Despertando a IBM: Cómo una banda de improbables rebeldes transformó Big Blue

¿Recuerda cuando IBM era un estudio de caso sobre autocomplacencia? Aislados del mundo real por capas de gerentes obedientes y personal obsequioso, los ejecutivos de IBM estaban demasiado ocupados librando sus interminables batallas territoriales como para darse cuenta de que la otrora inexpugnable posición de liderazgo de la empresa se estaba derrumbando a su alrededor. La empresa que ocupó el primer puesto en Fortuna La lista de las empresas más admiradas durante cuatro años consecutivos a mediados de la década de 1980 tenía una necesidad imperiosa de ahorrar a principios de la década de 1990. Fujitsu, Digital Equipment y Compaq estaban reduciendo los márgenes de hardware. EDS y Andersen Consulting se estaban robando los corazones de los directores de TI. Intel y Microsoft se estaban escapando con las ganancias de los ordenadores. Los clientes lamentaban la arrogancia de la empresa. A finales de 1994, el primer año completo de Lou Gerstner como CEO, la empresa había acumulado$ 15 000 millones en pérdidas acumuladas en los tres años anteriores y su capitalización bursátil se había desplomado desde un máximo de$ 105 mil millones a$ 32 mil millones. Los consultores de Armchair fueron casi unánimes en su opinión: Big Blue debería disolverse.

A pesar de la afirmación inicial de Gerstner de que IBM no necesitaba una estrategia (lo último que quería era iniciar otro festival de entrevistas en toda la empresa), IBM no tenía timón ante los vientos vendaval. Sin embargo, durante los seis años siguientes, la empresa pasó de ser un fabricante de cajas asediado a convertirse en un proveedor de servicios dominante. Su unidad de servicios globales, que alguna vez fue un remanso, se convirtió en$ 30 000 millones de empresas con más de 135 000 empleados, y las empresas acudieron en masa a los consultores de IBM en busca de ayuda para capitalizar Internet. A finales de 1998, IBM había completado 18 000 contratos de consultoría en comercio electrónico y alrededor de una cuarta parte de sus$ 82 000 millones de dólares en ingresos estaban relacionados con los netos.

¿Cómo fue que una empresa que había estado a la zaga de todas las tendencias informáticas desde los ordenadores centrales se dio cuenta de la ola de Internet, una ola que incluso Bill Gates y Microsoft no vieron en un principio?

¿Cómo fue que una empresa que había estado a la zaga de todas las tendencias informáticas desde los ordenadores centrales se dio cuenta de la ola de Internet, una ola que incluso Bill Gates y Microsoft no vieron en un principio? Gran parte del mérito es para un pequeño grupo de activistas que encendieron una hoguera bajo el trasero bastante ancho de IBM. Esta es su historia.

Perder una oportunidad olímpica

El primer partido lo hizo en 1994 en los bosques del imperio de IBM, en lo alto de una colina de Ítaca (Nueva York), por un típico programador ensimismado. David Grossman era un miembro de IBM de nivel medio destinado en el Centro de Teoría de la Universidad de Cornell, un edificio anodino escondido en la esquina sureste del patio de ingeniería. Con un superordenador conectado a una de las primeras versiones de Internet, Grossman fue de las primeras personas del mundo en descargar el navegador Mosaic y disfrutar del mundo gráfico de la Web. La fértil imaginación de Grossman creó rápidamente una gran cantidad de aplicaciones interesantes para la naciente tecnología. Pero fue un acontecimiento ocurrido en febrero, cuando la nieve cubrió el suelo alrededor del Theory Center, lo que endureció su determinación de ayudar a IBM a ponerse al frente de lo que sabía que sería como mínimo la próxima gran novedad, y muy bien podría ser la gran cosa definitiva.

Los Juegos Olímpicos de Invierno acababan de empezar en Lillehammer (Noruega), e IBM era su patrocinador tecnológico oficial, responsable de recopilar y mostrar todos los resultados. Al ver los partidos en casa, Grossman vio el logotipo de IBM en la parte inferior de la pantalla del televisor y vio los anuncios para sentirse bien que promocionaban la contribución de IBM al evento. Pero cuando se sentó frente a su estación de trabajo UNIX y navegó por la Web, se hizo una idea totalmente diferente. Un sitio web deshonesto sobre los Juegos Olímpicos, dirigido por Sun Microsystems, cogía el feed de datos sin procesar de IBM y lo presentaba bajo el lema de Sun. «Si no lo hubiera sabido mejor», dice Grossman, «habría pensado que los datos los proporcionaba Sun. E IBM no tenía ni idea de lo que sucedía en la Internet abierta. Me molestó».

