Vivir en el futuro
Resumen.
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En 1965, una época en la que la planificación cuantitativa impulsada por ordenador estaba muy de moda, Royal Dutch Shell comenzó a experimentar con una forma diferente de mirar hacia el futuro: la planificación de escenarios. La práctica de Shell ha sobrevivido durante casi medio siglo y ha tenido una gran influencia en la forma en que las empresas, los gobiernos y otras organizaciones piensan y planifican para el futuro. Los autores entrevistaron a casi todos los veteranos vivos de la operación de planificación de escenarios de Shell, junto con altos ejecutivos de Shell a través de los años. Identifican varios principios que definen el proceso en Shell y ayudan a explicar cómo ha sobrevivido y prosperado durante tanto tiempo.
Por ejemplo, los escenarios de Shell son historias, no predicciones, y están diseñados para ayudar a romper el hábito, arraigado en la mayoría de la planificación corporativa, de asumir que el futuro se parecerá mucho al presente. Deben, sobre todo, ser plausibles, con una línea de historia lógica, para fomentar la intuición y el juicio. Crean un espacio seguro para el diálogo y para reconocer la incertidumbre.
También deben ser pertinentes, no simplemente disruptivo y desafiantes. Y necesitan cierta cuantificación para ser creíbles, pero los números deben fluir de las historias, en lugar de al revés. De lo contrario, siempre existe el peligro de que los modelos cuantitativos oculten supuestos y restrinjan el pensamiento en lugar de refinarlo.
Debido a que los escenarios siguen un ritmo distinto del ciclo estratégico anual, permiten a una organización ver realidades que de otro modo se pasarían por alto.
En 1965 Royal Dutch Shell puso en servicio lo que llamó la maquinaria unificada de planificación (UPM), un sistema impulsado por ordenador destinado a llevar más disciplina a la planificación del flujo de caja de la compañía. Este tipo de pronósticos financieros racionales, basados en modelos, estaba muy de moda en la década de 1960. Pero en poco tiempo, los principales ejecutivos de Shell se dieron cuenta de que muchos de los compromisos que tenían que asumir se extendían mucho más allá del horizonte temporal de seis años de UPM, y que incluso dentro de ese horizonte, UPM tendía a equivocarse mucho. A principios de la década de 1970 lo cerraron.
Las cosas han ido mucho mejor para otra iniciativa Shell que se inició en 1965, aunque con mucha menos fanfarria. Jimmy Davidson, jefe de economía y planificación de la división de exploración y producción de Shell, recurrió al veterano de la compañía Ted Newland para iniciar una actividad llamada Estudios a Largo Plazo en la sede de Londres. «Me colocaron en un pequeño cubículo en el piso 18 y me dijeron que pensara en el futuro, sin indicios reales de lo que se requería de mí», recuerda Newland. Su nombramiento marcó el comienzo de un notable y todavía en curso experimento en el uso de la planificación de escenarios para comprometerse con un futuro incierto.
Bajo el liderazgo de Newland y Davidson, que se convirtió en el primer jefe general de planificación de Shell en 1967, la operación «futuros» comenzó a tomar forma. Newland comenzó presentando un informe de estudio «Año 2000». Luego, junto con su nuevo colega Henk Alkema, comenzó a desarrollar perspectivas a largo plazo en forma de futuros alternativos. Los primeros escenarios de precios del petróleo preparados por este dúo fueron enviados a altos ejecutivos a mediados de 1971. Alrededor de esta época, Davidson trajo a Pierre Wack, quien había sido el jefe de planificación de Shell Française, para tratar de asegurar la atención y el interés de los ejecutivos más altos de Shell. Wack, un ex editor de revista con una inclinación hacia la filosofía y el misticismo orientales, se centró en contar historias plausibles sobre cómo podría desarrollarse el contexto empresarial más amplio de Shell. Junto con Newland vino a definir la práctica de la planificación de escenarios en Shell; cada hombre encabezó el equipo en algún momento durante una década agitada de crisis petroleras y agitación económica que ellos y sus colegas habían imaginado hasta cierto punto antes de tiempo. (Wack describió el desarrollo de algunos de los primeros escenarios en su artículo «Escenarios: Uncharted Waters Ahead», HBR Septiembre-Octubre 1985.) Pero la planificación de escenarios estilo Shell nunca ha sido realmente acerca de predecir el futuro. Su valor radica en cómo los escenarios se incorporan y proporcionan vínculos vitales entre los procesos organizacionales, como la elaboración de estrategias, la innovación, la gestión de riesgos, los asuntos públicos y el desarrollo del liderazgo. Ha ayudado a romper el hábito, arraigado en la mayoría de la planificación corporativa, de asumir que el futuro se parecerá mucho al presente. Como historias que no amenazan, los escenarios permiten a los ejecutivos de Shell abrir sus mentes a desarrollos antes inconcebibles o imperceptibles.
