Maneras en que las mujeres lideran

Las mujeres directivas que han roto el techo de cristal en las organizaciones medianas y no tradicionales han demostrado que los líderes eficaces no provienen de un solo molde. Han demostrado que utilizar el estilo de mando y control para gestionar a los demás, un estilo que generalmente se asocia a los hombres en las grandes organizaciones tradicionales, no es la única manera de triunfar.

Las primeras mujeres ejecutivas, porque estaban abriendo nuevos caminos, siguieron muchas de las «reglas de conducta» que significaban el éxito para los hombres. Ahora, una segunda ola de mujeres se abre paso en la alta dirección, no adoptando el estilo y los hábitos que han demostrado ser exitosos para los hombres, sino basándose en las habilidades y actitudes que han desarrollado a partir de su experiencia compartida como mujeres. Estas mujeres directivas de segunda generación se basan en lo que es exclusivo de su socialización como mujeres y están creando un camino diferente hacia la cima. Buscan y encuentran oportunidades en las organizaciones que cambian y crecen rápidamente para demostrar que pueden lograr resultados, de una manera diferente. Lo están logrando debido —no a pesar— de ciertas características que los líderes generalmente consideran «femeninas» e inapropiadas.

El éxito de las mujeres demuestra que un estilo de liderazgo no tradicional se adapta bien a las condiciones de algunos entornos laborales y puede aumentar las posibilidades de que una organización sobreviva en un mundo incierto. Apoya la creencia de que hay fuerza en la diversidad de estilos de liderazgo.

En una encuesta reciente patrocinada por el Foro Internacional de Mujeres, descubrí una serie de similitudes inesperadas entre hombres y mujeres líderes, junto con algunas diferencias importantes. (Para obtener más información sobre el estudio y sus conclusiones, consulte «La encuesta de la IWF sobre hombres y mujeres líderes».) Entre estas similitudes se encuentran las características relacionadas con el dinero y los niños. He descubierto que los hombres y las mujeres encuestados ganaban la misma cantidad de dinero (y los ingresos familiares de las mujeres son el doble que los de los hombres). Esta conclusión va en contra de la mayoría de los estudios, que revelan una brecha salarial considerable entre hombres y mujeres, incluso a nivel ejecutivo. También descubrí que tantos hombres como mujeres sufren conflictos entre el trabajo y la familia (aunque cuando hay niños en casa, las mujeres sufren un poco más de conflictos que los hombres).

La encuesta de la IWF sobre hombres y mujeres líderes

El Foro Internacional de Mujeres se fundó en 1982 para ofrecer a mujeres líderes destacadas de diversas profesiones de todo el mundo una forma de compartir sus conocimientos entre

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Los líderes hombres y mujeres ganan la misma cantidad de dinero. Pero describen su liderazgo de otra manera.

Pero las similitudes terminan cuando hombres y mujeres describen su desempeño como líderes y cómo suelen influir en las personas con las que trabajan. Los hombres tienen más probabilidades que las mujeres de describirse a sí mismos de la manera que caracteriza lo que algunos expertos en gestión denominan liderazgo «transaccional».1 Es decir, ven el desempeño laboral como una serie de transacciones con sus subordinados, que intercambian recompensas por los servicios prestados o castigos por un desempeño inadecuado. Los hombres también tienen más probabilidades de utilizar el poder que proviene de su posición organizativa y de su autoridad formal.

Las mujeres encuestadas, por otro lado, se describieron a sí mismas de la manera que caracteriza el liderazgo «transformacional»: conseguir que los subordinados transformaran sus propios intereses en los intereses del grupo mediante la preocupación por un objetivo más amplio. Además, atribuyen su poder a características personales como el carisma, las habilidades interpersonales, el arduo trabajo o los contactos personales, más que a la estatura organizacional.

