Volkswagen y el fin del giro corporativo

El ondas de choque que proviene de Wolfsburg (Alemania), continúe. Miles de personas que trabajan para VW, sus familias y su comunidad están enfadadas, consternadas y temerosas. Están incrédulos de que una empresa de enorme éxito, en la que muchos han invertido toda su vida laboral, pueda haber incurrido en un engaño sistémico y a tan gran escala. Y millones de clientes en todo el mundo también se sienten engañados.

Y la historia seguirá y seguirá, a medida que VW decida cómo gestionar este drama que se está desarrollando, en particular, a la hora de decidir qué información está dispuesta a compartir y cuánta. Estas decisiones serán fundamentales en su intento de recuperar la confianza.

¿Es VW el único fabricante de automóviles culpable de esas transgresiones? Desde luego, no son la primera empresa que se siente muy avergonzada por la divulgación de información que llega demasiado tarde o no llega en absoluto, con graves consecuencias para la reputación, la marca y el valor para los accionistas. Piense GM e interruptores de encendido defectuosos; BP y el Golfo de México; Starbucks, Google y Amazon y la evasión fiscal corporativa del Reino Unido; Tesco y carne de caballo; Enron y Arthur Andersen. La lista continúa.

Durante la investigación para nuestro libro nuevo sobre lo que se necesita para crear organizaciones auténticas, hemos visto una y otra vez que las organizaciones más admiradas no hacen «girar». Una y otra vez, las personas con las que hablamos sobre las organizaciones auténticas nos dijeron que el viejo mundo de los secretos corporativos ha terminado y que las organizaciones siguen intentando ponerse al día con esta realidad.

Hay razones sociales, políticas y tecnológicas complejas para este cambio drástico. A nivel social, dos fenómenos coinciden. Primero, el declive de la confianza pública en las organizaciones y, en segundo lugar, la marcada disminución de los niveles de deferencia a la autoridad. Políticamente, los legisladores han respondido a estos cambios sociales instituyendo un «amplio alcance» leyes de libertad de información», lo que, a pesar de sus deficiencias, ha cambiado drásticamente el panorama de la información. A nivel tecnológico, la explosión de Internet y las redes sociales ha hecho que el mundo sea más transparente y ha hecho que las organizaciones del ámbito público y privado se vean obligadas a enfrentarse a nuevos desafíos a la hora de compartir información.

La vieja práctica de «encubrir» ya no funciona. Hacer girar es contraproducente. La amplitud y profundidad de la información disponible en la actualidad ha creado un público más informado y con menos facilidad para dejarse llevar por las iniciativas de relaciones públicas.

En un mundo así, parecería casi pintoresco decir que las organizaciones deben ser honestas. Pero el inexorable aumento de la transparencia hace que sea imperativo hacerlo. Entonces, ¿por qué no todas las empresas son más abiertas en su comunicación? Porque, a pesar de la transformación del panorama de la información, las barreras para una comunicación sincera, completa, clara y oportuna siguen siendo enormes. Algunos ejecutivos sienten la obligación de dar un giro positivo a los acontecimientos negativos por lealtad a la organización. Otros gerentes ven la distribución de la información según la necesidad de conocerla como una máxima operativa, importante para mantener la eficiencia. Otros practican un tipo de paternalismo aparentemente benigno, reacios a «preocupar» al personal con cierta información o a comunicarse con el grupo sobre un problema antes de tener una solución que sugerir.

Pero esto no servirá, ya no. Está claro que siempre habrá información que sea sensible desde el punto de vista competitivo, pero como lo ha hecho recientemente el presidente de Google, Eric Schmidt sugerido, el modo por defecto debería ser compartirlo todo, solo retener lo que esté restringido por la ley o el reglamento.

En este nuevo entorno, las organizaciones y sus líderes necesitan lo que llamamos honestidad radical. Esto va más allá de la orden judicial moderna en favor de la transparencia organizacional. Lo caracterizamos de la siguiente manera: es proactivo más que reactivo; es rápido; sorprende a la gente con su franqueza; fomenta la disidencia y, por último, significa comprometerse con los empleados y con un amplio grupo de partes interesadas: accionistas, clientes, proveedores, reguladores y la sociedad en general. Entendemos bien que esto puede significar un cambio importante en la cultura organizacional: requiere mucho trabajo, un ajuste del comportamiento, una acción coherente y una comunicación fluida. Pero realmente no hay otra opción. En un mundo transparente, la verdad (y los datos) saldrán a la luz, y lo más probable es que ya están fuera. Por lo tanto, los líderes y los directivos deben convertirse en comunicadores convincentes y actuar de acuerdo con las siguientes directrices generales:

• Directamente y pronto. Diga la historia de forma honesta y rápida, siempre suponiendo que tiene menos tiempo del que cree.
• Inundar la zona. Utilice muchos canales, necesita conectarse con diferentes tipos de partes interesadas, diferentes generaciones, géneros, orígenes culturales, con diferentes hábitos de comunicación.
• Bueno, malo y feo. Fomente las conversaciones honestas sobre las esperanzas y los miedos. Recuerde que las relaciones de poder desinfectan la información que llega a la cima. Asegúrese de que la gente pueda dar malas noticias, no solo buenas.
• Destilar y simplificar. Mantenga la comunicación simple y relevante, no ahogue a la gente en datos irrelevantes.
• Repito. Encuentre formas de reiterar el mensaje y crear bucles de comentarios. Recuerde que la confianza se acumula lenta y rápidamente se desvanece una vez que el mensaje se detiene o cuando la gente ve o escucha datos contrarios.

Novo Nordisk fue uno de los primeros en convertirse a la honestidad radical. En respuesta a su crisis de calidad en la década de 1990, el gigante farmacéutico ajustó significativamente su cultura en torno a la claridad y la comunicación. Ha incorporado la honestidad radical en su ADN. Utiliza una amplia variedad de canales para comunicarse y escuchar a sus diversas partes interesadas: empleados, clientes, inversores y la sociedad en general. Cuando la empresa decidió cerrar su centro de investigación en California porque ya no se ajustaba a la estrategia de la empresa, el director ejecutivo Lars Rieben Sorenson voló al centro, reunió a la fuerza laboral y explicó abierta y honestamente los motivos del cierre, los plazos necesarios y las formas en que Novo Nordisk ayudaría a la gente. La asombrosa respuesta de los empleados: aplausos unánimes. Esto es lo que puede suceder cuando las organizaciones sustituyen un clima de secreto y sospecha por una honestidad radical.

Un problema para el cambio organizacional hacia la honestidad radical es que muchas de las personas que ocupan las oficinas de comunicación corporativas —la sede tradicional de la máquina de hilar— han adquirido sus habilidades en una era anterior de relaciones públicas, oficinas de prensa y puestos de enlace con el gobierno. Estos valiosos profesionales consideran que es su deber proteger a la organización de la información perjudicial y calificarla de atractiva para los posibles empleados, clientes e inversores. Pero su confianza, a menudo habitual, en el giro está en tensión con el nuevo mundo, en el que el imperativo es contar toda la historia, con todos sus defectos.

Las leyes de libertad de información y las redes sociales han creado un mundo radicalmente diferente, en el que el capital reputacional es más importante y más frágil que nunca. En este mundo, la honestidad radical ya no es un lujo sino una necesidad empresarial.