La planificación de escenarios ha estado en uso en Shell durante más de 45 años, abarcando tiempos de gran triunfo y prominencia, especialmente en la década de 1970, pero también largos períodos durante los cuales los líderes de la compañía lucharon por ver su valor. Se ha acercado a ser cerrado al menos tres veces. Pero ha seguido evolucionando y contribuyendo a dar forma al pensamiento global de la empresa sobre la energía y otros asuntos, y, a veces, su estrategia. Para una operación que no contribuye directamente al resultado final, y que enfatiza la incertidumbre del futuro en lugar de hacer predicciones audaces, esto es notable.
Historias del Futuro
La primera ronda formal de escenarios de Shell se completó en noviembre de 1971. Desde entonces, los planificadores de escenarios de Shell han producido 34 rondas de escenarios y actualizaciones energéticos globales y a largo plazo y muchos más enfocados. Algunos ejemplos sinopsdimensionados se incluyen aquí y en las siguientes páginas, bajo los títulos reales de Shell.
Escenarios de shell 1973
«Escenario de crisis»
Una respuesta tardía a una inminente brecha energética hace que los precios del petróleo aumenten en espiral. Los gobiernos productores ejercen un control estricto sobre la industria a través de la nacionalización.
«Solución Dirigiste»
Los gobiernos de los países consumidores intervienen en los mercados energéticos, apoyados por la opinión pública. La industria energética recibe subsidios, se imponen restricciones al consumo y se fomenta la conservación.
(Este fue un año muy activo para escenarios: Los anteriores son sólo dos de los seis que se publicaron en enero, y dos más, centrados en la probabilidad de una escasez de energía, llegaron nueve meses después.)
Escenarios de shell 1977
«Milagro Carter»
El liderazgo moral exudado por el presidente estadounidense Jimmy Carter restaura la confianza. Los gobiernos adoptan medidas para fortalecer el comercio internacional y las inversiones.
«Convalecencia»
La recuperación es más lenta de lo normal. El desempleo se combina con una visión tenue del gobierno en general para hacer que el sistema sea frágil.
«recaída»
La inflación aumenta drásticamente, al igual que los salarios. La economía mundial está golpeada por los conflictos en el Oriente Medio y otras conmociones externas.
Escenarios de shell 1989
«Mercantilismo Mundial»
El poder económico es la fuerza motriz. Los intereses regionales contradictorios afectan la seguridad económica y el medio ambiente. El proteccionismo crece y el comercio se gestiona a través de acuerdos bilaterales. Muchos países en desarrollo se quedan atrás.
«Mundo Sostenible»
El medio ambiente domina la agenda. El sistema económico mundial es resistente y los países en desarrollo son incorporados. El crecimiento en el negocio de la energía es limitado. El énfasis en los combustibles limpios conduce a una reconstrucción de la industria.
Escenarios de shell 1995
«¡Sólo hazlo!»
El éxito llega a aquellos que aprovechan las últimas innovaciones en tecnología para aprovechar las oportunidades de movimiento rápido en un mundo de hipercompetencia, personalización, autosuficiencia y redes informales.
«Da Wo»
Los países y las empresas descubren que las relaciones de confianza y el papel habilitador del gobierno proporcionan una ventaja estratégica a largo plazo. Esto favorece a Asia, porque sus pueblos y empresas consideran que el bienestar individual y social está inextricablemente vinculado.
Escenarios de shell 2001
«Clase Business»
Una élite interconectada globalmente y la única superpotencia restante conducen al mundo hacia una mayor integración económica y prosperidad. Las ciudades y otros centros de poder disminuyen la influencia de los gobiernos nacionales y desencadenan un «nuevo medievalismo».
«Prisma»
El poder persistente de la cultura y la historia configura un «nuevo regionalismo», poniendo en tela de juicio el mundo monocromático de la integración global.
Escenarios de shell 2013
«Montañas»
Los gobiernos desempeñan un papel importante, ayudando a desarrollar ciudades más compactas y a transformar la red mundial de transporte. Las nuevas políticas liberan abundante gas natural y aceleran la captura y la tecnología de almacenamiento de carbono, lo que resulta en una moderación de las emisiones de gases de efecto invernadero.
