Maestros de vagones y gerentes menores

En los últimos años, he visto más y más libros y artículos sobre la eficacia de la dirección y cómo puede aumentar la productividad. También he visto a más y más empresas tratar de mejorar las habilidades ejecutivas mediante programas educativos, formación sobre sensibilidad y gestión participativa. Sin embargo, al mismo tiempo, veo que las empresas siguen ascendiendo a personas en los rangos administrativos sin tener en cuenta, al parecer, su capacidad para gestionar a los demás, su voluntad de incluir a sus subordinados en la toma de decisiones o su idoneidad como profesores y modelos a seguir para la próxima generación de supervisores. Muchos de estos directivos recién ascendidos actúan con los estilos gerenciales de una era pasada, caracterizados por actitudes egoístas, construcción de imperios y métodos autocráticos. Con el tiempo, ellos también necesitarán formación sobre sensibilidad y seminarios de recuperación para tratar de corregir su comportamiento ineficaz.

En resumen, demasiadas empresas cometen el mismo error con los directivos que la industria del automóvil cometía con la calidad: construirlo ahora, arreglarlo más tarde. Por fin hemos empezado a construir automóviles desde el principio. Ahora tenemos que hacer lo mismo con los gerentes: contratar y ascender a los hombres y mujeres adecuados para empezar, en lugar de tratar de «arreglarlos» años después, después de que hayan hecho su daño.

No soy científico social ni consultor de gestión. Durante los últimos 20 años, he trabajado en puestos de dirección media en la industria del automóvil, donde he supervisado a muchas personas y he trabajado para muchos supervisores. Además, trabajé en un equipo de investigación en la década de 1970 que me llevó a las oficinas de mis colegas de las industrias petrolera y automotriz, y allí, durante semanas, pude observar el comportamiento de los directivos de otras empresas desde una perspectiva arrolladora. Según mi experiencia, es poco frecuente que se seleccione a los directivos por su capacidad de supervisión. De hecho, la mayoría de los que he conocido carecían de lo que considero los requisitos más básicos para una gestión eficaz: entender la condición humana y apreciar a las personas. Hoy en día, la mayoría de los directivos siguen siendo seleccionados únicamente en función de la experiencia empresarial o del éxito en puestos no de supervisión, y los estilos que desarrollan son inadecuados, por decir lo menos.

Puede que ayude a describir algunos de estos estilos. Aquí hay siete con las que me reúno con regularidad:

El padrino. A pesar del énfasis actual en el trabajo en equipo y la gestión participativa, el estilo del Padrino sigue prevaleciendo. Los padrinos suelen exigir el control total de sus organizaciones y la lealtad total de sus empleados. A los subordinados se les da libertad en sus tareas rutinarias, pero sus objetivos los dicta desde arriba. La imagen y el ego de un padrino requieren cuidados frecuentes, normalmente en forma de enfrentamientos exitosos con personas ajenas. Para que se les reconozca como buenos empleados, los subordinados solo necesitan estar junto al ring y apoyar al jefe.

El ego de los pesos pesados del Padrino lo coloca en el centro del ring.

Las personas que han estado sometidas a este estilo durante muchos años rara vez se convierten en buenos directivos. La mayoría de las veces se convierten en nuevos padrinos. En el extremo opuesto, se vuelven sumisos e ineficaces.

Los grupos liderados por los padrinos suelen estar orientados a objetivos y son conocidos por hacer las cosas. Los forasteros las ven como máquinas bien engrasadas. Los superiores dependen de ellos. Sin embargo, dado que dependen de una persona para casi todas las decisiones, los objetivos de los grupos de El Padrino suelen ser egoístas y no siempre redundan en beneficio de la organización en su conjunto.

El avestruz. A los avestruces les encanta el status quo y temen la discordia. Siempre esperan que los problemas simplemente desaparezcan y prefieren meter la cabeza en la arena que enfrentarse a cualquier tipo de cosas desagradables.

El miedo del avestruz a la discordia deja el conflicto sin resolver.

Los avestruces creen firmemente en los enfoques no conflictivos para la resolución de problemas y evitan las cuestiones y el debate. Suelen ser capaces y tienen conocimientos en sus propias áreas de especialización, pero normalmente son más adecuados para trabajar como asistentes que como directores. El hecho es que el progreso no se puede lograr sin conflictos, y la preferencia por el status quo frena el crecimiento y puede debilitar la moral. Los avestruces están más preocupados por la opinión de un superior sobre su desempeño laboral que por la moral de sus subordinados, que a menudo carecen de iniciativa, imaginación y productividad, especialmente si han tenido a sus gerentes de avestruces durante mucho tiempo.

