Volviendo a la estrategia

Competitividad» es la palabra más pronunciada en estos días en los círculos de política económica de Washington, la mayoría de las capitales europeas. El restablecimiento de la vitalidad competitiva es un eslogan político ampliamente compartido. Al otro lado del Atlántico, la unificación del Mercado Común centra la atención en la capacidad de las industrias europeas para competir contra rivales globales. En ambos continentes, los altos directivos, que empezaron a luchar con estos temas mucho antes de que los políticos se apoderaran de ellos, buscan activamente modelos exitosos a seguir, para obtener ejemplos de la mejor manera de jugar el nuevo juego competitivo. Salvo pocas excepciones, los modelos que han encontrado y los ejemplos que están estudiando son japoneses.

Para muchos directivos occidentales, el logro competitivo japonés proporciona pruebas contundentes de que el sello distintivo de una estrategia exitosa es la creación de una ventaja competitiva sostenible al vencer a la competencia. Si se necesita una fabricación de clase mundial para ganar, imparte la lección, tienes que vencer a los competidores con tus fábricas. Si se necesita un rápido desarrollo de productos, tienes que vencerlos con tus laboratorios. Si se necesita dominar los canales de distribución, hay que superarlos con sus sistemas logísticos. No importa lo que cueste, el objetivo de la estrategia es vencer a la competencia.

Tras una dolorosa década de perder terreno frente a los japoneses, los directivos de Estados Unidos y Europa han aprendido muy bien esta lección. Como guía para la acción, es clara y convincente. Como métrica de rendimiento, es inequívoca. También está mal.

Por supuesto, ganar la batalla de fabricación o desarrollo de productos o logística no es malo. Pero no se trata realmente de lo que se trata, o debería ser, la estrategia. Porque cuando la atención se centra en las formas de vencer a la competencia, es inevitable que la estrategia se defina principalmente en función de la competencia. Por ejemplo, si la competencia ha sacado recientemente un dispositivo electrónico de cocina que corta, corta en cubos y prepara café, será mejor que introduzcas uno igual en tu línea de productos y lo lleves pronto. Si la competencia ha reducido los costos de producción, será mejor que saquen el bisturí. Si acaban de empezar a publicar anuncios nacionales, será mejor que llames a tu agencia de inmediato. Cuando te encuentras cara a cara con los competidores, no puedes dejar que acumulen ningún tipo de ventaja. Debes igualar cada uno de sus movimientos. O eso es lo que dice el argumento.

Por supuesto, es importante tener en cuenta a la competencia, pero al hacer una estrategia que no debe ser lo primero. No puede ser lo primero. Lo primero es prestar una atención minuciosa a las necesidades de los clientes. En primer lugar, el análisis detallado de los grados reales de libertad de una empresa para responder a esas necesidades. Primero viene la voluntad de repensar, fundamentalmente, qué son los productos y qué hacen, así como la mejor manera de organizar el sistema empresarial que los diseña, construye y comercializa. Las realidades competitivas son con las que pruebas posibles estrategias; las defines en términos de clientes. Las respuestas de ojo por ojo a lo que hacen los competidores pueden ser apropiadas, pero en gran medida son reactivas. Están en segundo lugar, después de tu estrategia real. Antes de ponerte a prueba frente a la competencia, tu estrategia toma forma en la determinación de crear valor para los clientes.

También toma forma en la determinación de evitar competencia siempre y cuando sea posible. Como observó el gran Sun Tzu 500 años antes de Cristo, la estrategia más inteligente en la guerra es la que te permite alcanzar tus objetivos sin tener que luchar. En solo tres años, por ejemplo, la «computadora familiar» de Nintendo vendió 12 millones de unidades solo en Japón, tiempo durante el cual prácticamente no tuvo competencia alguna. De hecho, creó una vasta red de empresas que trabajan para ayudarlo a tener éxito. Ricoh suministró los chips críticos de Zylog; las empresas de software produjeron juegos especiales para jugar en él, como Dragon Quest I, II y III. Todo el mundo ganaba demasiado dinero para pensar en crear competencia.