«Océanos»
Un fuerte crecimiento económico acelera la demanda de energía. El poder está más ampliamente distribuido, y los gobiernos son más lentos para acordar decisiones importantes. Las fuerzas del mercado más que las políticas conforman el sistema energético: el petróleo y el carbón siguen formando parte de la mezcla, y las emisiones de gases de efecto invernadero provocan un cambio climático dramático.
La práctica también está disfrutando de un renacimiento fuera de Shell, con el crecimiento evidencia de su eficacia. Un reciente encuesta de 77 grandes empresas de René Rohrbeck, de la Universidad de Aarhus, y Jan Oliver Schwarz, de la Escuela de Negocios EBS de Alemania, encontraron que los esfuerzos formales de «previsión estratégica» añaden valor a través de (1) una mayor capacidad para percibir el cambio, (2) una mayor capacidad para interpretar y responder al cambio, (3) influencia en otros y 4) una mayor capacidad de aprendizaje institucional. Dos investigadores de Bain informaron en 2007 que la encuesta periódica de las herramientas de gestión de la empresa mostró «un aumento abrupto y sostenido» en el uso de la planificación de escenarios después del 11 de septiembre ( «Un enfoque creciente en la preparación» HBR de julio a agosto de 2007), y aunque ha habido altibajos desde entonces, encuesta más reciente mostraron que el 65% de las empresas esperaban utilizar la planificación de escenarios en 2011.
El crédito para la planificación de escenarios originarios a menudo va al teórico del juego americano y futurista Herman Kahn. Sin embargo, una forma de la práctica surgió simultáneamente en Francia en la obra de Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel y otros. El enfoque estadounidense llegó a enfatizar la probabilidad, con grados de probabilidad asignados a diversos resultados, mientras que el enfoque francés se centró más en lo que debería suceder. Newland y Wack, conscientes de ambos, se alejaron de las previsiones probabilísticas y de las declaraciones normativas y, en su lugar, insistieron en que los escenarios debían ser plausible. Un gobierno de los Estados Unidos informe de hace una década estimó que el 85% de los estudios de escenarios encuestados por los autores del informe se basaban o se derivaban del proceso de la Royal Dutch Shell, lo que sugiere que la experiencia de Shell contiene lecciones relevantes para cualquier persona —inversores, corporaciones, gobiernos, organizaciones no gubernamentales y otros— para comprometerse con el futuro.
Somos un ex planificador de escenarios de Shell y un ex ejecutivo de Shell que recientemente completó un historial de planificación de escenarios en la compañía después de entrevistar a casi todos los veteranos supervivientes de la operación, junto con ejecutivos actuales y antiguos de la compañía. Con la ayuda de Betty Sue Flowers, quien editó varios escenarios de Shell en la década de 1990, descubrimos que aunque la práctica ha evolucionado a lo largo de las décadas, podemos identificar los principios que definen el proceso en Shell y ayudar a explicar cómo ha sobrevivido y prosperado durante tanto tiempo.
Hazlo plausible, no probable
Pero, por supuesto, nunca se puede identificar todas las fuerzas en juego. Si pudieras, y ver sus interacciones, entonces la predicción real del futuro sería simple. Esto nunca es probable que sea posible, y además, hay algunas situaciones que equilibran la amplitud de un cabello.
—Jimmy Davidson, jefe de planificación de grupos 1967-1976
Desde el principio, aquellos involucrados con la práctica de escenarios de Shell sostuvieron que los escenarios no son predicciones, sino que pueden proporcionar una base más profunda de conocimiento y autoconciencia para acercarse al futuro. También consideraron que la visión «oficial» del futuro —la perspectiva de los negocios como habitual— refleja un sesgo optimista y se basa en la tendencia humana a ver patrones familiares y a ser ciegos ante lo inesperado.
A finales de la década de 1960, el enfoque de Shell como de costumbre fue encarnado por la UPM y su metodología cuantitativa basada en modelos, que algunos preocupados probablemente suprimiera la discusión en lugar de alentar un intercambio saludable de perspectivas diferentes. Los métodos deductivos para generar escenarios —por ejemplo, una matriz 2×2 con ejes para público/privado y más caro/menos caro— nunca fueron fundamentales para la práctica de Shell, aunque a menudo se identifican con ella porque Peter Schwartz, quien dirigió el equipo de escenarios a principios de los 80, posteriormente promovió su utilizar en el grupo de consultoría de estrategia Global Business Network. En general, la empresa también ha evitado expresar una preferencia por un escenario sobre otro. La trampa de tener un futuro «bueno» versus «malo» es que no hay nada que aprender en el cielo, y nadie quiere visitar el infierno.