Intrigadas por estas diferencias, entrevisté a algunas de las mujeres encuestadas que se describieron a sí mismas como transformadoras. Estos debates me dieron una mejor idea de cómo estas mujeres se ven a sí mismas como líderes y una mayor comprensión de las importantes formas en que su estilo de liderazgo se diferencia del estilo tradicional de mando y control. Llamo a su estilo de liderazgo «liderazgo interactivo» porque estas mujeres trabajan activamente para que sus interacciones con los subordinados sean positivas para todos los involucrados. Más específicamente, las mujeres fomentan la participación, comparten el poder y la información, mejoran la autoestima de otras personas y hacen que otras se entusiasmen con su trabajo. Todas estas cosas reflejan su creencia de que permitir que los empleados contribuyan y se sientan poderosos e importantes es una situación en la que todos ganan, lo que es bueno para los empleados y la organización.

Liderazgo interactivo

De mis conversaciones con las mujeres entrevistadas, surgieron varios patrones. Las mujeres líderes hacían referencia con frecuencia a sus esfuerzos por fomentar la participación y compartir el poder y la información, dos cosas que suelen asociarse con la gestión participativa. Pero su autodescripción iba más allá de las definiciones habituales de participación. Gran parte de lo que describieron fueron intentos de mejorar el sentido de autoestima de otras personas y de dar energía a los seguidores. En general, estos líderes creen que las personas obtienen mejores resultados cuando se sienten bien consigo mismas y con su trabajo, y tratan de crear situaciones que contribuyan a esa sensación.

Fomente la participación. La inclusión es la base del liderazgo interactivo. Al describir casi todos los aspectos de la gestión, las mujeres entrevistadas hicieron referencia a tratar de hacer que las personas se sintieran parte de la organización. Intentan inculcar la identidad de este grupo de diversas maneras, incluso alentando a los demás a opinar en casi todos los aspectos del trabajo, desde la fijación de objetivos de rendimiento hasta la determinación de la estrategia. Para facilitar la inclusión, crean mecanismos que hacen que las personas participen y utilizan un estilo de conversación que envía señales que invitan a las personas a participar.

Un ejemplo del tipo de mecanismos que fomentan la participación es el «club de bridge» que creó un entrevistado, un ejecutivo del grupo a cargo de las fusiones y adquisiciones en una gran firma financiera de la costa este. El club es una reunión informal de personas que tienen la información que necesita, pero sobre las que no tiene control directo. La palabra puente describe el esfuerzo por reunir a estos «miembros» de diferentes funciones. La palabra club captura el ambiente relajado.

A pesar de que la asistencia a las reuniones del club es voluntaria y va más allá de las exigencias laborales habituales, la entrevistada dijo que aquellos cuya ayuda necesita tienen tiempo para venir. «Saben que sus contribuciones son valoradas y aprecian la oportunidad de intercambiar información más allá de los límites funcionales en un entorno informal y divertido». Considera que la participación en el club es más eficaz que los memorandos.

Tanto si las mujeres crean foros especiales para que la gente interactúe como si no, tratan de hacer que la gente se sienta incluida de forma natural, a menudo intentando atraerlas a la conversación o solicitando su opinión. Frieda Caplan, fundadora y directora ejecutiva de Frieda’s Finest, una empresa de marketing y distribución de frutas y verduras poco comunes con sede en California, describió un enfoque que utiliza y que es típico de las otras mujeres entrevistadas: «Cuando me enfrento a una decisión difícil, siempre pregunto a mis empleadas: ‘¿Qué harían si fueran yo?’ Este enfoque genera buenas ideas e introduce a mis empleados en la complejidad de las decisiones de gestión».

Por supuesto, decir que incluye a otros no significa que los demás se sientan necesariamente incluidos. Las mujeres reconocen la posibilidad de que sus esfuerzos por atraer a la gente se consideren simbólicos, por lo que tratan de evitar esa percepción actuando en función de las aportaciones que reciben. Piden sugerencias antes de llegar a sus propias conclusiones y ponen a prueba (y a veces cambian) determinadas decisiones antes de ponerlas en práctica. Estas mujeres utilizan la participación para aclarar sus propios puntos de vista pensando las cosas en voz alta y para asegurarse de que no han pasado por alto una consideración importante.