El hecho de que los tontos de IBM no tuvieran ni idea de la Web no era exactamente una novedad para Grossman. Cuando llegó a IBM unos años antes, todo el mundo seguía usando terminales de mainframe. «Me sorprendió», recuerda. «Vengo de un entorno informático progresista y le decía a la gente de IBM que había una cosa llamada Unix, había Internet. Nadie sabía de qué hablaba».

Esta vez, sin embargo, se sentía avergonzado por IBM y estaba irritado. Se conectó al directorio corporativo y buscó el nombre de la alta ejecutiva a cargo de todo el marketing de IBM, Abby Kohnstamm. Luego le envió un mensaje informándole de que estaban estafando el feed olímpico de IBM. Unos días después, uno de sus secuaces que trabajaba en Lillehammer volvió a llamar a Grossman. Al final de una conversación frustrante, Grossman tuvo la sensación de que uno de ellos vivía en otro planeta. Siempre persistente, Grossman intentó enviar algunas capturas de pantalla del sitio web de Sun al personal de marketing de IBM en Lillehammer, pero el sistema de correo interno de IBM no podía hacer frente al software web. Eso no impidió que el diligente departamento legal de IBM enviara a Sun una carta de cese y desistimiento, lo que logró cerrar el sitio.

La mayoría de los empleados de primera línea lo habrían dejado así. Pero Grossman pensaba que a IBM le faltaba un punto más importante: Sun estaba a punto de comerse el almuerzo de Big Blue. Cuando todos regresaron de los Juegos Olímpicos, se dirigió a la sede de IBM, a cuatro horas de distancia, en Armonk (Nueva York), para mostrarle Internet personalmente a Kohnstamm.

Un equipo virtual toma forma

Cuando llegó, Grossman entró desatendido, con una estación de trabajo UNIX en sus brazos. Con un uniforme de programador de color caqui y una camisa de cuello abierto, se abrió paso hasta el tercer piso, el santuario de la mayor empresa de ordenadores del mundo. Tomando prestada una línea T1 de alguien que había estado trabajando en un proyecto de vídeo, la colgó al final del pasillo hasta un armario de almacenamiento y la conectó a la parte trasera de su estación de trabajo. Ya estaba listo para su demo: una gira por algunos de los primeros sitios web, incluido uno para los Rolling Stones. Mientras ejecutivos de IBM sobrios corrían por sus rondas, se podía escuchar a Mick Jagger llorando desde el armario.

Mientras ejecutivos de IBM sobrios corrían por sus rondas, se podía escuchar a Mick Jagger llorando desde el armario.

Además de Kohnstamm, otras dos personas estuvieron presentes en la primera demostración. Uno de ellos era Irving Wladawsky-Berger, director de la división de superordenadores en la que trabajaba Grossman. El otro era John Patrick, que formó parte de un grupo de trabajo de estrategia con Wladawsky-Berger. Patrick, un jugador de IBM profesional y un fanático de los artilugios de toda la vida, había sido director de marketing del exitoso ordenador portátil ThinkPad y trabajaba en estrategia corporativa, buscando su próximo gran proyecto. En cuestión de minutos, Grossman captó toda su atención. «Cuando vi la Web por primera vez», dice Patrick, «sonaron todas las campanas y silbatos. Su capacidad de incluir gráficos coloridos e interesantes y de vincular a contenido de audio y vídeo me dejó boquiabierto».

No todo el mundo vio lo que Patrick vio en ese primitivo primer navegador. «Dos personas pueden ver lo mismo, pero tienen una comprensión muy diferente de las implicaciones», recuerda. «Mucha gente [diría]: ‘¿Cuál es el problema de la Web?’ Pero me imagino que la gente haría sus operaciones bancarias aquí y tendría acceso a todo tipo de información. Llevaba mucho tiempo utilizando sistemas en línea como CompuServe. Para las personas que aún no utilizaban sistemas en línea, les resultaba más difícil ver».