El choque visible entre las empresas del mercado (lo que los gerentes suelen considerar estrategia) no es más que un pequeño fragmento del conjunto estratégico. Como un iceberg, la mayor parte de la estrategia está sumergida, oculta a la vista. La parte visible puede hacer espuma y espuma con la competencia cara a cara. Pero la mayor parte es intencionalmente invisible: debajo de la superficie donde se crea valor, donde se evita la competencia. A veces, por supuesto, no se puede evitar la espuma y la espuma de la competencia directa. El producto es correcto, la dirección de la empresa es correcta, la percepción del valor es correcta y los gerentes tienen que abrocharse el cinturón y luchar contra la competencia. Pero en mi experiencia, los mánagers con demasiada frecuencia y con demasiada voluntad se lanzan a batallas competitivas anticuadas. Es un terreno familiar. Saben qué hacer, cómo pelear. Les resulta mucho más difícil ver cuándo una estrategia eficaz orientada al cliente podría evitar la batalla por completo.

El gran apretón

Durante finales de la década de 1960 y principios de los 70, la mayoría de las empresas japonesas centraron su atención en reducir costos mediante programas como círculos de calidad, ingeniería de valor y cero defectos. Sin embargo, a medida que estas empresas se globalizaron, comenzaron a concentrarse en diferenciarse de sus competidores. Esta fuerte inversión en diferenciación competitiva ha ido demasiado lejos; ya ha superado el punto de los rendimientos decrecientes: demasiados modelos, demasiados artilugios, demasiadas campanas y silbatos.

En la actualidad, el diseño de estrategias eficaces orientadas al cliente tiene una urgencia especial para estas empresas. Algunos de los mayores y más exitosos se enfrentan a un problema común: el peligro de quedar atrapados entre los productores de bajo costo de las economías recién industrializadas (NIE) y los productores de alta gama de Europa. Si bien esta amenaza afecta a los directivos de todas las principales economías industriales, en Japón, donde el peligro es más inmediato y urgente, ha llevado rápidamente a las empresas a replantearse sus objetivos estratégicos familiares. En consecuencia, están redescubriendo la importancia primordial de centrarse en los clientes, es decir, la importancia de volver a lo que se trata realmente la estrategia.

En Japón de hoy, la escritura está en la pared para muchas industrias: el posicionamiento estratégico que les ha servido tan bien en el pasado ya no es sostenible. Por un lado, hay empresas alemanas que fabrican productos de primera línea como Mercedes o BMW en automóviles, con precios tan elevados que incluso los niveles de costes elevados no perjudican en gran medida la rentabilidad. Por otro lado, hay productores de bajo precio y gran volumen como Hyundai, Samsung y Lucky Gold-star de Corea. Estas empresas pueden fabricar productos por menos de la mitad de lo que les cuesta a los japoneses. Los japoneses están atrapados en el medio: no son capaces de dominar los inmensos márgenes de los alemanes ni de socavar los salarios mínimos de los coreanos. El resultado es un apretón doloroso.

Si eres el líder de una empresa japonesa, ¿qué puedes hacer? Veo tres posibilidades. En primer lugar, debido a que la productividad coreana sigue siendo bastante baja, puede desafiarlos directamente en cuanto a los costos. Sí, sus salarios suelen ser de un séptimo a una décima parte del suyo. Pero si eliminas agresivamente el contenido laboral de tus productos, puedes cerrar o incluso revertir la brecha de costos. En la práctica, esto significa esforzarse —y con un costo considerable— hacia la automatización completa, las operaciones no tripuladas y los sistemas de fabricación totalmente flexibles.

Los ejemplos demuestran que se puede hacer. NSK (Nikon Seiko), que fabrica rodamientos, prácticamente ha eliminado su fuerza de trabajo mediante un uso extensivo de la fabricación integrada por ordenador vinculada directamente con el mercado. Mazak Machinery ha eliminado casi todo el contenido de mano de obra de los componentes clave de sus productos. Fujitsu Fanuc se ha simplificado tanto que ha anunciado públicamente que puede llegar a un punto de igualación con tan solo 20.% utilización de la capacidad y puede competir con éxito con una moneda tan fuerte como 70 yenes por dólar.

Esta ruta de productividad a través de la automatización es un camino por recorrer. De hecho, para productos básicos como rodamientos, puede ser la única forma. Sin embargo, una vez que empieces por este camino, tienes que seguirlo hasta el final. No hay vuelta atrás. Sin parar. Porque los salarios coreanos son tan bajos que bastará nada menos que un compromiso total de eliminar el contenido laboral. Y China, con tasas salariales apenas una quinta parte de las economías recién industrializadas, no está muy por detrás de Corea y Taiwán en industrias ligeras como el textil, el calzado y las correas de reloj. Aunque las monedas de las economías recién industrializadas están subiendo en relación con el dólar, la diferencia en las tasas salariales sigue siendo lo suficientemente grande como para exigir el tipo más feroz de determinación general para deshacerse del contenido laboral.

