Compras virtuales: un gran avance en la investigación de mercados

Los directivos saben que, en el entorno cada vez más complejo y competitivo actual, necesitan desarrollar ideas que superen el desorden de los mensajes de los medios de comunicación y la confusa gama de productos en el punto de compra. Como dijo Walt Disney una vez: «No se puede superar a los cerdos con cerdos». Lamentablemente, cuanto más innovador sea el concepto (ya se trate de un nuevo producto, paquete, precio, promoción o plan de distribución), mayor será el riesgo. Tradicionalmente, las empresas utilizaban los estudios de marketing para poner a prueba las reacciones de los compradores ante las nuevas ideas y, por lo tanto, reducir el riesgo. Pero aunque en los últimos 20 años se ha producido un ritmo impresionante de avances tecnológicos en muchos frentes, la mayoría de las técnicas de investigación de mercados están, en general, lamentablemente anticuadas. Las herramientas que emplean la mayoría de los vendedores son demasiado caras, vulnerables a la observación y la manipulación por parte de la competencia, artificiales y poco realistas, o simplemente incapaces de proporcionar la información que los administradores realmente necesitan.

Los avances tecnológicos de la realidad virtual ofrecen nuevas esperanzas y abren oportunidades en la investigación de mercados y más allá. Así como el tubo de vacío convertía las radios en electrodomésticos y el microchip hacía posible la informática personal, los gráficos tridimensionales por ordenador han hecho que el marketing de pruebas simulado sea práctico para una amplia gama de empresas y aplicaciones. La simulación de compras virtuales puede ayudar a los gerentes a tomar decisiones tácticas en áreas como los nuevos productos y promociones, el embalaje y la comercialización. En última instancia, la herramienta promete cambiar la forma en que las empresas innovan y la forma en que abordan una variedad de cuestiones estratégicas que van desde la entrada en nuevos mercados hasta la respuesta al ataque de la competencia.

Práctica actual

Antes de examinar la tienda virtual más de cerca, es útil tener en cuenta las técnicas de investigación que la mayoría de los gerentes emplean actualmente. Pensemos en el mercado de pruebas tradicional. Supongamos que una empresa quiere poner a prueba la aceptación de un nuevo producto por parte de los consumidores antes de lanzarlo a nivel regional o nacional. La empresa producía una tirada de muestra del producto y, a continuación, la fuerza de ventas la introduciría en un mercado mediano típico. Los gerentes utilizaban los datos de los escáneres de los puntos de venta junto con la información sobre las retiradas del almacén y los envíos de productos para realizar un seguimiento de las ventas y la cuota de mercado. Esta metodología tiene lo que los vendedores llaman validez externa alta: El producto se vende en un contexto natural y competitivo a un grupo representativo de consumidores. Lamentablemente, el proceso es lento y caro. Una prueba suele tardar de seis meses a un año o más en completarse y puede costar millones de dólares. De hecho, normalmente el nuevo producto tarda de 30 a 60 días en llegar a las estanterías de las tiendas. Es más, cuando los competidores descubran la prueba, pueden intentar generar disrupción aumentando sus propias actividades de promoción, o pueden copiar la idea y lanzar su nuevo producto al mercado. Para cuando se ha completado la investigación, el mercado ha cambiado a menudo, por lo que los resultados no son informativos.

Un segundo enfoque consiste en realizar un experimento de campo controlado. Una empresa de investigación establece la distribución del nuevo producto en un conjunto representativo de tiendas de prueba y, al mismo tiempo, mantiene las condiciones actuales en un conjunto de tiendas de control coincidentes. Durante el período de prueba, los investigadores se encargan del inventario, las existencias, los precios y la facturación. Por lo general, una prueba de este tipo es más rápida y económica que una iniciativa tradicional de mercado de pruebas. Pero también tiene inconvenientes. Una es, por supuesto, que el experimento no es tan realista como el mercado de pruebas tradicional, ya que los productos se manipulan de manera diferente; por ejemplo, los empleados reales de la tienda no están abasteciendo las estanterías. Otra es la resistencia de los minoristas. Los minoristas se muestran reacios a manipular la selección y la comercialización de sus productos de formas que puedan molestar a sus clientes. Además, es poco probable que un minorista quiera compartir los resultados de estos estudios con otros minoristas. Y, al igual que en los mercados de pruebas tradicionales, las pruebas en tiendas controladas pueden alertar a la competencia sobre las actividades del fabricante.

Un problema adicional de ambas pruebas es el alto nivel de ruido en los datos de ventas minoristas. El ruido (una variación poco fiable de los patrones de compra) puede dificultar que los investigadores determinen los efectos de manipulaciones de marketing específicas. Por ejemplo, durante una semana en las tiendas Jewel Food de Chicago, las toallas de papel de Scott Paper Company tenían un 47,7% cuota de mercado; en otra semana, el mismo producto tenía un 4,7% compartir. La fluctuación se debió en gran medida a las actividades de la competencia y no a los propios ascensos de Scott. Otras fuentes de ruido incluyen la falta de existencias, la publicidad de los fabricantes y varios cambios políticos y económicos.

Un tercer enfoque de investigación de mercado consiste en utilizar cuestionarios, encuestas o entrevistas para preguntar a los consumidores qué les gusta y qué no les gusta. Aunque existen varios métodos de este tipo para probar nuevos conceptos, el más común es el grupo focal. Grupos de seis a diez consumidores se reúnen en un centro de investigación (normalmente ubicado en un centro comercial) para analizar sus reacciones ante los nuevos productos, paquetes, anuncios o promociones. Por lo general, un moderador profesional dirige las sesiones y los comentarios de los participantes se graban y transcriben para su análisis. Los grupos focales son populares porque los resultados son fáciles de interpretar y el método es rápido, económico, flexible y confidencial.