En cambio, el método Shell enfatizó la plausibilidad. Durante los primeros años de experimentación, Wack alentó a su equipo a considerar cualquier escenario, siempre y cuando no pudiera ser inverosímil a través del razonamiento lógico. Más tarde decidió que ese enfoque generaba demasiados escenarios para ser eficaces. Pero el enfoque en la plausibilidad permaneció. Los escenarios de Shell pretenden sentar las bases para un mundo futuro en el que los lectores se imaginen a sí mismos como actores y se les invita a prestar atención a supuestos profundamente arraigados sobre cómo funciona ese mundo. Lo que sucede en la fecha del horizonte de un escenario no es tan importante como la claridad de la lógica de la historia y cómo ayuda a abrir la mente a nuevas dinámicas.
Las historias plausibles fomentan el juicio, no sólo la atención a los datos y otra información. Al reconocer que el juicio subjetivo y la intuición son parte integral del proceso de liderazgo, los escenarios crean un espacio seguro en el que reconocer la incertidumbre. Una comprensión intuitiva del mundo precede y enmarca el entendimiento analítico que sigue. La intuición es la esencia de la creación de valor emprendedor, y puede ser sofocada por una parálisis del análisis.
La plausibilidad puede fortalecerse por cuán relevante y memorable es el escenario, así como por una línea lógica de la historia. A mediados de la década de 1980, Lo van Wachem, presidente del comité de directores gerentes de Shell, dio instrucciones al equipo de escenarios para comenzar a considerar el impacto de las preocupaciones de sostenibilidad en el negocio energético. El proceso tomó años, pero terminó dando forma a la opinión de todo el grupo a medida que la amenaza del calentamiento global se hizo más real. Shell 1998 informe de sostenibilidad fue uno de los primeros que una importante corporación energética reconoció el desafío del cambio climático.
Hacen un equilibrio entre relevantes y desafiantes
Todos los escenarios exitosos se centran en el sentido de que se derivan de una consideración fundamental de los dilemas y necesidades de sus clientes.
—Ged Davis, jefe del equipo de escenarios 1999—2003
La práctica de escenarios de Shell comenzó exponiendo y cuestionando la versión oficial del futuro. Esto era especialmente importante debido a la naturaleza descentralizada de la empresa: hasta 2005 Shell tenía dos empresas matrices (una británica y una neerlandesa) y dos sedes (una en Londres y otra en La Haya). Las operaciones de sus países en todo el mundo gozaron de una sorprendente autonomía. No fue dirigido por un CEO, sino por un comité de directores gerentes (CMD). Como resultado, el consenso era crucial y, en gran medida, la visión corporativa del futuro era implícita e inarticulada y, por lo tanto, particularmente difícil de cambiar.
Los escenarios facilitaron el diálogo en el que las suposiciones de los directivos podían revelarse y cuestionarse con seguridad. Permitieron considerar desarrollos inesperados, como la agenda de sostenibilidad del presidente en la década de 1980, y verdades inconvenientes, como el poder de la OPEP sobre los precios del petróleo en la década de 1970. Alentaron conversaciones estratégicas que iban más allá de la progresión incremental, cómoda y familiar habitual en una cultura de consenso. Muchas unidades de negocio, y funciones corporativas más allá de la estrategia y las finanzas, desarrollaron escenarios.
Sin embargo, para aprovechar y mantener la atención de todos estos grupos, los escenarios de Shell tenían que ser más que disruptivo y desafiantes; tenían que ser relevante a los ejecutivos, desde el CMD hacia abajo. En los primeros días, los acontecimientos mundiales conspiraron para hacerlo así. Los escenarios preparados en 1971 y 1972 esbozaron la posibilidad de que el poder en los mercados petroleros pasara de los consumidores a los países productores de petróleo, y que los intereses de esos productores dictaran recortes en la producción, no los eternos aumentos previstos en la versión del futuro como siempre. Después de escenarios posteriores en 1973 considerados inverosímiles, y un embargo petrolero de Oriente Medio y una crisis energética global siguieron apenas meses después, no hubo duda de la relevancia de este trabajo.
Sin embargo, en la década de 1980, la alta dirección de Shell ignoró en gran medida los escenarios plausibles y desafiantes del crecimiento económico mundial y los cambios de poder. Las razones que se han ofrecido para esto van desde el fracaso del equipo de escenarios para escuchar las preocupaciones de los ejecutivos hasta un énfasis excesivo en los desarrollos de gran imagen en comparación con la industria energética y Shell en particular. Kees van der Heijden, quien asumió el cargo de jefe de escenario en 1988, decidió que se necesitaban extensas entrevistas con los líderes de Shell para asegurar que los escenarios abordaran cuestiones relevantes. La «escucha profunda» a través de entrevistas estructuradas pronto se convirtió en práctica estándar; las preguntas de las entrevistas sondearon las preocupaciones centrales de los tomadores de decisiones y sus esperanzas para el futuro y descubrieron incertidumbres sobre la empresa, su negocio y su entorno. El sucesor de Van der Heijden, Joseph Jaworski, pasó sus primeros seis meses en el trabajo realizando más de 100 entrevistas individuales con ejecutivos de Shell que duraron tres o cuatro horas cada una. Este enfoque continuó y ha sido eficaz: A pesar de la naturaleza desafiante e incómoda de muchos escenarios, sólo raramente los líderes de Shell los han desestimado por irrelevantes o demasiado peligrosos para compartirlos (aunque a veces se han solicitado reescrituras).