Una segunda forma de salir del apretón es moverse de lujo donde están los alemanes. En teoría, esto puede resultar atractivo; en la práctica ha resultado muy difícil para los japoneses. Sus culturas corporativas sencillamente no lo permiten. Basta con ver, por ejemplo, lo que pasó con los productos electrónicos de precisión como los reproductores de discos compactos. Tan pronto como el CD llegó al mercado, los clientes se volvieron locos con la demanda. Todo el mundo quería uno. Fue una oportunidad perfecta para pasar a un nivel superior con un reproductor de CD «Mercedes». ¿Qué hicieron los japoneses? La cultura corporativa y el instinto se apoderaron, y redujeron los precios a aproximadamente una quinta parte de lo que las empresas estadounidenses y europeas iban a pedir por sus reproductores de CD. Philips, por supuesto, intentaba mantener los precios y los márgenes al alza, pero los japoneses intentaban hacerlos bajar. Las empresas occidentales querían ganar dinero; el instinto japonés era acumular acciones a cualquier precio.

Esto es una estupidez, o algo peor. Por supuesto, está perfectamente claro por qué los japoneses responden así. Siguen practicando el enfoque que les sirvió bien en el pasado cuando jugaban el juego de entrada al mercado de bajo costo que los coreanos están jugando ahora. Es el juego que saben jugar. Pero ahora hay un nuevo juego y las empresas japonesas tienen nuevas posiciones. Las acciones que tenían sentido para un jugador de bajo costo están muy fuera de curso para una empresa que intenta jugar en la gama alta del mercado.

Hay otra razón para este tipo de comportamiento contraproducente. Sony está más preocupada por Matsushita que por Philips, y Matsushita está más preocupada por Sanyo. Esta furiosa competencia interna alimenta el impulso japonés de recortar los precios siempre que sea posible. Por eso es tan difícil para las empresas japonesas seguir la ruta alemana. Para hacerlo, tienen que burlarse de su propia historia. Significa seguir su propio camino y protegerse contra el instinto de retroceder, de hacer lo que sus competidores nacionales están haciendo.

Por difícil que sea, varias empresas son van por su propio camino con bastante éxito. Algunos, como Seiko en su pelea de perros con Casio y relojeros con sede en Hong Kong, habían sufrido graves quemaduras en el juego de los precios bajos y ahora se están moviendo para restaurar las ganancias en la gama alta del mercado. Otros, como Honda, Toyota y Nissan en la industria del automóvil, están lanzando líneas de automóviles más caras y creando segundos canales de concesionarios en los Estados Unidos a través de los cuales competir directamente por el exclusivo segmento «alemán». Otros, como Nakamichi en grabadoras, siempre han intentado operar al más alto nivel y nunca han cedido en el precio. Sin embargo, estas empresas son muy raras. El instinto es profundo. Los productores japoneses tienden a competir en precio incluso cuando no tienen que hacerlo.

Para la mayoría de las empresas, seguir el enfoque coreano o alemán no es una opción atractiva ni sostenible. Esto es cierto no solo en Japón sino también en todas las economías industriales avanzadas, aunque sea por diferentes motivos. Lo que distingue a las empresas japonesas es la consideración de que pueden tener menos margen de maniobra que otras, dada su experiencia histórica y su situación actual. Para todas estas empresas, existe una necesidad apremiante de un rumbo estratégico medio, una forma de prosperar sin verse obligadas a enfrentarse cara a cara con los competidores en un juego de bajo costo o de lujo. Este curso existe; de hecho, lleva a los gerentes al meollo de la estrategia: crear valor para los clientes.

Ejercicio de cinco dedos

Imagina por un momento que eres la cabeza de Yamaha, una empresa que fabrica pianos. ¿Cuáles son tus opciones estratégicas? Después de esfuerzos intensos y persistentes para convertirte en el productor líder de pianos de alta calidad, has conseguido capturar 40% del mercado mundial de pianos. Desafortunadamente, justo cuando finalmente te conviertes en el líder del mercado, la demanda general de pianos comienza a disminuir en un 10%.% todos los años. Como director de Yamaha, ¿qué haces?