El aficionado al bricolaje. Los aficionados al bricolaje quieren encargarse de todo por sí mismos, especialmente las tareas más desafiantes. Las únicas tareas que suelen delegar son las que les parecen triviales o que requieren habilidades especiales. A menudo son personas capaces; muchos son adictos al trabajo. Todos siguen el lema: «Si quiere un trabajo bien hecho, ¡hágalo usted mismo!» Pasan muchas horas en sus trabajos y la alta dirección los considera candidatos a un ascenso.

Por desgracia, a menudo se hacen indispensables. En varios casos que conozco, una enfermedad repentina de un aficionado al bricolaje ha paralizado todo un departamento. Además, las personas que trabajan para ellos suelen reaccionar como las personas que trabajan para Avestruches. Incapaces de obtener reconocimiento y tareas desafiantes, se convierten en simples asalariados. Si los objetivos de una organización incluyen la mejora de la productividad y el desarrollo del personal, los padrinos, los avestruces y los aficionados al bricolaje son malos gerentes.

El detallista. Los detallistas quieren saber todo lo que hacen sus subordinados «en detalle». En las organizaciones más grandes, los detallistas están tan ocupados intentando mantenerse al día con sus empleados que son prácticamente incapaces de gestionar grupos de cualquier tamaño. En su opinión, su tarea consiste en ser más sabios y saber más que sus subordinados, de modo que puedan tomar las decisiones correctas por sí mismos. A los detallistas no les gustan las decisiones de grupo y les resulta difícil delegar. Cuando delegan, se mantienen en contacto constante para asegurarse de que los subordinados no toman decisiones independientes. Los detallistas generalmente carecen de confianza en los demás y hacen que los subordinados rehagan las tareas una y otra vez.

Las decisiones que toman los detallistas suelen ser buenas, pero rara vez son prontas. Como la utilidad de una decisión rara vez depende del tiempo que se tarda en tomarla, una decisión buena, pero pausada, suele ser demasiado tarde para ser útil. Los detallistas son los más adecuados para supervisar grupos pequeños que pueden darse el lujo de trabajar despacio.

El político. A muchos de nosotros nos gusta trabajar para los políticos porque nos dicen lo que queremos oír. A sus superiores les gusta tenerlos cerca por la misma razón. Uno de los inconvenientes de este estilo es que los políticos tienden a exagerar. Un colega mío recibió 37 notas de elogio en un año, aunque el jefe que las envió valoró su rendimiento general. Los elogios de este tipo no producen más que frustración y resentimiento. Nadie espera con ansias la 38ª nota poco sincera del jefe.

La implacable falta de sinceridad del político desgasta a los subordinados.

Otro inconveniente es que los políticos tienden a estratificar a los empleados y a la dirección. Al escuchar las objeciones de su propio jefe, por ejemplo, el político puede anular abruptamente una decisión previamente aprobada por sus subordinados. Lo que se hace pasar por habilidad gerencial no es más que un talento para esquivar balas. Los políticos con reflejos rápidos pueden triunfar durante un tiempo, pero pocos se las arreglan para esquivarlo para siempre.

El árbitro. Los árbitros suelen tener mucho éxito al tratar con grupos grandes porque tienen un profundo conocimiento de las personas y los conflictos humanos. Creen en el trabajo en equipo y en las decisiones de equipo. Si el objetivo de una organización es promover la armonía y aumentar la productividad, este estilo es eficaz, especialmente en los rangos directivos intermedios. Por otro lado, si lo que la organización necesita es un portavoz vocal y un líder competitivo, es posible que el árbitro no satisfaga esa necesidad. Los árbitros suelen ser agradables y muy apreciados, pero tienen una debilidad por llegar a un acuerdo en el momento equivocado y suelen ser tan amistosos con los subordinados que les resulta difícil tomar medidas enérgicas cuando las cosas se ponen difíciles.

El castor ansioso. De la misma manera que los castores construyen represas cada vez más grandes para interrumpir el flujo de agua, los castores ansiosos crean cargas de trabajo cada vez mayores y, finalmente, interrumpen el buen funcionamiento de sus organizaciones. Estos directivos miden su valor por el número de cartas e informes que generan y por el esfuerzo que trabajan sus subordinados. Rara vez se contentan, a menos que sus subordinados hagan horas extras y trabajen los fines de semana al menos de vez en cuando. En muchos casos, incluso los que no necesitan hacer horas extras se ven presionados para que lo hagan. Según mi experiencia, el trabajo innecesario desmoraliza a los empleados y la presión laboral constante los desgasta.