El hecho de que muchos de los entrevistados describan su estilo participativo como algo «natural» sugiere que estos líderes no lo adoptan conscientemente por su valor empresarial. Sin embargo, se dan cuenta de que fomentar la participación tiene beneficios. Por un lado, facilitar a las personas la expresión de sus ideas ayuda a garantizar que las decisiones reflejen la mayor cantidad de información posible. Para algunas de las mujeres, este punto es solo sentido común. Susan S. Elliott, presidenta y fundadora de Systems Service Enterprises, una empresa de consultoría informática de San Luis, expresó esta opinión: «No puedo elaborar un plan y luego pedir a los que administran las cuentas que me den su opinión. Ellos son los que realmente conocen las cuentas. Tienen información que yo no tengo. Sin su participación, estaría operando en una torre de marfil».

La participación también aumenta el apoyo a las decisiones que se toman en última instancia y reduce el riesgo de que las ideas se vean socavadas por una oposición inesperada. Claire Rothman, directora general del Great Western Forum, un gran estadio deportivo y de entretenimiento de Los Ángeles, habló sobre el valor del desacuerdo abierto: «Cuando sé de antemano que alguien no está de acuerdo con una decisión, puedo trabajar especialmente de cerca con esa persona para conseguir su apoyo».

Involucrar a las personas también reduce el riesgo asociado a que una sola persona se encargue de un cliente, proyecto o inversión. Para Patricia M. Cloherty, vicepresidenta sénior y socia general de Alan Patricof Associates, una firma de capital riesgo neoyorquina, incluir personas en la toma de decisiones y la planificación da longevidad a las inversiones. Si algo le pasa a una persona, otras estarán lo suficientemente familiarizadas con la situación como para «adoptar» la inversión. De esa manera, no hay huérfanos en la cartera y siempre hay una segunda opinión bien informada disponible.

Como la mayoría de las personas familiarizadas con la gestión participativa, estas mujeres saben que ser inclusivo también tiene sus desventajas. Solicitar ideas e información a otras personas lleva tiempo, a menudo requiere ceder cierto control, abre la puerta a las críticas y expone los conflictos personales y territoriales. Además, pedir ideas e información puede interpretarse como no tener respuestas.

Además, no se puede dar por sentado que todo el mundo quiera participar. Algunas personas prefieren que les digan lo que tienen que hacer. Cuando Mary Jane Rynd era socia en una de las ocho grandes firmas de contabilidad de Arizona (hace poco se fue para fundar su propia empresa, Rynd, Carneal & Associates), se encontró con una persona así: «Contratamos a una persona de una firma de CPA de otro estado porque tenía experiencia e inteligencia, y porque siempre es divertido contratar a alguien ajeno a otra firma. Pero era demasiado cínico para participar. Sospechaba de todo el mundo. Hice todo lo posible para que se involucrara, incluirlo en las discusiones y darle charlas de ánimo sobre cómo trabajamos todos juntos. Nada funcionó. Simplemente no quería participar».

Como todas las que respondieron a la encuesta, estas mujeres se sienten cómodas con una variedad de estilos de liderazgo. Así que cuando la participación no funciona, actúan de forma unilateral. «Prefiero la participación», dijo Elliott, «pero hay situaciones en las que el tiempo apremia y tengo que coger al toro por los cuernos».

Comparta el poder y la información. Solicitar la opinión de otras personas sugiere un flujo de información de los empleados al «jefe». Pero parte de hacer que las personas se sientan incluidas es saber que la comunicación abierta fluye en dos direcciones. Estas mujeres dicen que comparten voluntariamente el poder y la información en lugar de guardarlos y dejan en claro sus razones detrás de las decisiones. Si bien muchos líderes ven la información como poder y el poder como un bien limitado que codiciar, los entrevistados parecen sentirse cómodos dejando que el poder y la información cambien de manos. Como dijo Adrienne Hall, vicepresidenta de Eisaman, Johns & Laws, una gran firma de publicidad de la costa oeste: «Sé que los territorios cambian, así que no me preocupa el territorio».

Un ejemplo de intercambio de poder e información son las sesiones abiertas de estrategia organizadas por Debi Coleman, vicepresidenta de sistemas y tecnología de la información de Apple Computer. En lugar de cerrar un grupo pequeño de ejecutivos clave en su oficina para desarrollar una estrategia basada en su propia agenda, organiza una serie de reuniones durante varios días y permite que un grupo más grande desarrolle y ayude a elegir alternativas.