Con su pasión alimentada por las posibilidades ilimitadas de la Web, Patrick y Grossman se convirtieron en el equipo de etiquetas de Internet de IBM, con Patrick haciendo la traducción empresarial para Grossman y Grossman haciendo la traducción tecnológica para Patrick. Patrick actuó como patrocinador y agente de recursos. Grossman estableció vínculos estrechos con los amantes de la red de la lejana comunidad de desarrolladores de IBM. «La parte más difícil para la gente de la calle como yo», dice Grossman, «fue cómo conseguir la atención de los altos directivos en IBM». Patrick se convirtió en su mentor y su intermediario.

Tras ver la demo de Grossman, Patrick lo contrató y pronto se juntaron con otro activista de Internet de IBM, David Singer. Singer era un investigador en Alameda, California, que escribió uno de los primeros programas Gopher, que buscaba información de la red. Grossman y Singer empezaron a crear una primitiva intranet corporativa y Patrick publicó un manifiesto de nueve páginas en el que ensalzaba la Web. El manifiesto, titulado «Conéctese», describía seis formas en las que IBM podría aprovechar la Web:

1. Sustituya las comunicaciones en papel por correo electrónico.

2. Proporcione una dirección de correo electrónico a cada empleado.

3. Ponga a los altos ejecutivos a disposición de los clientes e inversores en línea.

4. Cree una página de inicio para comunicarse mejor con los clientes.

5. Imprima una dirección web en todo y ponga todo el marketing en línea.

6. Utilice la página principal para el comercio electrónico.

El periódico Get Connected, distribuido de manera informal por correo electrónico, encontró una gran audiencia entre los no anunciados aficionados a Internet de IBM. El siguiente paso fue crear un grupo de noticias en línea del tipo que permitía a los piratas informáticos clandestinos de IBM intercambiar información técnica. «Muy pocas personas de más arriba sabían que existían estas cosas», dice Grossman. En cuestión de meses, más de 300 entusiastas se unirían al equipo virtual de Get Connected. Como los disidentes que utilizaban una duplicadora robada en la antigua Unión Soviética, Patrick y Grossman utilizaban la Web para crear una comunidad de fanáticos de la Web que, en última instancia, transformaría IBM.

Al igual que los disidentes que utilizaban una duplicadora robada en la antigua Unión Soviética, Patrick y Grossman utilizaron la Web para crear una comunidad de fanáticos de la Web que, en última instancia, transformaría IBM.

A medida que el grupo de Patrick comenzaba a florecer, algunos argumentaron que debía «convertirse en empresa» y convertir la naciente iniciativa web en un proyecto aprobado oficialmente. El jefe de Patrick, el vicepresidente sénior de estrategia y desarrollo Jim Canavino, no está de acuerdo. «Sabe, podríamos crear algún tipo de departamento y darle un título», le comentó Canavino a Patrick, «pero creo que sería una mala idea. Intente mantener esto de las bases en marcha el mayor tiempo posible». Patrick necesitaba infiltrarse en IBM en lugar de dirigir un equipo de proyecto espléndidamente aislado. Sería fácil para otros en IBM ignorar un departamento pequeño, pero no podrían interponerse en el camino de una oleada.

Aun así, Canavino no dejó de utilizar su papel de jefe de estrategia para dar un impulso a la incipiente iniciativa. Para evitar el peligro de pasar rápidamente de no tener un sitio web de IBM a tener docenas de sitios descoordinados, Canavino decretó que nadie podía crear un sitio sin la aprobación de Patrick. Aunque pocos en IBM tenían idea de en qué se convertiría Internet, Patrick se convirtió en el zar semioficial de Internet de IBM.

«¿Dónde está el botón de compra?»

El ejército de voluntarios de Patrick estaba formado por un grupo muy disperso de adictos a la red, muchos de los cuales no tenían ni idea de que otros compartían su pasión. «Lo que John acabó ofreciendo», dice Grossman, «fue la habilidad de articular y resumir lo que todos hacían y de abrir muchas puertas». A su vez, los amantes de la red introdujeron a Patrick en la cultura de Internet, con sus ideales igualitarios y su enfoque de prueba por fuego para desarrollar nuevas tecnologías. Cuando los conspiradores de Get Connected se reunieron para su primera reunión física, recuerda Grossman: «La pregunta que estaba en boca de todos era: ¿Cómo despertamos a esta empresa?»