Para mantener la relevancia, los escenarios han tenido que cambiar. Los primeros fueron diseñados para abrir el pensamiento ejecutivo en un entorno en el que las compañías petroleras habían sido durante mucho tiempo máquinas logísticas que no veían necesidad de comunicarse entre sí ni de centrarse en eventos externos. Se asumió que la demanda era predecible, y el principal trabajo consistía en llevar petróleo al cliente de la manera más eficiente posible. Este fue el contexto en el que Wack «abrió la compañía al mundo exterior», como dice Van der Heijden.
Desde entonces, el negocio global de la energía ha transformado a Shell de un actor estratégico que producía el 10% del petróleo y el gas del mundo antes de las crisis de 1970 a una de las muchas grandes empresas energéticas (produce menos del 2% en la actualidad). La estructura de la organización también ha cambiado: Anteriormente una empresa única de doble nacionalidad con raíces en el pasado colonial, ahora es una multinacional más convencional con un CEO en la parte superior y un enfoque en los rendimientos de los accionistas. Como resultado, los recientes escenarios de Shell han estado más preocupados por la energía que con las cuestiones sociales y económicas y se han institucionalizado más ampliamente para tener un impacto en la toma de decisiones de las empresas. Como dice el actual CEO, Peter Voser, «Hemos mantenido la agilidad intelectual y la flexibilidad operativa al pasar más allá de escenarios globales a escenarios más «cortados y cortados».
Sigue siendo difícil encontrar un equilibrio adecuado entre lo pertinente y lo difícil. La relevancia puede ser demasiado familiar, pero desafiante puede pasar desconocida. Como dijo Wack una vez: «Toma el pedazo de pan y lo pones delante del pez dorado, pero no tan lejos que el pez dorado no pueda conseguirlo».
Cuente historias que son memorables pero desechables
Estás tratando de manipular a la gente para que sea de mente abierta.
—Ted Newland, gerente de Estudios a Largo Plazo 1965—1971; líder del equipo de escenarios 1980—1981
Las corporaciones, como los seres humanos, actúan sobre la base de una realidad acordada, que es, en esencia, una historia. Las historias del pasado y del presente pueden basarse en hechos, pero una historia del futuro es sólo una historia. El problema es que las historias que más comúnmente contamos sobre el futuro simplemente extrapolan del presente.
Tal vez el mayor poder de los escenarios, a diferencia de los pronósticos, es que conscientemente rompen este hábito. Introduce discontinuidades para que las conversaciones sobre la estrategia, que están en el corazón de la capacidad de adaptación de cualquier organización, puedan abarcar algo diferente al presente.
La narración de historias es clave para hacer que este proceso funcione. Una historia no es una posición, así que nadie tiene que estar a favor o en contra de ella o alinearse detrás de la opinión del CEO. Si es lo suficientemente vívida y memorable, permite a los ejecutivos discutir temas difíciles sin tener que volver a examinar argumentos relacionados con ellos: unas pocas palabras pueden evocar un mundo. Presentadores carismáticos; gráficos evocadores; frases memorables, imágenes y arquetipos; gráficos ilustrativos de perspectivas futuras; y la preparación del público a través de entrevistas, talleres y otras formas de participación contribuyen al poder narrativo de los escenarios de Shell.
En los primeros años, el equipo de Shell desarrolló conjuntos de seis o siete escenarios. A mediados de la década de 1970, tres escenarios eran comunes, pero eso tentó a los gerentes a elegir un «camino medio» como mejor suposición. A partir de 1989, dos escenarios se convirtieron en la norma, mejorando la usabilidad y la recuperación. Dos historias abren la mente pero no la adormecen con demasiadas variables. Además de esto, algunos escenarios más enfocados —en un proyecto, un país, una crisis, una entrada en el mercado o una decisión de inversión, por ejemplo— se desarrollaron a menudo en toda la organización.