Los entrevistados creen que compartir el poder y la información permite lograr varias cosas. Crea lealtad al hacer saber a los compañeros de trabajo y a los subordinados que se confía en ellos y que se respetan sus ideas. También es un ejemplo para otras personas y, por lo tanto, puede mejorar el flujo de comunicación general. Y aumenta las probabilidades de que los líderes se enteren de los problemas antes de que estallen. Compartir el poder y la información también proporciona a los empleados y compañeros de trabajo los medios para sacar conclusiones, resolver problemas y ver la justificación de las decisiones.

En un nivel más pragmático, muchos empleados esperan que sus jefes sean abiertos y francos. Ya no aceptan que se les dicte, sino que quieren que los traten como personas con mente propia. Como dijo Elliott: «Trabajo con muchas personas que son brillantes e inteligentes, así que tengo que tratar con ellas a nivel intelectual. Son muy lógicos y quieren saber el motivo de las cosas. Solo comprarán si tiene sentido».

En algunos casos, compartir información significa simplemente ser sincero sobre cuestiones relacionadas con el trabajo. A principios de 1990, cuando Elliott contrató como empleados a muchas de las personas a las que había estado contratando como contratistas independientes, sabía que la transición sería difícil para todos. El número de empleados casi se duplicó de la noche a la mañana y la naturaleza de las relaciones laborales cambió. «Advertí a todos de que íbamos a pasar momentos difíciles y les recordé que los estaríamos viviendo juntos. Admití que también me resultaría difícil y dejé claro que quería que se sintieran libres de hablar conmigo. Fui totalmente sincera y los animé a que fueran honestos conmigo. Perdí a algunos empleados a los que no les gustaban las nuevas relaciones, pero estoy convencido de que ser abierto me ayudó a entender mejor a mis empleados y les dio una sensación de apoyo».

Al igual que fomentar la participación, compartir el poder y la información tiene sus riesgos. Permite la posibilidad de que la gente rechace, critique o desafíe de otro modo lo que la líder tenga que decir o, en términos más generales, su autoridad. Además, los empleados se frustran cuando los líderes escuchan sus ideas (pero, en última instancia, las rechazan). Como la información es una fuente de poder, los líderes que la comparten pueden considerarse ingenuos o necesitan que les gusten. Los entrevistados han sufrido algunos de estos inconvenientes, pero los aspectos positivos les parecen abrumadores.

Aumente la autoestima de los demás. Uno de los subproductos de compartir información y fomentar la participación es que los empleados se sienten importantes. Durante las entrevistas, las mujeres líderes hablaron sobre otras formas de crear un sentimiento de autoestima en sus compañeras de trabajo y subordinadas. Hablaron de dar crédito y elogios a los demás y de enviar pequeñas señales de reconocimiento. Lo más importante es que expresaron que se abstienen de hacer valer su propia superioridad, lo que afirma la inferioridad de los demás. Todos los entrevistados expresaron una clara aversión a los comportamientos que los diferencian de los demás miembros de la empresa: plazas de aparcamiento reservadas, comedores separados, rango de atracción.

Abundan los ejemplos de compartir y dar crédito a otros. Caplan, que ha sido objeto de decenas de informes en los medios de comunicación en los que se elogia su innovación de etiquetar las verduras para que los consumidores sepan qué son y cómo cocinarlas, se le ocurrió originalmente la idea de un granjero. Dijo que cada vez que alguien plantea el tema, le da crédito al granjero y minimiza su papel. Rothman es uno de los muchos escritores de notas: cuando alguien hace algo fuera de lo común, le escribe una nota personal para decirle que lo ha notado. Como muchas de las mujeres a las que entrevisté, dijo que también se empeña en reconocer el buen trabajo al hablar de ello delante de los demás.