Un piano es un piano. En la mayoría de los aspectos, el instrumento no ha cambiado mucho desde Mozart. En todo el mundo, en las salas de estar, en las salas de conciertos y en las salas de ensayo, hay unos 40 millones de pianos y, en su mayor parte, simplemente se sientan. El crecimiento del mercado está estancado, en términos educados. En términos comerciales, la industria ya está en declive y los productores coreanos están ahora en línea con sus ofertas habituales de bajo coste. Competir solo para mantener una participación no es una perspectiva atractiva. Hacer mejores pianos no ayudará mucho; el mercado solo tiene una capacidad limitada para absorber volumen adicional. ¿Qué haces? ¿Qué puedes hacer?

Según algunos analistas, la decisión correcta sería vender el negocio, etiquetándolo como un perro que ya no pertenece a la cartera corporativa. Pero Yamaha reaccionó de forma diferente. En lugar de vender el negocio, Yamaha pensó mucho en cómo crear valor para los clientes. Se necesitó ese tipo de esfuerzo; las respuestas distaban mucho de ser obvias.

Lo que hicieron los gerentes de Yamaha fue mirar atento al cliente y al producto. Lo que vieron fue que la mayoría de estos 40 millones de pianos permanecen inactivos y descuidados, y desafinados, la mayor parte del tiempo. No mucha gente los toca más, y una cosa que lleva mucho tiempo aprender a tocar el piano. Lo que hay en las casas de esta gente ocupada es un mueble grande que acumula polvo. En lugar de música, incluso puede producir culpa. Ciertamente no es un instrumento musical que funcione. No importa lo bueno que seas en estrategia, no podrás vender tantos pianos nuevos, por muy buenos que sean, en un entorno así. Si quieres crear valor para los clientes, vas a tener que encontrar formas de añadir valor a los millones de pianos que ya existen.

Entonces, ¿qué haces? Lo que hizo Yamaha fue recordar el antiguo piano tocadista, una idea agradable con un sonido poco agradable. Yamaha trabajó arduamente para desarrollar una combinación sofisticada y avanzada de tecnología digital y óptica que puede distinguir entre 92 grados diferentes de fuerza y velocidad de toque de pianissimo a fortissimo. Debido a que la tecnología es digital, puede grabar y reproducir cada pulsación de tecla con gran precisión, utilizando el mismo tipo de discos de 3 ½ pulgadas que funcionan en un ordenador personal. Eso significa que ahora puedes grabar actuaciones en directo de los pianistas de tu elección, o comprar esas grabaciones en un disquete similar a un ordenador, y luego, en efecto, invitar a los artistas a tu casa para que toquen las mismas composiciones en tu piano. La estrategia de Yamaha utilizó la tecnología para crear un nuevo valor para los clientes de pianos.

Piénsalo. Durante aproximadamente$ 2.500 puedes reequipar tu mueble extragrande inactivo, desajustado y que recoge el polvo para que los grandes artistas puedan reproducirlo por ti en la privacidad de tu propia casa. Puedes invitar a tus amigos y entretenerlos también, y mostrar lo último en tecnología de entretenimiento doméstico. Si eres flautista, puedes invitar a alguien para que te acompañe en el piano y grabe su interpretación. Entonces, incluso cuando ella no esté allí, puedes practicar la pieza con acompañamiento completo de piano.

Además, si tienes un ordenador personal en casa en Cambridge y conoces a una buena pianista que vive en California, puedes pedirle que grabe tu sonata favorita y la envíe por teléfono; simplemente descárgala en tu ordenador, conecta el disquete a tu piano reacondicionado y disfruta de su interpretación. O puedes unirte a un club que te enviará el concierto que un Horowitz tocó anoche en el Carnegie Hall para escuchar en casa con tu propio piano. Hay todo tipo de posibilidades.

En cuanto al mercado del piano, esta nueva tecnología crea la perspectiva de un$ 2.500 ventas para modernizar cada uno de los 40 millones de pianos, nada mal para una industria en declive. De hecho, el potencial es aún mayor porque también hay grabaciones de software en el mercado.

Yamaha comenzó a marketing esta tecnología a finales de la década de 1980 y las ventas en Japón han sido explosivas. Se trataba de una industria estancada, recuerden, una industria que había sufrido un 10 anual% disminución de las ventas en cada uno de los cinco años anteriores. Ahora está vivo de nuevo, pero de una manera diferente. Yamaha no siguió todas las rutas habituales: no se abrochó para reducir costos, proliferar modelos, rebanar los gastos generales ni utilizar todos los demás enfoques habituales. Miró con ojos nuevos las oportunidades de crear valor para los clientes. Y los encontró.