La enorme ambición del Eager Beaver entorpece las obras de la empresa.

Muchos directivos del pasado eran Eager Beavers y Godfathers que racionalizaban la contratación de más y más empleados con el argumento de minimizar los gastos de horas extras. Pero el hecho es que estos constructores de imperios no cambian sus hábitos ni siquiera cuando sus departamentos duplican su tamaño. Eager Beavers and Godfathers construyó tanto imperio en Ford entre 1979 y 1982 que la nueva dirección pudo reducir el número de empleados en más de un tercio sin afectar a la productividad.

En el lado positivo, los Eager Beavers son minuciosos. Por el lado negativo, producen una masa de información inútil que a menudo se archiva en los cestos de basura.

Un catálogo de estilos de gestión podría ser infinito, pero estos siete estilos, por separado o en combinación, describen más de las tres cuartas partes de todos los directivos que he conocido y muchos para los que he trabajado. Cada uno de ellos satisface algunas de las necesidades de una organización algunas veces, pero ninguno de ellos es lo que yo llamaría un gerente eficaz. Seis de los siete tipos tienen más puntos débiles que puntos fuertes y todos entrenan a sus subordinados en su propia imagen inadecuada.

El gerente eficaz es más difícil de describir, por la misma razón por la que se niega a que lo encasillen. El problema con la mayoría de nosotros no es que a veces actuemos como, por ejemplo, los padrinos, sino que actuamos como los padrinos todo el tiempo. Un gerente eficaz es a veces un padrino y, a veces, un aficionado al bricolaje, a menudo un árbitro y, en ocasiones, incluso un avestruz. Después de 27 años, creo que reconozco a los buenos directivos cuando los veo y creo que sé lo que hacen. Incluso creo que sé cómo encontrarlos. Permítame ilustrarlo con uno de mis ejemplos favoritos.

Algunos de los directivos más eficaces que este país haya visto fueron los amos del movimiento hacia el oeste en el siglo pasado. Un capitán de vagones tenía dos trabajos. Tenía que mantener los vagones en movimiento hacia su destino día tras día a pesar de todos los obstáculos. También tenía que mantener la armonía y el espíritu de trabajo en equipo entre los miembros de su partido y resolver los problemas diarios antes de que se convirtieran en divisiones. El valor de un capitán de vagones se medía por su habilidad para llegar al destino de forma segura y mantener el ánimo alto a lo largo del camino. Tenía que hacer ambas cosas para poder hacer cualquiera de las dos cosas. Considero que las habilidades de los directivos eficaces son esencialmente las mismas y puedo resumirlas en las funciones que desempeñan:

Tomador de decisiones. Para empezar, los directivos eficaces son decisivos. A pesar de todo nuestro nuevo énfasis en el trabajo en equipo y el consenso, la capacidad de toma de decisiones es, con diferencia, la herramienta más importante que un gerente necesita a diario. El trabajo en equipo es adecuado para muchas decisiones. Los gerentes por sí solos deben crear muchas otras, incluidas la mayoría de las que implican asignaciones de trabajo, personas y disputas interorganizacionales. Pero aquí como en otros lugares, la responsabilidad de un ejecutivo es doble: tomar la decisión correcta, pero también fomentar la participación de los subordinados. Según mi experiencia, la mejor política es implicar al mayor número posible de empleados, presentarles todo el problema que hay que resolver (no solo partes del mismo), solicitar y apreciar sinceramente sus sugerencias y, durante todo el proceso, mostrar la decisión que se necesitaría para actuar por sí solo.

Oyente y comunicador. Muchos directivos escuchan a sus subordinados pero no «escuchan». Se necesita un esfuerzo enorme para conocer a los empleados de forma individual y aprender a percibir la dinámica de grupo en una organización. Un supervisor, como el líder de una caravana, debe ser sensible a los estados de ánimo y las actitudes. Al escuchar y comunicarse bien, los directivos pueden satisfacer la necesidad humana básica que los empleados tienen de ser reconocidos y apreciados. Escuchar bien también forma parte de un estilo eficaz en las reuniones. Los entrenadores de éxito que he conocido nunca dominan la tabla, pero dejan que cada uno exprese sus puntos de vista.