Patrick reunió a un pequeño grupo de sus renegados de Get Connected, incluido Grossman, en su casa de vacaciones, situada en lo profundo de los bosques del oeste de Pensilvania. Allí prepararon una maqueta de una página principal de IBM. El siguiente paso fue contactar con el asesor de tecnología personal de Gerstner, quien accedió a ponerlo a disposición para una demostración del posible sitio web corporativo de IBM. Cuando Gerstner vio la maqueta, su primera pregunta fue: «¿Dónde está el botón de compra?» Gerstner no estudiaba rápido, estudiaba al instante. Pero Grossman y Patrick sabían que un CEO intrigado no era suficiente. Había miles de personas más que todavía necesitaban aprender la religión de Internet.

Su primera oportunidad de lograr una conversión masiva llegó en una reunión de los 300 principales funcionarios de IBM el 11 de mayo de 1994. Tras haber planeado figurar en la agenda, Patrick aclaró su punto de vista con ahínco. Empezó por mostrar a los altos mandos de IBM otros sitios que ya estaban en funcionamiento, incluidos los de Hewlett-Packard; Sun Microsystems; el restaurante Red Sage en Washington, D.C.; y Andrew, el hijo de seis años de Grossman. El punto estaba claro: en la Web, todo el mundo podía tener una presencia virtual.

Patrick terminó la demostración diciendo: «Oh, por cierto, IBM también va a tener una página de inicio y este es el aspecto que tendrá». Mostró a los sorprendidos ejecutivos una maqueta de www.ibm.com, con un videoclip de 36,2 segundos de Gerstner que decía: «Me llamo Lou Gerstner. Bienvenido a IBM».

Aun así, muchos veteranos de IBM se mostraron escépticos. Recuerda a Patrick: «Mucha gente decía: ‘¿Cómo se gana dinero con esto?’ Le dije: «No tengo ni idea. Todo lo que sé es que esta es la forma de comunicación más poderosa e importante, tanto dentro como fuera de la empresa, que haya existido en la historia’».

Poco después de la reunión de mayo, Patrick y algunos colegas se presentaron en una de las primeras convenciones comerciales mundiales de Internet. La estrella de la feria, con el stand más grande, fue su rival Digital Equipment. Como el de Grossman antes que él, el fuego competitivo de Patrick se avivó. Al día siguiente, los organizadores de la convención subastaron un espacio para la próxima exposición, prevista para diciembre, y Patrick contrató a IBM para la exposición más grande, con un coste de decenas de miles de dólares. «Era dinero que no tenía», admite Patrick, «pero sabía que podía encontrarlo de alguna manera. Si no se excede de vez en cuando su autoridad formal, no está sobrepasando los límites».

Ahora que el nombre de IBM estaba en juego, Patrick tenía un punto de encuentro para todos los proyectos de la empresa relacionados con Internet. Esta era su oportunidad de difundir su mensaje en toda la empresa. Envió cartas a los directores generales de todas las unidades de negocio pidiéndoles cualquier cosa que tuvieran que oliera a Internet. Tendrían que invertir solo un poco de dinero, lo prometió, y él lo coordinaría todo. Resultó que IBM estaba preparando mucha más tecnología web de la que esperaba. Pero nada de eso estaba realmente listo para salir al mercado. Aun así, en diciembre, Patrick pudo presentar Global Network de IBM, como el mayor proveedor de servicios de Internet del mundo, así como un navegador web que precedió al Navigator de Netscape y al Internet Explorer de Microsoft. IBM se robó el show y, a partir de entonces, se convirtió en un elemento fijo en todos los mundos de Internet.

Luchando constantemente contra el parroquialismo de IBM, Patrick aprovechó todas las oportunidades para dejar claro que la Web era un tema que afectaba a toda la empresa y no al dominio exclusivo de una sola división. En el siguiente Internet World, en junio de 1995, retó a sus compatriotas a dejar sus prejuicios locales en la puerta: «La noche anterior al espectáculo, reuní a todos en un auditorio y dije: ‘Estamos aquí porque somos el equipo de Internet de IBM durante los próximos tres días. No es IBM Austin ni IBM Alemania. Eso forma parte de la cultura de Internet: sin límites, plano».

El enorme stand de IBM despertó mucha curiosidad entre los demás participantes de la feria. Cuando la gente le preguntó a Patrick a quién denunciaba, dijo: «Internet». Cuando le preguntaron por su organización, respondió: «La está viendo y hay cientos más».