También encontró algo más: aprendió que el proceso de descubrir oportunidades de creación de valor es contagioso en sí mismo. Se propaga. Por ejemplo, ahora que los clientes tienen pianos que tocan como Horowitz pudo haber tocado en el Carnegie Hall, quieren que su instrumento esté afinado según los estándares profesionales. Esto significa que un sintonizador visita cada seis meses y genera ingresos adicionales sustanciales. (Y es sustancial. A nivel mundial, el mercado del tuning es aproximadamente$ 1.600 millones al año, una enorme oportunidad económica ignorada durante mucho tiempo por los fabricantes y distribuidores de pianos). Yamaha también puede ofrecer a los trabajadores de fábricas que de otro modo perderían su trabajo la oportunidad de ser sintonizadores.

A medida que el piano recupera su popularidad, un número creciente de personas volverá a querer aprender a tocar el instrumento por sí mismas. Y eso significa tutorías, escuelas de piano, videocasetes y una variedad de otras oportunidades que generan ingresos. En general, el crecimiento potencial en la industria del piano, el hardware y el software es mucho mayor de lo que nadie había reconocido anteriormente. Crear valor para el cliente fue la clave que lo desbloqueó.

Pero, ¿qué pasa con la renuencia de la gente hoy en día a dedicar tiempo a aprender piano a la antigua usanza? Somos una sociedad que valora la comodidad y, como ilustran los muchos años de disminución de las ventas de pianos, aprender a tocar un instrumento musical no es nada conveniente. Escuchar música, en lugar de hacer música, es más popular que nunca. Mira a todas las personas que van a la escuela o a la oficina con los auriculares puestos; la música está en todas partes. No es el interés por la música lo que está pasando; es el interés de dedicar años de esfuerzo disciplinado a dominar un instrumento. Si le preguntabas a la gente si les gustaría tocar un instrumento como el piano, dirían que sí. Pero la mayoría siente que ya ha perdido la oportunidad de aprender. Son demasiado viejos ahora; no tienen tiempo para tomar lecciones durante años.

Con las nuevas tecnologías digitales y de chip de sonido, no tienen que hacerlo. Tampoco tienen que ser niños prodigios. Para$ 1.500 pueden comprar un Klavinova, un piano electrónico digital, que les permite hacer todo tipo de cosas maravillosas. Pueden programarlo para que se reproduzca y luego cantar. Pueden programarlo para tocar la parte izquierda y unirse con un solo dedo. Pueden escuchar un cassette tutorial que indica qué teclas presionar. Pueden guardar instrucciones en la memoria del ordenador para que no tengan que tocar todas las notas y acordes simultáneamente. Debido a que la tecnología digital hace que la participación sea fácil y accesible, «tocar» el instrumento se vuelve divertido. La tecnología elimina la barrera del aprendizaje. No es de extrañar que este segmento digital sea ahora mucho más grande que el segmento analógico tradicional del mercado.

Sin embargo, la mayoría de los fabricantes de pianos se aferran a las tecnologías acústicas tradicionales y dejan su futuro al destino. Ante la disminución de la demanda, luchan aún más contra un grupo de competidores cada vez más agresivos por su parte de un pastel cada vez más reducido. O dependen del gobierno para bloquear las importaciones. Yamaha no ha abandonado los instrumentos acústicos; ahora es el líder mundial en casi todas las categorías de instrumentos musicales acústicos y tecno. Sin embargo, lo que hizo fue estudiar a sus clientes amantes de la música y crear una estrategia basada en ofrecer valor vinculado al interés inherente de esos clientes por la música. No dejaba nada al destino. Volvió a la estrategia.

Limpieza

Así es como trazar un rumbo intermedio entre los coreanos y los alemanes; así es como se revitaliza una industria. Más al punto, así es como se crea una estrategia de valor añadido: no procurando vencer a la competencia, sino entendiendo la mejor manera de proporcionar valor a los clientes.

Kao es una empresa japonesa de artículos de tocador que gasta 4% de sus ingresos en I+D fundamental, estudiando la piel, el cabello, la sangre, la circulación, cosas así. (Este 4% puede parecer, al principio, bajo, pero excluye los gastos de personal. Esto es importante porque unos 2.800 de los 6.700 empleados de la empresa están dedicados a la I+D). Recientemente ha desarrollado un nuevo producto que duplica el efecto de una fuente termal japonesa. Un manantial termal tiene un alto contenido mineral bajo presión extrema. Incluso el producto químico adecuado arrojado a un baño caliente no producirá automáticamente el mismo efecto. Babu, el nuevo aditivo para el baño de Kao, produce el mismo tipo de mejora en la circulación que proporciona una fuente termal. Parece una tableta Alka-Seltzer de tamaño gigante. Cuando arrojas un Babu al baño, comienza a burbujas de dióxido de carbono a medida que los minerales se disuelven en el agua caliente.