Profesor. Una de las responsabilidades de un buen gerente es capacitar a los subordinados para que se conviertan en gerentes. Esto no significa tener uno o dos favoritos que sean vistos como sucesores ungidos. Significa capacitar a todos los que tengan potencial. Hay muchas maneras de ayudar a las personas a aprender a tomar decisiones: delegar la responsabilidad, incluso en los niveles más bajos; incluir a los subordinados siempre que sea posible en todos los proyectos; celebrar sesiones de debate periódicas; dejar que los empleados representen a la empresa con contactos externos. Los directivos eficaces que he conocido utilizan todas estas formas de crear una imagen positiva de sí mismos en sus empleados.

De hecho, todos los buenos directivos parecen tener una cosa en común: delegan bien y confiar en que las personas harán lo correcto da una dirección mínima. No reprenden a los subordinados que fracasan, sino que los alientan a volver a intentarlo y a buscar la ayuda de sus compañeros de trabajo y de sus propios subordinados siempre que sea posible. Los buenos supervisores rara vez se ven agobiados por un trabajo de personal poco imaginativo, ya que desafían constantemente los límites de la creatividad de sus subordinados.

Pacificador. Los gerentes eficaces saben cómo minimizar los conflictos. Algunos supervisores simplemente ignoran su existencia o se vuelven abusivos y amenazan con despedir a todos los involucrados. Pero los directivos que quieren que sus organizaciones funcionen de manera productiva se enfrentan directamente a los problemas del día a día. Una forma es enfrentarse a los empleados para determinar las causas del conflicto. Otra es fomentar los grupos de trabajo, como los círculos de calidad; una tercera es rotar los puestos de trabajo y reasignar a las personas. Todos los lugares de trabajo tienen conflictos. Los gerentes eficaces los detectan desde el principio y los abordan de frente.

Visionario. Los maestros de vagones empujaban sus vagones hacia destinos específicos: Oregón, los yacimientos de oro de California. Los directivos eficaces establecen metas que son igual de firmes y significativas. Identificar los objetivos no es menos importante que crear los medios para alcanzarlos. Todos hemos buscado un coche en un aparcamiento abarrotado. Caminamos penosamente por un pasillo y por el siguiente, cada vez más frustrados y avergonzados. Tener una idea clara de dónde habíamos dejado el coche nos habría ahorrado mucho tiempo y energía. En una organización eficaz, los objetivos colectivos e individuales están bien definidos y entendidos. Los buenos directivos nunca dejan que ellos ni sus subordinados los pierdan de vista.

Autocrítico. ¿Cuántas veces ha oído la expresión «El jefe siempre tiene la razón» o «El jefe es el jefe»? No muchos directivos tienen la confianza suficiente en sí mismos como para admitir sus errores. La mayoría cree que cometer errores es el peor delito empresarial y no permiten que la noción de error humano entre en sus filosofías. De hecho, algunos insisten en salirse con la suya incluso cuando saben que se equivocan. Peor aún, los subordinados que reconocen los errores del jefe no pueden corregirlos por miedo a represalias. Los empleados pierden el respeto por sus supervisores y los errores pasan a ser doctrina. Los directivos eficaces se apresuran a admitir sus propios errores y no se obsesionan con los errores de los demás. Quieren aprender de los errores para no repetirlos. Saben que, si bien evaluar los daños y las causas suele ser importante, culpar no lo es.

Capitán del equipo. La toma de decisiones por consenso es una de las herramientas más poderosas de las que dispone un gerente. Al trabajar solos, a los ejecutivos les puede resultar difícil tomar decisiones que afecten a toda la organización (reorganizar una planta, reorganizar los departamentos, incluso remodelar el espacio de oficinas), ya que a menudo se ven limitados por la información egoísta y contradictoria que llega de los diferentes departamentos. Las decisiones de trabajo en equipo pueden minimizar los errores en esas situaciones y evitar una gran insatisfacción entre los empleados, cuyas voces de otro modo no se escucharían.

Líder. La actitud de un ejecutivo hacia los subordinados es quizás el rasgo más importante de todos. Los directivos eficaces tienen impulso y determinación, pero también tienen cualidades como la confianza, la modestia, la cortesía, la paciencia y la sensibilidad. Los buenos directivos aprecian y aprecian genuinamente a las personas. No solo manipulan u ordenan, sino que lideran. Y ellos entienden su doble función. Llevar los vagones a Oregón sin los pasajeros no es ningún logro. Mantener a todo el mundo de buen humor hasta el momento en que perezcan en el desierto no es éxito.