Reforzar a los compañeros de trabajo y a los subordinados es especialmente importante en las empresas y los trabajos que tienden a perjudicar el ego de una persona. La banca de inversión es un ejemplo debido a las largas jornadas, las altas presiones, la intensa competencia y la inevitabilidad de que algunas operaciones fracasen. Una entrevistada de banca de inversión organiza cenas para su división, reparte regalos de broma como obsequio para fiestas, reparte M&Ms en las reuniones y organiza fiestas «para celebrarnos». Estas cosas, dijo, equilibran la ansiedad que impregna el entorno.

Rynd compensa la negatividad inherente a la preparación de las declaraciones de impuestos: «En mi empresa tenemos algo llamado hoja de consultas, en la que la persona que revisa la declaración anota todo lo que hay que corregir. Las críticas están integradas en el sistema. Pero al final de cada reseña, siempre incluyo un comentario positivo: su técnica con el papel de trabajo tenía buena pinta, agradezco que lo haya hecho a tiempo o algo así. Parece trivial, pero es una forma de recordar a la gente que reconozco su buen trabajo y no solo sus defectos».

Dé energía a los demás. Las mujeres líderes hablaron de su entusiasmo por el trabajo y de cómo difunden su entusiasmo para hacer del trabajo un desafío emocionante y divertido. Las mujeres líderes hablaron de ello en esos términos y afirmaron que utilizaban su entusiasmo para entusiasmar a los demás. Como dijo Rothman: «Rara vez hay una persona a la que no pueda motivar».

El entusiasmo fue un tema dominante en las entrevistas. En consultoría informática: «Como este negocio está a la vanguardia de la tecnología, soy un poco evangelístico al respecto y quiero que otras personas estén tan entusiasmadas como yo». En capital riesgo: «Tiene que tener una cabeza de vapor». En la búsqueda de ejecutivos: «Hacer que la gente se entusiasme es una forma importante de influir en las personas sobre las que no tiene control». O en la gestión de estadios deportivos: «Mi entusiasmo entusiasma a los demás. Les doy energía y les hago ver que incluso los trabajos aburridos contribuyen a la diversión de trabajar en un negocio de celebridades».

A veces se puede malinterpretar el entusiasmo. En profesiones conservadoras, como la banca de inversión, un estilo de liderazgo tan optimista puede interpretarse como porrista y puede socavar la credibilidad. En muchos casos, las mujeres dijeron que habían ganado y preservaron su credibilidad al lograr resultados que podían medirse fácilmente. Una de las mujeres reconoció que sus colegas no entienden ni les gusta su estilo de liderazgo y lo calificó de porrista. «Pero», añadió, «en este negocio se obtiene credibilidad con lo que produce y a ellos les encantan los beneficios que genero». Si bien la energía y el entusiasmo pueden inspirar a algunos, no funcionan para todos. Incluso Rothman admitió: «No todo el mundo tiene una llama que se pueda encender».

Caminos de menor resistencia

Muchas de las mujeres que entrevisté dijeron que los comportamientos y creencias que sustentan su estilo de liderazgo son algo natural para ellas. Lo atribuyo a dos cosas: su socialización y las trayectorias profesionales que han elegido. Aunque los patrones de socialización y las trayectorias profesionales están cambiando, la edad media de los hombres y mujeres que respondieron a la encuesta es de 51 años, lo suficiente como para haber tenido experiencias diferentes porque de género.

Hasta la década de 1960, los hombres y las mujeres recibían diferentes señales sobre lo que se esperaba de ellos. Para resumir un tema que muchos expertos han explorado en profundidad, se esperaba que las mujeres fueran esposas, madres, voluntarias de la comunidad, maestras y enfermeras. En todas estas funciones, se supone que deben ser cooperativos, solidarios, comprensivos, amables y prestar servicio a los demás. Deben obtener satisfacción y un sentido de autoestima al ayudar a los demás, incluidos sus cónyuges. Si bien los hombres han tenido que parecer competitivos, fuertes, duros, decisivos y que tienen el control, a las mujeres se les ha permitido cooperar, ser emocionales, solidarias y vulnerables. Esto podría explicar por qué las mujeres hoy en día tienen más probabilidades que los hombres de ser líderes interactivas.

