Volver a contratar jubilados como consultores es un mal negocio

¿Por qué una organización establecería un sistema que disuade a los expertos de compartir sus conocimientos críticos para el negocio?

Obviamente, ningún líder deliberadamente se ha propuesto hacer tal cosa. Sin embargo, sucede todo el tiempo cuando las empresas hacen la práctica de contratar a jubilados como consultores para que desempeñen las mismas funciones que antes, a sueldo más alto.

Antes de 2008, GE Global Research Center (GEGRC) siguió este proceso. Un científico o ingeniero se retiraría de la organización, esperaría los seis meses obligatorios, y luego presentaría una llamada de un ex gerente con una oferta para volver a participar. Los honorarios de consultoría correspondientes, combinados con su pensión, generaron un ingreso no muy diferente del salario previo a la jubilación de la persona, con mucho menos horas trabajadas. En los grupos de recursos humanos alrededor (y más allá) de la empresa, este escenario era la norma. Los jubilados eran simplemente otra forma, aunque costosa, de mano de obra contingente. Y el arreglo parecía un ganar-ganar. El jubilado cumplió metas financieras y personales mientras la organización reinsertó a alguien con conocimientos y experiencia inigualables en un proyecto y se tomó su tiempo buscando talentos de reemplazo.

Entonces, ¿qué tenía de malo esta foto? Por un lado, en GEGRC, el análisis interno predijo un posible tsunami de jubilaciones que afectaron a los dos niveles técnicos más altos entre 2008 y 2013. Eso significaba que una práctica costosa podría ser prohibitivamente costosa. Peor aún, los acuerdos de contratación se estructuraron únicamente para proporcionar continuidad al proyecto, no para retener o transferir conocimientos. Después de todo, ¿por qué un jubilado pronto o reciente querría impartir su inteligencia? La mayoría quería que le pagaran, y que se echaran de menos, cuando finalmente renunciaran para siempre.

No todo el conocimiento en la cabeza de cada empleado saliente es valioso, por supuesto. Algunos pueden estar obsoletos o estratégicamente irrelevantes. Sin embargo, en GEGRC y en muchas otras empresas, un número cada vez mayor de Baby Boomers que salen por la puerta está tomando una gran cantidad de conocimientos profundos valiosos, es decir, conocimientos críticos para el negocio, basados en la experiencia, no solo sobre cuestiones técnicas, sino también sobre «habilidades blandas» como las relaciones con los clientes, la gestión de proyectos, el equipo creativo liderazgo y gestión de las stakeholder - con ellos. Eso puede ser devastador para una ventaja competitiva.

Irónicamente, la recesión financiera de 2008 dio a GEGRC la oportunidad de cambiar. En un esfuerzo por reducir los costos, la organización prohibió la contratación de jubilados en 2009. Se produjo una protesta, por supuesto, pero la administración y los recursos humanos comenzaron a enfrentar el doloroso hecho de que habían estado ayudando e instigando a un círculo vicioso de dependencia de capacidades y pérdida de conocimientos.

Durante un tiempo, los aspirantes a jubilados simplemente permanecieron más tiempo de lo que habían planeado. Y fue esa pausa en las salidas lo que permitió a la organización rediseñar algunos de sus incentivos, prácticas y cultura. Inició un importante programa de intercambio de conocimientos sobre la base de algunos de los consejos esbozados en el este artículo y establecer un programa de jubilación gradual que ofrezca horarios de trabajo flexibles y permisos de ausencia para pasar más tiempo con la familia o para pasar el invierno en un clima más cálido. El GEGRC todavía tiene un puñado de jubilados retornados, pero una condición para volver a contratar es que acepten enseñar y orientar a otros o contribuir a las capacidades a largo plazo de sus sucesores. No se les permite simplemente reanudar sus funciones de preinscripción.

Las empresas deben esforzarse más para asegurarse de que los jubilados transmitan sus valiosos conocimientos. Hasta que no lo hagan, seguirán socavando sus propias capacidades a largo plazo.

— Dorothy Leonard and Steven Labate Via HBR.org