La necesidad de buenos directivos es cada vez mayor. Reducción de personal muchas empresas en un esfuerzo por operar de manera más eficiente. Están combinando departamentos y reduciendo la fuerza laboral, pero creando grupos más grandes para ser supervisados. Si tenemos menos gerentes, necesitamos que sean aún más eficaces, lo que significa que la capacidad de gestionar a las personas es cada vez más importante. Sin embargo, la forma en que seleccionamos a los gerentes no ha cambiado mucho y los gerentes que encontramos no son mucho mejores que nunca.

Un enfoque a corto plazo del problema es volver a capacitar a los ejecutivos actuales. He visto numerosos esfuerzos para introducir la gestión participativa, promover el trabajo en equipo, modificar las actitudes de los directivos e incluso cambiar la llamada cultura corporativa. Todos estos movimientos van en la dirección correcta, pero los resultados suelen ser decepcionantes. Mucha gente simplemente no puede ver sus propios defectos. Otros solo hablan de boquilla sobre esos programas. Lo más decepcionante de todo es que muchos parecen sobreestimar lo mucho que han aprendido y cambiado en el transcurso del readiestramiento. Tras algunos talleres de gestión participativa recientes en Ford, por ejemplo, se pidió a los directivos y a sus empleados que calificaran las ventajas: casi dos tercios de los ejecutivos pensaban que se habían convertido en mejores supervisores, pero solo una cuarta parte de los subordinados compartían esa opinión. Debemos tener cuidado de no engañarnos con autoevaluaciones optimistas o de creer que hemos resuelto un problema cuando en realidad solo hemos hablado de ello.

A largo plazo, necesitamos hacer cambios en la forma en que contratamos, recompensamos y evaluamos a los directivos. Tenemos que mejorar los métodos que ya utilizamos: mejores perfiles de personalidad, mejores técnicas de entrevista, un mejor entorno para que las personas trabajen una vez contratadas. Además, tengo tres sugerencias poco convencionales:

En primer lugar, abandone las ventajas excesivas. Creo que los directivos eficaces siempre tratan a los subordinados primero como personas y después a los empleados. Conozco a uno de esos gerentes que dejó notas de agradecimiento en su escritorio para el equipo de limpieza nocturno (quienes, como se puede imaginar, mantuvieron su oficina impecable). Conozco ejecutivos que se turnan para que sus subordinados limpien la cafetera de la oficina y otros que recogen automáticamente la basura en el suelo de sus plantas en lugar de pasarla por encima. Las personas que trabajan para esos directivos pueden mostrarse vehementes en su falta de voluntad de trabajar para nadie más.

Por otro lado, he conocido a directivos que piensan que están en un molde diferente al de sus empleados, incluso cuando todos provienen de entornos similares. Estos ejecutivos se consideran miembros de una élite y se enorgullecen de los símbolos de su estatus, ya que creen que aumentarán su autoridad y los harán más eficaces.

De hecho, los beneficios y los símbolos de estatus suelen obstaculizar una buena gestión. Tras muchos años disfrutando de estas recompensas, algunos directivos desarrollan tal sentido de privilegio que comienzan a considerar las preocupaciones y quejas de los empleados como una invasión de sus prerrogativas.

Las demostraciones de rango no tienen nada que ver con una buena gestión; sin embargo, en los Estados Unidos la práctica de conceder privilegios especiales es casi universal.

Hace poco hablé de este tema con el vicepresidente de una de las empresas más grandes del país. Sostuvo que los beneficios de gestión eran necesarios para inspirar a las personas a alcanzar los objetivos corporativos. Sin ellos, pensaba, la gente no tendría ningún incentivo para trabajar más duro. Estoy de acuerdo en que las ventajas pueden ser útiles en algunos casos para recompensar los logros. Pero, ¿qué pasa con las recompensas de la aprobación y la autosatisfacción? Estaba perplejo. ¿Quién se esforzaría más por nada más que por la autosatisfacción? Le pregunté entonces cómo justificaba recompensar a sus ejecutivos, pero no a sus trabajadores, ya que, en su opinión, las personas no actúan sin la perspectiva de recibir recompensas. Dijo que no podía recompensar a todo el mundo o su empresa se enfrentaría a la quiebra.