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Lanzar granadas de mano

Patrick fue un incansable activista y difundió la buena noticia de Internet en innumerables discursos dentro y fuera de IBM. «Alguien me invitaba a hablar sobre la ThinkPad», recuerda, «y yo venía a hablar de Internet en su lugar. Yo utilizaría la ThinkPad para mostrar presentaciones de páginas web en lugar de diapositivas de PowerPoint». También se hizo accesible a los medios de comunicación. Pero incluso cuando hablaba con los periodistas, su principal circunscripción seguía siendo la enorme franja de IBMers inconversos. Simplemente no podía dejar de hablar de Internet. Patrick dice: «Si lo cree, tiene que estar ahí fuera hablando constantemente de ello, no a veces, sino todo el tiempo. Si sabe que tiene razón, siga adelante».

Mientras Patrick y su tripulación lanzaban granadas de mano de Internet a todas las reuniones a las que podían ir, Gerstner avivaba las llamas desde arriba. La creencia temprana de Gerstner en la importancia de la computación en red encajó muy bien con la lógica de Internet. Tras aceptar la propuesta de Patrick, Gerstner estaba siempre dispuesto a dar un impulso a los webheads de IBM. Insistió en que la empresa publicara sus informes anuales y trimestrales en Internet y se apuntó a dar un discurso de apertura en Internet World. Esto fue cuando Bill Gates y otros seguían criticando la Web como un medio inseguro para el comercio electrónico de consumo. En IBM, Patrick se convirtió en un emisario de confianza entre los tipos corporativos abotonados de la empresa y los bucaneros con camisetas que estaban conectados a la cultura de la red y vivían de la época de Internet. Patrick escuchaba a la aristocracia de IBM y su mensaje era simple e inequívoco: «Si pierde esto, se perderá el futuro de la informática». Al mismo tiempo, Patrick convenció a Grossman y a los de su calaña de que no todos en la oficina central eran neandertales. «Antes pensaba que IBM, en los niveles superiores, no tenía ni idea de cómo dirigir una empresa», afirma Grossman. «Pero una de las muchas cosas que me ha impresionado es que las personas que dirigen esta empresa son empresarios muy brillantes. De alguna manera los conectamos con la calle. Saber cómo acortar el camino hacia los responsables de la toma de decisiones era clave».

Cuando IBM finalmente creó un grupo pequeño y formal de Internet, con Patrick como director técnico, insistió en que el equipo se mantuviera separado de la organización tradicional de desarrollo de software de IBM. Su lógica: «Creo que hay una ventaja en estar separados. De lo contrario, tendríamos que empezar a ir a las reuniones. Muy pronto formaríamos parte de la organización de otra persona, llegaría un recorte presupuestario y nos iríamos».

Incluso con la unidad formal establecida, Patrick y Grossman no disolvieron su coalición popular. A medida que se acercaban los Juegos Olímpicos de Verano de 1996, el grupo pasó por varios eventos decisivos. Patrick prestó a Grossman durante 18 meses para el marketing corporativo, que estuvo a cargo del proyecto de los Juegos Olímpicos. Por primera vez, los Juegos Olímpicos tendrían un sitio web oficial e IBM lo crearía. Grossman se lanzó a construir el sitio y pronto le rogó a Patrick cuerpos adicionales. «Patrick hizo la magia para que los contrataran», dice Grossman, «y pasé de hacer el duro trabajo técnico a ser Tom Sawyer y conseguir que otras personas me ayudaran a encubrir la cerca».

Para prepararse para los Juegos Olímpicos, Grossman y su equipo también habían empezado a desarrollar sitios web para otros eventos deportivos, como el Abierto de los Estados Unidos de 1995 y Wimbledon. Para el Abierto de los Estados Unidos, encargó a un par de pasantes universitarios del MIT la tarea de escribir un programa para conectar una base de datos de puntuaciones al sitio web. «Al final del verano», recuerda Grossman, «estábamos sentados en una caravana, apenas manteníamos un sitio web con un millón de personas al día que lo golpeaban para conseguir partituras. Lo mantenía unido con cinta adhesiva, pero estábamos aprendiendo sobre la escalabilidad». Era increíble, pensó Grossman, que toda esa gente acudiera a un sitio simplemente para ver los resultados deportivos.