Los hombres y las mujeres también han tenido diferentes oportunidades profesionales. No se esperaba que las mujeres tuvieran carreras, o al menos no el mismo tipo de carreras que los hombres, por lo que o buscaron diferentes trabajos o simplemente se les negaron las oportunidades que tenían los hombres. Las trayectorias profesionales de las mujeres no suelen incluir series largas de puestos organizacionales con autoridad formal y control de los recursos. Muchas mujeres tuvieron sus primeras experiencias laborales fuera del hogar como voluntarias. Si bien algunos de los desafíos a los que se enfrentan como directores en las organizaciones de voluntarios son los mismos que en cualquier empresa, en muchos sentidos, dirigir a los voluntarios es diferente debido a la ausencia de recompensas concretas, como la paga y los ascensos.

A medida que las mujeres entraban en el mundo empresarial, tendían a ocupar puestos acordes con las funciones que desempeñaban en casa: en puestos de personal más que en puestos de línea, apoyando el trabajo de otros y en funciones como la comunicación o los recursos humanos, en las que tenían presupuestos relativamente pequeños y pocas personas que dependían directamente de ellas.

El hecho de que la mayoría de las mujeres carezcan de autoridad formal sobre las demás y de control sobre los recursos significa que, por defecto, han tenido que encontrar otras formas de llevar a cabo su trabajo. Resulta que los comportamientos que eran naturales o socialmente aceptables para ellos han tenido mucho éxito al menos en algunos entornos gerenciales.

Las mujeres líderes no codician la autoridad formal. Han aprendido a liderar sin él.

Lo que les resultaba fácil a las mujeres resultó ser una táctica de supervivencia. Aunque los líderes suelen comenzar sus carreras haciendo lo que les resulta natural y lo que se ajusta a las limitaciones del trabajo, también desarrollan sus habilidades y estilos con el tiempo. El uso del liderazgo interactivo por parte de las mujeres tiene sus raíces en la socialización y las mujeres entrevistadas creen firmemente que beneficia a sus organizaciones. A lo largo de sus carreras, se han convencido de que su estilo es eficaz. De hecho, para algunos, fue su propio éxito lo que les llevó a formular sus filosofías sobre lo que motiva a las personas, cómo tomar buenas decisiones y qué se necesita para maximizar el rendimiento empresarial.

Ahora tienen la autoridad y el control formales sobre vastos recursos, pero aun así consideran que compartir el poder y la información es una ventaja más que una responsabilidad. Creen que, aunque la paga y los ascensos son herramientas de gestión necesarias, lo que las personas realmente quieren es sentir que contribuyen a un propósito superior y que tienen la oportunidad, como individuos, de aprender y crecer. Las mujeres creen que los empleados y sus compañeras se desempeñan mejor cuando sienten que forman parte de una organización y pueden compartir su éxito. Permitirles participar y trabajar en todo su potencial es una forma de maximizar sus contribuciones y utilizar los recursos humanos de la manera más eficiente.

Otro tipo de diversidad

La encuesta de la IWF muestra que un estilo de liderazgo no tradicional puede ser eficaz en las organizaciones que lo aceptan. Esta lección es especialmente difícil para quienes piensan en el mundo empresarial como un juego de supervivencia del más apto, en el que el más en forma es siempre el más fuerte, el más duro, el más decisivo y el poderoso. Un lugar de trabajo así parece favorecer a los líderes que controlan a las personas mediante el control de los recursos y, al controlar a las personas, obtienen el control de más recursos. Pedir información y compartir el poder de toma de decisiones pueden considerarse graves desventajas, pero lo que es una desventaja en un conjunto de circunstancias es una ventaja en otro. El «mejor» estilo de liderazgo depende del contexto organizacional.

Solo una de las mujeres entrevistadas trabaja en una empresa tradicional a gran escala. Lo más habitual es que las organizaciones de mujeres sean de tamaño mediano y suelen haber experimentado un crecimiento y un cambio rápidos. Exigen rendimiento y/o tienen una alta proporción de trabajadores profesionales. Estas organizaciones parecen crear oportunidades para las mujeres y son hospitalarias con quienes utilizan un estilo de gestión no tradicional.