Sospecho que muchos miembros de la alta dirección comparten el punto de vista de este hombre —la zanahoria para los ejecutivos, el palo, presumiblemente, para otros—. Sin embargo, hay otros países industriales en los que ese privilegio es poco frecuente, pero la productividad sigue siendo alta.

Hace varios años, un amigo mío —un ejecutivo estadounidense de una gran empresa estadounidense— se fue a trabajar a una empresa japonesa en los Estados Unidos. Anteriormente, había sido un gerente orientado a los beneficios con objetivos a corto plazo y había disfrutado de una amplia gama de ventajas y privilegios. La última vez que lo vi me sorprendió el cambio de perspectiva. Se había convertido en un respetado director de personas, con objetivos a largo plazo y una visión para el futuro de su empresa. Ya no tenía todas las ventajas de siempre. Ya no estaba aislado en su suite ejecutiva, sino que pasaba gran parte del tiempo en la fábrica.

No estoy sugiriendo que todos los directivos adopten el estilo japonés y abandonen los valores estadounidenses tradicionales. No puedo decir que todos los beneficios sean una mala práctica empresarial. Muchas empresas de éxito las utilizan, algunas como una forma de proyectar imágenes de la empresa a personas ajenas. Aun así, la idea de prescindir de ellos es atractiva. Los gerentes tienen que mezclarse con los subordinados para fomentar el espíritu de trabajo en equipo, fomentar el compromiso con el trabajo, monitorear el ritmo de la empresa y recordarse a sí mismos lo bien y lo rápido que muchos de sus subordinados podrían ocupar su lugar.

En segundo lugar, ignore la experiencia limitada. El sentido común nos dice que debemos contratar supervisores con experiencia en el campo que se espera que dirijan, pero esta práctica tiene varios inconvenientes. Para empezar, una de las quejas más frecuentes de los propios directivos es que se encasillan en su experiencia particular y tienen pocas oportunidades de crecer en otras áreas de negocio. Sus rutas promocionales están igualmente limitadas. Pero el hombre o la mujer que se siente sofocado por el encasillamiento no es probable que sea un directivo realmente eficaz, estimulado por los nuevos desafíos, abierto a nuevas ideas, creativo, entusiasta, optimista. Además, la experiencia tiende a quedar anticuada y, según mi experiencia, este fenómeno presenta dos peligros muy reales. Una es que los directivos arraigados suprimirán la innovación. Otra posibilidad, más peligrosa, es que un gerente con una experiencia fosilizada dé a sus subordinados muy poco espacio para crecer.

Los directivos con experiencia técnica en otra área adoptarán una visión más amplia de los objetivos de la organización, dependerán más de los subordinados e insistirán en el trabajo en equipo, lo que les permitirá dedicarse a gestionar a las personas, tarea para la que los contrataron.

En mi opinión, las mismas consideraciones deberían aplicarse a la antigua cuestión de si ascender desde dentro o contratar desde fuera. A la mayoría de la gente no le gusta la idea de traer a personas ajenas de otras empresas o incluso transferirlas de otros departamentos.

Probablemente esto se deba a que la mayoría de la gente teme por sus propias posibilidades de ascenso. Pero lo que importa es ampliar las perspectivas de la organización y encontrar ejecutivos que puedan gestionar a las personas. El interior o el exterior son irrelevantes.

En tercer lugar, obtenga referencias de los antiguos subordinados de un candidato. Esto puede sonar radical. No cabe duda de que es poco ortodoxo. Solo conozco una organización que contactó con los antiguos subordinados del candidato. ¿Por qué las referencias de los subordinados anteriores deberían ser menos importantes que las referencias de los empleadores anteriores? Cuando contratamos a alguien para que dirija a las personas, necesitamos saber qué pensaban los empleados anteriores. A diferencia de los antiguos jefes, que suelen escribir cartas de cortesía en nombre de personas a las que estaban felices de ver ir, es probable que los antiguos subordinados digan lo que quieren decir. No hay mejor juez del carácter de un supervisor que las personas que dependen de él o ella para escuchar sus quejas, arbitrar sus diferencias, afinar sus habilidades y guiarlo hacia el cumplimiento de sus objetivos.

Estoy convencido de que la clave de todos nuestros objetivos empresariales (mejor calidad, mayores ventas, aumento de los beneficios) es hacer hincapié en las personas. Al igual que los maestros de vagones, los directivos eficaces entienden que su propio éxito es inseparable del éxito de sus compañeros de viaje. Los buenos directivos hacen las cosas preocupándose por las personas que las hacen.