La segunda sorpresa de IBM llegó en 1996, cuando una partida de ajedrez entre el campeón mundial Garry Kasparov y un superordenador de IBM llamado Deep Blue despertó un gran interés mundial. Marketing corporativo le había pedido a Grossman anteriormente que creara el sitio web para el partido, pero tenía demasiados encargos más, por lo que el sitio lo subcontrataron a una agencia de publicidad que hizo poco más que poner un cursi tablero de ajedrez. El día del primer partido, el sitio estaba sobrecargado de tráfico y se bloqueó.

«Nadie tenía ni idea de que esto iba a ser tan importante», dice Patrick. IBM entró en estado de pánico. Grossman y un puñado de los mejores ingenieros web de IBM intervinieron para hacerse cargo del sitio. Con solo 36 horas para renovarlo antes del próximo partido, tienen a Wladawsky-Berger para hacer un$ 500 000 superordenadores de la línea de montaje. El sitio no volvió a bloquearse, pero el incidente aumentó el nivel de ansiedad por los próximos Juegos Olímpicos. Si IBM tenía dificultades para gestionar un sitio web para una partida de ajedrez, ¿cómo iban a ser los Juegos Olímpicos? El incidente logró convencer a algunos escépticos más de que Internet iba a ir más allá de lo grande.

La sede de los Juegos Olímpicos tenía que ser capaz de soportar cualquier cosa. Patrick volvió a hacer hojalata y pidió a todos los directores generales que le prestaran su mejor gente y el mejor equipo. No tiene un superordenador, sino tres, y su equipo creció hasta tener unas 100 personas. Cuando todo terminó, IBM había creado lo que entonces era el sitio web más grande del mundo, que soportaba hasta 17 millones de visitas al día con pocos cierres. El contenido del sitio estaba replicado en servidores de cuatro continentes. IBM incluso aprendió a hacer un poco de comercio electrónico cuando un sitio de demostración de venta de entradas en línea atrajo una avalancha de números de tarjetas de crédito y$ 5 millones en pedidos.

El poder de los resultados

Para Patrick y Grossman, los Juegos Olímpicos fueron solo una forma más destacada de mostrarle a IBM las posibilidades de Internet. También era una forma fácil de conseguir financiación para el desarrollo. «Utilicé los Juegos Olímpicos como tapadera», admite Grossman. «Lo que hacía, sin decírselo a nadie, era conseguir recursos informáticos. También pensé que la forma más rápida de hacer que IBM cambiara era trabajar de fuera hacia dentro. Si IBM viera que se escribe sobre sí misma en los periódicos, cambiaría más rápido que si nos quedáramos atrapados en un proceso interno».

El desarrollo sobre la marcha de Grossman, nada menos que en público, fue la antítesis total de la forma tradicional de hacer las cosas de IBM, que consistía en empujar a los desarrolladores a perfeccionar los productos antes de dejarlos salir por la puerta. Era la diferencia entre la comedia de improvisación y una obra de Broadway cuidadosamente ensayada. El modelo anterior no tenía mucho sentido en la Web, en el que si algo se estropea, puede arreglarlo sin enviar millones de CD-ROM con un nuevo software. Solo tiene que cambiar el software del servidor y todos los que inicien sesión recibirán automáticamente la nueva versión.

Grossman y Patrick se dieron cuenta rápidamente de que la creación de software compatible con la Web requería un nuevo conjunto de principios de desarrollo de software, que resumieron y compartieron en la floreciente comunidad web de IBM:

• Empiece de forma sencilla; crezca rápido.

• Juicio con fuego.

• Simplemente no inhale (el aire viciado de la ortodoxia).

• Lo suficiente es bastante bueno.

• Evite el krill (vaya a lo más alto de la cadena alimentaria cuando intente vender su idea).

• Dondequiera que vaya, ahí está (la red no tiene límites).

• Sin anteojeras.

• Asumir riesgos, cometer errores rápidamente, corríjalos rápido.

• No se deje atrapar (a ninguna forma de pensar).

Gran parte de la tecnología que Grossman y su equipo crearon los primeros prototipos se convertiría más tarde en productos de uso industrial. Por ejemplo, el software de servidor web desarrollado para los Juegos Olímpicos se convirtió en un producto llamado Websphere, y gran parte de lo que el grupo de Grossman aprendió formó la base de un negocio de alojamiento web que hoy en día da soporte a decenas de miles de sitios web.