Los escenarios tienen una vida útil limitada. A medida que se vuelven familiares, surge la tentación de aferrarse a ellos, lo que corre el riesgo de pensar dentro de la caja, en lugar de mirar más allá de ella. Generar nuevos escenarios de forma continua contrarrestará la tendencia a aferrarse a los familiares. Durante la última década, Shell ha abandonado su práctica anterior de crearlos de acuerdo con un ritmo regular y se ha desplazado hacia la actualización, descarte o construcción de otras nuevas según sea necesario. Por lo tanto, los escenarios actúan como andamios temporales, en lugar de una estructura fija, para apoyar la conversación estratégica.
Agregar números a la narrativa
Los ingenieros son números personas, y si no puedes cuantificar de lo que estás hablando, tienden a descartarte como místicos interesantes (en el mejor de los casos).
—Deanne Julius, economista jefe de Shell 1993-1997
Como se señaló, la práctica de escenarios de Shell se desarrolló en parte por insatisfacción con proyecciones mecanicistas basadas en modelos. Los escenarios estaban destinados a aprovechar la intuición, no caer en los números. Wack, dice su colega Napier Collyns, «consideraba el modelado informático como el enemigo del pensamiento».
Sin embargo, Collyns, que sirvió en el equipo de escenarios de 1972 a 1986, utiliza con frecuencia números y modelos informáticos. Los escenarios de Shell nunca se han desarrollado a partir del modelado mecanicista, pero siempre se han asociado con la cuantificación para mejorar la consistencia interna, revelar lógica de la historia profunda y perspicacia sistémica, e ilustrar resultados utilizando el lenguaje de números que caracteriza a la mayoría de las culturas corporativas.
En los primeros años de la práctica de escenarios, Collyns y Harry Beckers, que más tarde se convirtieron en el jefe de investigación de Shell, apoyaron la cuantificación a pesar de que Wack tenía un apetito limitado por ella. Peter Schwartz experimentó más tarde con modelos informáticos vinculados a escenarios como un medio para fomentar el aprendizaje serio a través del «juego». En la serie de hipótesis de 2001, se utilizaron dos modelos econométricos después de que se elaboraran los escenarios mundiales para cuantificar las consecuencias para el crecimiento del PIB de las diversas pautas de acoplamiento, desacoplamiento y volatilidad de los precios del petróleo y el gas.
Durante la preparación de los escenarios energéticos a largo plazo de 2007, el equipo construyó un modelo energético mundial integral que simuló el desarrollo del mercado energético a lo largo de décadas. Permitió que el equipo explorara una gama mucho más amplia de lo que es el ajuste de un gran número de entradas, incluyendo la eficiencia energética de los aparatos eléctricos, el tiempo de depreciación de las centrales eléctricas alimentadas con carbón y cambios en el comportamiento de los consumidores.
Por supuesto, los modelos cuantitativos a gran escala requieren una inversión considerable, lo que puede conducir a una especie de «bloqueo de modelos»: la dificultad para cambiar los supuestos básicos, junto con la autoridad natural de los cálculos algorítmicos, puede dar lugar a que los usuarios se queden cegados por cambios en el mundo que no se ajustan a la parámetros. En los pocos años siguientes a la publicación de los escenarios de 2007, al menos tres grandes eventos del mercado energético no se ajustaron al modelo energético mundial: la crisis financiera de 2008; el auge del gas de esquisto estadounidense; y la decisión de Alemania, después del desastre nuclear de Fukushima, de acelerar su transición a las energías renovables. Sin embargo, el modelo había para rastrear el impacto energético de una profunda recesión, dando credibilidad a los escenarios de recesión y recuperación que fueron creados y presentados al comité ejecutivo de Shell en pocos días después del colapso de Lehman Brothers en 2008.
La cuantificación es esencial para los escenarios. El desafío radica en darse cuenta de cómo, cuándo y por qué los modelos vinculados con ellos pueden ocultar suposiciones y restringir el pensamiento en lugar de refinarlo. Si, por ejemplo, Shell comienza a depender de su modelo energético global de vanguardia para proporcionar análisis de si, la ventaja de los escenarios para replantear el pensamiento se debilitará. Pero utilizado como herramienta secundaria, un modelo cuantitativo puede fortificar un escenario de respuesta rápida. El poder persuasivo de los escenarios en el mundo de los negocios descansa en una combinación efectiva de narrativa y números.
Escenarios Puertas abiertas
Facilitamos un conjunto de escenarios para el gobierno chino. La idea de que realmente pensarías fuera del plan oficial era como tirar de los dientes. Durante un período de un año, desarrollamos los escenarios con ellos, y le da información sobre la forma en que piensan que simplemente no se puede obtener de otra manera y, por supuesto, no llegaría como un empresario al otro lado de la mesa discutiendo cosas con ellos.
