiene formación en selección el que «sigue sus instintos», lo que significa que contrata a alguien que se parece a él. Es difícil discutir los enfoques que se basan en los datos y las prácticas estándar para llevar rigor al proceso de contratación. Pero no es tan obvio si eso es lo que está sucediendo realmente.
Más allá del posible ahorro de costes y el rigor de estos nuevos procesos de contratación, hay una serie de razones por las que las empresas tienen que pensar más detenidamente en sus posibles costes (si se limita a transferir los costes de la contratación y la contratación a los costes de gestionar a un empleado deficiente, por ejemplo) y los posibles beneficios (como conseguir mejores talentos). Sí, este enfoque automatizado es bueno, pero solo si las empresas realmente crean valor con él.
Es difícil pensar en una decisión que sea más importante para una organización que determinar a quién contrata. Una de las razones por las que la contratación es aún más importante ahora que en el pasado es porque las empresas lo hacen con mucha frecuencia: una alta rotación significa una contratación continua, y la mayoría de las empresas ahora buscan cubrir las vacantes para todos los puestos, no solo para los que antes llamábamos «de nivel inicial». Recurrir a vendedores con experiencia en la contratación para ayudar en el proceso podría tener mucho sentido como forma de conseguir mejores candidatos y crear valor.
Pero las empresas aún no están ahí. Cuando se habla con estos vendedores y con los RPO, la historia que cuentan de manera abrumadora es que los clientes están interesados en sus servicios para reducir los costes de contratación. Eso no es malo per se. Lo que es malo es que los costes de contratación se convierten en el único objetivo.
La prueba de que reducir los costes es el objetivo principal viene cuando vemos que estos proveedores de contratación los gestiona no el departamento de recursos humanos del cliente sino el departamento de gestión de proveedores. Un enfoque de contratación barato que conduzca a malas contrataciones es una de las peores decisiones que se pueden tomar, dados todos los costes posibles asociados a una mala contratación y las ventajas de una buena contratación.
¿Por qué un empleador correría esos riesgos solo para ahorrar unos cuantos dólares por adelantado? Ocurre cuando los responsables ven los datos sobre los costes de la contratación, pero no los datos sobre los resultados de la contratación. Gestionamos lo que podemos medir y, sin pruebas de que las prácticas de contratación importen, simplemente reducimos los costes. Puede resultar difícil generar esas pruebas, y hoy en día pocas empresas todavía tienen la capacidad en los departamentos de recursos humanos para hacerlo.
Así que la respuesta es presionar a los vendedores para que demuestren que lo que están haciendo da sus frutos al darle mejores contrataciones. Si no lo tienen, pídales que lo traigan. Más importante aún, cuando los contrate, pídales que lo ayuden a evaluar el valor que están creando para usted, de modo que pueda vender los argumentos a favor de mejores contrataciones a los líderes de la empresa. Si no pueden hacerlo, busque otro vendedor.
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