El grado de crecimiento o cambio en una organización es un factor importante para crear oportunidades para las mujeres. Cuando el cambio es desenfrenado, todo está en juego y las crisis son frecuentes. Las crisis no suelen ser deseables, pero sí crean oportunidades para que las personas demuestren su valía. Muchas de las mujeres entrevistadas dijeron que tuvieron su primera oportunidad porque sus organizaciones estaban en crisis.

Los entornos que cambian rápidamente también causan estragos en la tradición. Ascender en las filas y formar parte de una red establecida ya no es importante. Lo importante es su actuación. Además, los directivos de estos entornos están abiertos a nuevas soluciones, nuevas estructuras y nuevas formas de liderar.

El hecho de que muchas de las mujeres encuestadas estén en organizaciones que tienen estándares de desempeño claros sugiere que han ganado credibilidad y legitimidad al lograr resultados. En la banca de inversión, el capital riesgo, la contabilidad y la colocación de ejecutivos, por ejemplo, el desempeño individual es fácil de medir.

Una alta proporción de jóvenes trabajadores profesionales —cada vez más típica en las organizaciones— también es un factor del éxito de algunas mujeres. Los profesionales jóvenes y educados imponen requisitos especiales a sus organizaciones. Exigen participar y contribuir. En algunos casos, tienen conocimientos o talentos que sus jefes no tienen. Si tienen un buen desempeño, tienen muchas opciones de empleo. Es fácil imaginar que estos profesionales responderán a líderes que sean inclusivos y abiertos, que mejoren la autoestima de los demás y que creen un entorno de trabajo divertido. Es probable que los líderes interactivos obtengan la cooperación necesaria para lograr sus objetivos.

El liderazgo interactivo ha demostrado ser eficaz, quizás incluso ventajoso, en las organizaciones en las que las mujeres que entrevisté han tenido éxito. A medida que la fuerza laboral exige cada vez más participación y el entorno económico exige cambios rápidos, el liderazgo interactivo puede convertirse en el estilo de gestión preferido de muchas organizaciones. Sin embargo, para que el liderazgo interactivo se arraigue de manera más amplia, las organizaciones deben estar dispuestas a cuestionar la idea de que el estilo tradicional de liderazgo de mando y control que ha tenido éxito en décadas anteriores es la única manera de obtener resultados. Esto puede resultar difícil en algunas organizaciones, especialmente en aquellas con una larga historia de liderazgo de mando y control orientado a los hombres. Cambiar estas organizaciones no será fácil. El hecho de que las mujeres tengan más probabilidades que los hombres de ser líderes interactivas aumenta el riesgo de que estas empresas perciban el liderazgo interactivo como «femenino» y automáticamente se resistan a él.

Vincular directamente el liderazgo interactivo con el hecho de ser mujer es un error. Sabemos que las mujeres son capaces de abrirse paso en las empresas siguiendo el modelo corporativo tradicional y que pueden ejercer el poder de manera similar a los hombres. De hecho, puede que algunas mujeres prefieran ese estilo. También sabemos por los resultados de la encuesta que algunos hombres utilizan el estilo de liderazgo transformacional.

Las organizaciones grandes y establecidas deberían ampliar su definición de liderazgo efectivo. Si lo hicieran, podrían suceder varias cosas, como la desaparición del techo de cristal y la creación de una vía más amplia para que todo tipo de ejecutivos (hombres y mujeres) alcancen puestos de liderazgo. Ampliar el camino liberará a los posibles líderes para liderar de manera que aprovechen sus puntos fuertes individuales. Entonces, el recientemente reconocido estilo de liderazgo interactivo puede valorarse y recompensarse tanto como lo ha sido el estilo de mando y control durante décadas. Al valorar la diversidad de estilos de liderazgo, las organizaciones encontrarán la fuerza y la flexibilidad necesarias para sobrevivir en un entorno económico altamente competitivo y cada vez más diverso.

1. James McGregor Burns conceptualizó por primera vez el liderazgo transaccional y transformador en Liderazgo (Nueva York: Harper & Row, 1978) y más tarde por Bernard Bass en Liderazgo y rendimiento más allá de las expectativas (Nueva York: Free Press, 1985).