La estrategia de Kao era ofrecer a los consumidores algo completamente diferente al gel de baño tradicional. Debido a sus efectos sobre la salud general y la buena circulación, Babu compite en un terreno diferente. De hecho, acabó con la antigua industria japonesa de aditivos y geles de baño en un solo año. Es el único producto de este tipo que ahora se vende en Japón. No hay competencia porque los competidores potenciales no pueden hacer nada parecido. Kao está jugando un juego diferente.

Para la nueva generación de empresas japonesas, como Yamaha y Kao, la estrategia no significa vencer a la competencia. Significa trabajar duro para comprender las necesidades inherentes de un cliente y luego repensar de qué se trata una categoría de producto. El objetivo es desarrollar el producto adecuado para satisfacer esas necesidades, no solo una versión mejor de los productos de la competencia. De hecho, Kao presta mucha menos atención a otras empresas de artículos de tocador que a mejorar la condición de la piel, la circulación o el cuidado del cabello. Ahora entiende tan bien el cabello que su nuevo producto tónico capilar, llamado Success, se encuentra en algún lugar entre los cosméticos y los medicamentos. En ese ámbito, no hay competencia.

sabiduría cervecera

Volver a la estrategia significa volver a comprender en profundidad de qué se trata un producto. Por ejemplo, hace algún tiempo, una empresa japonesa de electrodomésticos intentaba desarrollar una cafetera. ¿Debería ser un percolador tipo General Electric, se preguntaron los ejecutivos? ¿Debería ser el mismo tipo de goteo que fabrica Philips? ¿Más grande? ¿Más pequeño? Les insté a que hicieran una pregunta diferente: ¿Por qué la gente toma café? ¿Qué buscan cuando lo hacen? Si tu objetivo es servir mejor al cliente, ¿no deberías entender por qué ese cliente bebe café en primer lugar? Entonces sabes qué tipo de percolador hacer.

La respuesta llegó: buen gusto. Luego pregunté a los ingenieros de la empresa qué estaban haciendo para ayudar al consumidor a disfrutar del buen sabor de una taza de café. Dijeron que estaban intentando diseñar una buena percoladora. Les pregunté qué influye en el sabor de una taza de café. Nadie lo sabía. Esa se convirtió en la siguiente pregunta que teníamos que responder. Resulta que muchas cosas pueden afectar el sabor: los frijoles, la temperatura, el agua. Hicimos los deberes y descubrimos todas las cosas que afectan al gusto. Para los ingenieros, cada factor representaba un grado estratégico de libertad en el diseño de un percolador, es decir, un factor sobre el cual se puede hacer algo. Con los frijoles, por ejemplo, puedes tener diferentes grados de calidad o frescura. Puedes molerlos de varias maneras. Puedes producir diferentes tamaños de grano. Puedes distribuir los granos de manera diferente cuando viertes agua caliente sobre ellos.

De todos los factores, aprendimos que la calidad del agua marcó la mayor diferencia. Sin embargo, la percoladora en diseño en ese momento no tenía en cuenta en absoluto la calidad del agua. Todo el mundo había asumido simplemente que los clientes usarían agua del grifo. A continuación descubrimos que la distribución del grano y el tiempo transcurrido entre la molienda de los granos y el vertido en el agua eran cruciales. Como resultado, empezamos a pensar en el producto y sus características necesarias de una manera nueva. Lo había tener una función de decloración incorporada. Lo había tener un molinillo incorporado. Todo lo que el cliente debe hacer es poner agua y frijoles; la máquina debe encargarse del resto. Esa es la forma de asegurar un buen sabor en una taza de café.

Para empezar tienes que hacer las preguntas correctas y establecer los tipos correctos de objetivos estratégicos. Si lo único que te preocupa es que General Electric acaba de sacar una cafetera que prepara café en diez minutos, tendrás a tus ingenieros que diseñen una que lo prepare en siete minutos. Y si sigues esa lógica, los estudios de mercado te dirán que el café instantáneo es el camino a seguir. Si la máquina de General Electric consume solo un poco de electricidad, te centrarás en usar aún menos.