—Doug McKay, miembro del equipo de escenarios 1996—2002
Con el tiempo, el acuerdo parece haber sido unánime en el sentido de que los escenarios son valiosos para la participación externa. Shell ha utilizado escenarios globales para añadir color a los discursos corporativos, abrir puertas a conversaciones privilegiadas con los titulares de recursos y gobiernos, y para crear una red de contactos con las ONG. Desde 1992 ha publicado versiones más pequeñas y públicas de sus escenarios globales, después de haber transcurrido el tiempo suficiente para que la empresa obtenga ventaja competitiva de la digestión interna y el uso. Pero más importante ha sido la forma en que los escenarios han creado valor a través del desarrollo de nuevos negocios, la empresa conjunta y la nueva entrada en el mercado. La creación de escenarios con las principales partes interesadas en futuros proyectos conjuntos ha permitido un valioso intercambio de perspectivas e ideas. Shell ha desarrollado escenarios específicos para compañías petroleras estatales en, por ejemplo, Brunei, Kuwait, Nigeria y Omán.
Los miembros del equipo de escenarios también han compartido ocasionalmente su experiencia. Por ejemplo, desde la década de 1980, cuando uno de ellos inició un notable conjunto de escenarios inéditos sobre la gran China, los miembros del equipo han participado en una variedad de iniciativas de escenarios centradas en la energía, el desarrollo sostenible y otras preocupaciones relevantes para el gobierno chino. En 1991 un miembro del equipo ayudó a crear escenarios que ayudaron a centrar la atención tanto del Congreso Nacional Africano como del gobierno de De Klerk en la importancia del desarrollo económico durante la desordenada transición política de Sudáfrica. Otro dirigió un esfuerzo de 1998 para desarrollar escenarios globales que abarcaran 2000-2050 para el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible, en el que se destacaron modelos alternativos para pensar en el progreso. En 2005 otro contribuyó a crear escenarios para ONUSIDA que expusieron las difíciles opciones entre prevención y tratamiento y atención. Los expertos en escenarios de Shell a menudo contribuyeron a otros esfuerzos después de abandonar la compañía, empezando por Wack, que participó en rondas de escenarios en Sudáfrica en la década de 1980.
Gestionar el desacuerdo como activo
En retrospectiva, el mayor valor de los escenarios es que crearon una cultura donde se podía hacer una pregunta a cualquiera, y la respuesta tendría que ser contextual. Responder «Porque soy el jefe» o «Porque el caso de negocios es positivo» estaba fuera de los límites.
—Ted Newland
Los escenarios tienen el poder de involucrar y abrir las mentes de los tomadores de decisiones para que presten atención a las señales de cambio novedosas, menos cómodas y débiles, y prepararse para la discontinuidad y la sorpresa. Cuando golpeó la crisis petrolera de octubre de 1973, el comité de directores gerentes de Shell ya había considerado un escenario comparable. Como dijo un miembro del equipo, «Y luego, por supuesto, llegaron altos precios del petróleo, y todo el mundo dijo: 'Eres muy inteligente, tienes razón. ' Y todos dijimos: «No, mal. No somos pronosticadores. Somos tus «entrenadores personales».
Bajo la estructura descentralizada anterior de Shell, los escenarios proporcionaban una cultura común de aprendizaje, ayudaron a crear una visión compartida del mundo y renovaron la agenda estratégica, permitiendo que nuevos conceptos, como la resiliencia (1970), el desarrollo sostenible (1989) y el riesgo sistémico (2002), penetraran en la organización. Eran una herramienta de dirección para el CMD y sirvieron como pegamento corporativo para mantener unida a la organización. A medida que Shell se volvió más centralizada, los escenarios proporcionaron una manera de manejar el desacuerdo sobre la estrategia o las prioridades de grupo y ayudaron a perturbar la visión de las cosas como de costumbre que tiende a ser resultado de las ilusiones o de la extrapolación lineal de las tendencias actuales.
Dentro del CMD, los escenarios también se convirtieron en una herramienta de mediación. Dado que el comité no votó las cosas en vigor, pero recomendó su aprobación formal por parte de los consejos de administración de las empresas matrices, los escenarios eran una fuerza unificadora. Redirigieron la atención y alentaron el diálogo en lugar de prescribir medidas, lo que los hacía no amenazantes.
Encaja en un sistema de gestión estratégica más amplio
Los escenarios proporcionan el marco adecuado para apreciar las opciones fundamentales a largo plazo, que no es el mismo que el plan anual del próximo año.