Tras los Juegos Olímpicos, el grupo de Internet intensificó su proselitismo en IBM. Grossman, que se había convertido en el principal miembro del personal técnico del equipo de Patrick, creó un laboratorio de Internet para que ejecutivos de toda la empresa conocieran las posibilidades de la Web. El grupo de Patrick también inició un proyecto llamado «Web Ahead», que tenía como objetivo revolucionar los sistemas de TI de la empresa a través de la tecnología de Internet. Por ejemplo, el equipo tomó el antiguo directorio corporativo basado en terminales y creó una aplicación Java que le daba una interfaz gráfica estupenda y funciones interesantes. Con unos pocos clics, los empleados podían buscar a un colega, ver qué conocimientos de informática tenía y, a continuación, pedir al directorio que incluyera a todos los demás empleados de IBM con esas mismas habilidades. Estas «Páginas azules» tuvieron un éxito instantáneo.

Solo unas pocas docenas de personas trabajaban oficialmente para el grupo de Internet, por lo que Patrick no dejaba de pedir prestadas personas (que normalmente ya formaban parte de su equipo virtual) de otros departamentos. En este esfuerzo, su aliado más importante fue la creciente lista de historias de éxito del equipo. La gente podría discutir con los documentos de posición, pero no con los resultados. «Nunca me han rechazado nada de lo que he pedido y he pedido mucho», dice. «Yo iría al director general y le diría: ‘Necesito que saque algunas unidades de disco de la línea de montaje y necesito a su mejor ingeniero. Lo que obtendrá de esto es único. Su tío va a volver a su grupo y va a tener una buena historia de referencia de la que hablar. Será un gran RR.PP.. Haremos que sus cosas funcionen en Internet’». Patrick se había ganado credibilidad sin un puesto importante ni un megapresupuesto.

Fue difícil negarse a Patrick, en parte porque estaba claro que operaba en aras de los intereses de IBM en su conjunto y no solo luchaba por su pequeño grupo. Como él dice: «No era leal a ningún grupo de productos. Aunque tenía un presupuesto que provenía del grupo de software, no pensaba que formáramos parte del grupo de software. Cuando alguien nos llamó y nos pidió ayuda, no le pedimos un código de presupuesto. Diríamos: «Claro». Nunca hemos sido una amenaza para ninguna otra parte de la empresa. Desde el principio, nuestro objetivo era ayudar a IBM a convertirse en la empresa de máquinas de negocios de Internet».

«Nunca hemos sido una amenaza para ninguna otra parte de la empresa. Desde el principio, nuestro objetivo era ayudar a IBM a convertirse en la empresa de máquinas de negocios de Internet».

Patrick se apresuró a asegurar a los posibles donantes que las relaciones que estaba forjando funcionaban en ambos sentidos. Tomaba prestadas personas de varias unidades de negocio, pero en un momento dado, alrededor de una cuarta parte de los suyos estaban cedidos a otras unidades, y los exalumnos de Web Ahead eran destinados regularmente a puestos permanentes en IBM. Cuando eso pasaba, decía al resto de su personal: «No perdimos a Bill. Colonizamos la división de hardware de redes. Ahora uno de nosotros vive allí».

Una y otra vez, a lo largo de su campaña en Internet, Patrick y Grossman infringieron las antiguas normas de IBM y sobrepasaron los límites de su propia autoridad. Pero como su causa era tan importante y su compromiso con el éxito de IBM era tan visiblemente desinteresado, se salieron con la suya en cosas que a menudo habían hundido sus carreras en Big Blue. Entonces y ahora, Patrick no se disculpa: «Si piensa que está en una caja con límites, no va a lograr ningún avance. Si [la gente de mi equipo] se me acerca y me dice: ‘Fallamos porque no teníamos la autoridad para hacer algo’, diré que es una locura».

Dentro y fuera de IBM, Patrick y Grossman son reconocidos hoy por su contribución fundamental a la metamorfosis del negocio electrónico de su empresa. Con el apoyo de un CEO prochange, estos dos héroes improbables —un nerd del software y un empleado corporativo— ayudaron a IBM a hacer algo que no había hecho durante un par de décadas: liderar desde el frente.