Los enfoques de marketing convencionales no resolverán el problema. Puede obtener los resultados que desee de los promedios de los consumidores. Si le preguntas a la gente si quiere su café en diez minutos o en siete minutos, dirán siete, por supuesto. Pero sigue siendo la pregunta equivocada. Y terminas de vuelta donde empezaste, intentando vencer a la competencia en su propio juego. Si tu enfoque principal está en la competencia, nunca retrocederás y preguntarás cuáles son las necesidades inherentes del cliente o de qué trata realmente el producto. Personalmente, preferiría hablar con tres amas de casa durante dos horas cada una sobre sus sentimientos sobre, digamos, las lavadoras que realizar una encuesta de 1.000 personas sobre el mismo tema. Obtengo una mejor visión y perspectiva de lo que realmente buscan los clientes.

Tomar fotografías

A mediados de la década de 1970, las cámaras réflex de lente única (SLR) comenzaron a popularizarse y la popularidad de las cámaras con obturador de objetivo disminuyó rápidamente. Para la mayoría de la gente, el modelo de obturador de lente parecía barato y no profesional, y tomaba fotografías de calidad inferior. Estas opiniones eran tan fuertes que una compañía de cámaras con la que estaba trabajando casi había decidido abandonar el negocio de los obturadores de lentes por completo. Todo el mundo sabía que la tendencia era hacia las réflex y que solo una versión mejor de SLR podría superar a la competencia.

No lo sabía. Así que hice unas preguntas sencillas: ¿Por qué la gente toma fotografías en primer lugar? ¿Qué buscan realmente cuando toman fotografías? La respuesta fue sencilla. No buscaban una buena cámara. Buscaban buenas fotos. Las cámaras (réflex o obturador del objetivo) y las películas no eran los productos finales que los consumidores querían. Lo que querían eran buenas fotos.

¿Por qué era tan difícil tomar buenas fotos con una cámara con obturador de objetivo? Esta vez, nadie lo sabía. Así que fuimos a un laboratorio de cine y recogimos una muestra de unas 18.000 fotografías. A continuación identificamos los 7% o eso no eran muy buenos; luego tratamos de analizar por qué había ocurrido cada uno de estos fracasos en la toma de fotografías. Encontramos algunas causas obvias, incluso algunas categorías de causas. Algunos fallos fueron el resultado de un ajuste de distancia deficiente. Los ingenieros de diseño de la empresa abordaron este problema de dos maneras diferentes: añadieron una lente de plástico diseñada para mantener todo enfocado más allá de los tres pies (una especie de enfoque permanente) y automatizaron el proceso de enfoque.

Otro problema común con las malas imágenes era que la luz no era suficiente. La compañía incorporó un flash directamente en la cámara. De esa manera, el pobre tipo que dejó su accesorio flash en un estante de armario podría estar equipado para tomar una buena foto. Otro problema fue el matrimonio entre el cine y la cámara. Aquí, los ingenieros añadieron algunas ranuras en el lateral de los cartuchos de película para que la cámara pudiera distinguir qué tan sensible es la película a la luz y poder ajustarla. La doble exposición es otro problema común. La cámara tiene un bobinador automático.

En total, se nos ocurrieron unas 200 ideas para mejorar la cámara con obturador del objetivo. El resultado, prácticamente un nuevo enfoque del producto, ayudó a revitalizar el negocio. Hoy, de hecho, el mercado de obturadores de lentes es más grande que el de las réflex digitales. Y llegamos allí porque hicimos algo muy sencillo: preguntamos cuáles eran los fines inherentes al cliente y luego volvimos a pensar qué tenía que ser una cámara para satisfacerlos. No tenía sentido hacerlo con los competidores. No había razón para dejar el negocio. Acabamos de volver a la estrategia, basada en los clientes.

Hacer la cena

No hay misterio en este proceso, ni una caja negra a la que solo unos pocos gurús tienen acceso. Las preguntas que hay que hacer son sencillas y el lugar para empezar está claro. Hace un tiempo, algunas personas se me acercaron con un conjunto de excelentes ideas para diseñar electrodomésticos de cocina para hogares japoneses. Sabían cocinar y sus electrodomésticos eran bastante buenos. Sin embargo, después de estudiar un poco, les dije que no siguieran adelante.

Lo que hice fue visitar varios cientos de casas y apartamentos y fotografiar las cocinas. La respuesta quedó clara: no había espacio. Las cosas ya estaban apiladas encima de los frigoríficos; las encimeras ya estaban llenas. No había espacio para electrodomésticos nuevos, sin importar cuán atractivos sean sus atributos.