- Peter Voser, CEO de Shell 2009—
En una de las presentaciones de jubilación a CMD de Shell en 1981 y 1982, Pierre Wack tomó prestada una frase del teórico organizacional Russell Ackoff: «danza de la lluvia corporativa». Este es un ritual que ocurre en una época determinada del año, cuando se desarrolla el proceso de planificación estratégica. «No tiene ningún impacto en el clima, pero todo lo que viene después está muy bien vinculado y explicado por este baile de lluvia», dijo Wack. «Y algunas personas lo disfrutan mucho.» Wack estaba convencido de que la creatividad podía institucionalizarse en la planificación estratégica corporativa, evitando la danza de la lluvia. Y creía que los escenarios, debido a que siguen un ritmo distinto del ciclo estratégico anual, permiten a una organización ver realidades que de otro modo podrían pasarse por alto.
Wack identificó tres puntos de partida esenciales para la estrategia corporativa: escenarios globales, posicionamiento competitivo y visión estratégica. El primero representa el mundo de las posibilidades, el segundo el mundo de la relatividad, y el tercero el mundo de la creatividad. El reto en el trabajo de escenarios eficaces es ir más allá del enfoque estratégico habitual en las tendencias actuales y el posicionamiento competitivo (rentabilidad, por ejemplo) para encontrar la escala correcta de observación. El siguiente reto es buscar cierto grado de ajuste entre las capacidades básicas de la empresa y la variedad de condiciones futuras plausibles.
Wack argumentó que la visión estratégica no es impulsada de arriba hacia abajo por un líder corporativo, sino que implica la capacidad de hacer las preguntas correctas y de sorprenderse. Vio a la organización como un animal que puede prosperar dentro de un hábitat particular. Por lo tanto, el éxito de la visión estratégica depende de la correspondencia de las capacidades y el contexto. Los escenarios pueden ayudar a que esa visión evolucione y se convierta en una fuente de dinamismo.
Lectura adicional
Escenarios de shell, www.shell.com/global/energía-futuro/scenarios.html
Escenarios: El arte de la conversación estratégica, , de Kees van der Heijden (John Wiley & Sons, 2005)
«Cómo los dominios de Shell vinculan la innovación y la estrategia» , de Rafael Ramírez, Leo Roodhart y Willem Manders ( Planificación a largo plazo, Agosto 2011)
«Escenarios: Aguas inexploradas por delante» de Pierre Wack (HBR septiembre-octubre 1985)
«Escenarios: disparar a los rápidos», , de Pierre Wack (HBR noviembre-diciembre 1985)
La pregunta más común sobre la práctica de escenarios de Shell es «¿Funcionó?» Es decir, ¿creó valor comercial directo al permitir mejores decisiones? La respuesta es «sí» en el caso de escenarios más centrados y «sólo indirectamente» en el caso de escenarios mundiales. No tenemos ejemplos sólidos de que Shell haya anticipado los futuros desarrollos mejor que otras empresas, a pesar de la mitología en torno a la anticipación de las crisis petroleras de los años 70. La historiadora Keetie Sluyterman caracteriza a Shell como tal vez más rápido que otras empresas para ponerse al día con los cambios en el mercado o la cultura, en virtud de su sensibilidad a temas emergentes como el cambio climático, el ascenso de China y el controvertido auge en el desarrollo de un extenso gas no convencional recursos en los Estados Unidos.
¿Cómo puede alguien determinar de antemano si una decisión es mejor que otra? A diferencia de la teoría de la decisión, que supone que todos los resultados pueden ser conocidos, los escenarios animan la atención a la apertura del futuro y la incertidumbre irreductible. El éxito en el futuro depende del éxito futuro de las decisiones, que no se pueden conocer de antemano. El resultado es, en el mejor de los casos, una hipótesis en lugar de un rango o un punto de datos preciso.
Lo que parece claro es que una práctica de escenarios sostenidos puede hacer que los líderes se sientan cómodos con la ambigüedad de un futuro abierto. Puede contrarrestar la arrogancia, exponer supuestos que de otro modo permanecerían implícitos, contribuir a la creación de sentidos compartidos y sistémicos, y fomentar una rápida adaptación en tiempos de crisis. Los escenarios pueden construir capital social dentro y fuera de la organización. Pueden ayudar a navegar por la complejidad y los conflictos, gestionando el desacuerdo y evitando los extremos del pensamiento grupal y la fragmentación. En Shell y en otros lugares, los escenarios han ayudado a los líderes a prepararse para futuros que poder suceder, en lugar del futuro que les gustaría crear.
— Escrito por Angela Wilkinson Angela Wilkinson Roland Kupers