Sin embargo, pensar en estos productos y comprender las necesidades del cliente produjo una idea diferente: convertir este nuevo equipo en algo que ya está en la cocina. De esta forma, no hay nueva demanda de espacio. Lo que llevó, por ejemplo, fue a la idea de convertir un horno microondas en un horno normal. Todos miraron las fotos de 200 cocinas y dijeron, no había espacio. La alternativa era repensar el producto.

Cabezas doloridas, mala lógica

Observar detenidamente las necesidades de un cliente, pensar profundamente en un producto, no son piezas exóticas de aparatos estratégicos. Son, como siempre lo han sido, los fundamentos de una buena gestión. Acaban de ser descuidados o ignorados. Pero, ¿por qué? ¿Por qué tantos directivos se han dejado alejar tanto de lo que se trata realmente de la estrategia?

Piensa por un momento en el dolor de cabeza. ¿Mi dolor de cabeza es el mismo que el tuyo? ¿Mi resfriado? ¿Me duele el hombro? ¿Malestar estomacal Claro que no. Sin embargo, cuando una empresa farmacéutica pidió ayuda para mejorar su proceso de creación de nuevos productos, lo que buscaba era ayuda para introducir en su canal de desarrollo nuevos remedios para problemas estándar como dolor de cabeza o dolor de estómago. Había elaborado una lista de categorías terapéuticas y estaba deseoso de equipararlas con los esfuerzos apropiados de I+D.

Sin embargo, nadie se había tomado el tiempo de pensar en cómo se sienten realmente las personas con diversas molestias. Así que pedimos a 50 empleados de la empresa que completaran un cuestionario (durante todo un año) sobre cómo se sentían físicamente en todo momento del día todos los días del año. Luego reunimos una lista de los síntomas descritos, nos sentamos con los científicos de la empresa y les preguntamos, punto por punto: ¿Sabes por qué la gente se siente así? ¿Tienes algún medicamento para este tipo de síntoma? Resultó que no había drogas para unos 80% de los síntomas, esta conciencia física de malestar. Para muchos de ellos, alguna combinación de medicamentos existentes funcionó muy bien. Para otros, nadie había pensado en buscar un remedio en particular. Los científicos ignoraban toneladas de ganancias.

Sin entender las necesidades de los clientes (los tipos específicos de malestar que sentían), a la empresa le resultaba muy fácil decir: «¿Dolor de cabeza? Bien, aquí tienes un medicamento, una aspirina, para el dolor de cabeza. Caso cerrado. No hay nada más que hacer allí. Ahora solo tenemos que vencer a la competencia en aspirina». Era fácil no dar el siguiente paso y preguntar: «¿Cómo se siente el dolor de cabeza? ¿De dónde viene? ¿Cuál es la causa subyacente? ¿Cómo podemos tratar la causa, no solo el síntoma?» Muchos de estos síntomas, por ejemplo, son psicológicos y específicos de una cultura. Mira los anuncios de televisión. En los Estados Unidos, la queja más común es dolor de cabeza; en el Reino Unido, dolor de espalda; en Japón, dolor de estómago. En los Estados Unidos, la gente dice que tiene un dolor de cabeza desgarrador; en Japón es una úlcera. ¿Cómo podemos entender realmente lo que sienten estas personas y por qué?

El reflejo, por supuesto, es proporcionar una pastilla para el dolor de cabeza para el dolor de cabeza, es decir, asumir que la solución es simplemente la inversa del diagnóstico. Eso es mala medicina y peor lógica. Es el tipo de lógica que refuerza el impulso de dirigir la estrategia hacia vencer a la competencia, reducir costos al fabricar instrumentos musicales tradicionales o añadir un ingrediente diferente a la línea de jabones tradicionales. Es el tipo de lógica que niega la necesidad de una comprensión detallada de las necesidades intrínsecas del cliente. Lleva a carretillas elevadoras que apilan cajas bien pero no permiten que los operadores vean directamente delante de ellas. Lleva a lavavajillas que eliminan todo menos los huevos quemados y el arroz de los que más quieren deshacerse los clientes. Hace que los pianos permanezcan inactivos y acumulen polvo.

Volver a la estrategia significa luchar contra ese reflejo, no ceder ante él. Significa resistirse a las respuestas sencillas en la búsqueda de mejores formas de ofrecer valor a los clientes. Significa hacer preguntas sencillas sobre de qué se tratan los productos. Significa, en definitiva, tomar en serio la parte estratégica de la gestión.

— Escrito por Kenichi Ohmae