Probar la tienda virtual

La simulación por ordenador promete nuevas y emocionantes oportunidades en la investigación de mercados y más allá, pero, como ocurre con cualquier tecnología en desarrollo, aún

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Lamentablemente, la investigación de grupos focales tiene una serie de limitaciones graves. El problema que se menciona con más frecuencia (pero a menudo se ignora) es que los resultados de las pruebas no son un indicador fiable de las reacciones de la población en general. Además, los grupos focales (y la mayoría de los demás métodos de «laboratorio») carecen de realismo en varios frentes. La primera tiene que ver con el estímulo de marketing. A menudo se pide a los consumidores que reaccionen ante las descripciones escritas o verbales de los conceptos. También se les puede dar una representación artística de un producto o un boceto aproximado del material promocional de un producto. Sin embargo, en la vida real, la aceptación de los consumidores depende en gran medida del éxito con que se ejecuten el concepto y el programa de marketing asociado. Por ejemplo, el hecho de que un nuevo plato principal congelado sin grasa se posicione (a través de su marca, empaques, promociones y comercialización) como un producto dietético para quienes controlan su peso o como una comida para adultos activos y preocupados por su salud puede tener un impacto sustancial en el tamaño potencial del mercado y en el nivel de demanda del producto. La segunda forma en la que los grupos focales carecen de realismo es que no incluyen el contexto competitivo, a pesar de que la mayoría de los compradores valoran los nuevos productos, paquetes y promociones en función de las ofertas existentes. Como consecuencia, este método de investigación tiende a subestimar las ventajas de un programa de marketing realmente único. El tercer problema es que las pruebas con grupos focales no miden comportamiento de compra de los consumidores . Los grupos focales suelen pedir a los clientes que expresen sus actitudes hacia los nuevos productos o servicios o que estimen sus intenciones de compra de las ofertas. Sin embargo, aunque los datos resultantes pueden proporcionar información sobre las preferencias de los consumidores, no proporcionan a los gerentes las estimaciones cuantitativas de las ventas, la cuota de mercado, la canibalización de los productos y la rentabilidad que los gerentes necesitan para evaluar las opciones de la empresa.

Durante años, los vendedores han buscado una forma de recrear la tienda minorista y hacer un seguimiento de las compras en un entorno de laboratorio controlado y confidencial. Esas iniciativas han llevado al desarrollo de una variedad de servicios de mercado de pruebas simuladas (STM), como Assessor, Bases II, Designor, ESP y Litmus. Aunque estos servicios difieren en los tipos de muestreo, cuestionarios y modelos que emplean, la mayoría comparten un procedimiento de prueba común que consiste en exponer a los consumidores a un nuevo producto o programa de marketing en un entorno de compra simulado. En algunos métodos, el producto del fabricante se muestra junto con las ofertas de la competencia en una fotografía o presentación con diapositivas; en otros, los consumidores compran en una estantería real repleta de productos. En ambos casos, las personas que seleccionen el producto de prueba reciben una muestra gratuita. Se les pide que usen el producto en casa y que informen de su intención de volver a comprarlo. Luego, los investigadores incluyen las tasas de compra de prueba y repetidas (junto con los gastos estimados de publicidad y promoción, los planes de distribución y los precios de los gerentes) en un sofisticado modelo analítico que predice el volumen de ventas y la cuota de mercado. Algunos STM permiten a la empresa cliente jugar juegos de qué pasaría si con el modelo introduciendo diferentes suposiciones sobre el plan de marketing y examinando el impacto en las ventas. Los servicios comerciales han registrado una impresionante capacidad de predicción, a menudo dentro del rango de 10% a 15% del volumen de ventas real.

Sin embargo, aunque los beneficios potenciales de los STM están claros, su impacto en las prácticas de marketing ha sido limitado. De hecho, un estudio de la Fundación de Investigación de la Publicidad descubrió que más del 95% de las pruebas las realizaron fabricantes de productos de consumo envasados. Casi todas las pruebas se realizaron con productos nuevos y no con nuevos empaques, precios o productos para marcas establecidas. La mayoría de las empresas utilizaban los STM al final del ciclo de desarrollo de nuevos productos y, entonces, solo para los pocos productos que ya habían determinado que tenían probabilidades de tener éxito.

Los motivos de este uso limitado comienzan por el coste. Las compañías de investigación suelen cobrar entre$ 75 000 y$ 150 000 para probar un solo producto nuevo o un cambio de marketing. Aunque esto puede ser una ganga en comparación con los gastos de un mercado de pruebas real, pone a los STM fuera del alcance de todas las empresas, excepto de las más grandes. El coste también hace que no sea práctico probar una variedad de productos, paquetes, estrategias de comercialización o precios o programas de promoción diferentes. Los STM también carecen de flexibilidad. La mayoría necesita datos normativos para calibrar sus modelos de previsión, corregir los sesgos en las intenciones de compra declaradas por los consumidores y proporcionar puntos de referencia específicos por categoría para lograr un rendimiento exitoso. Estos datos suelen estar disponibles para los productos de consumo envasados en categorías de productos bien establecidas, pero no para otros productos, como bienes duraderos o artículos blandos, o en las industrias de servicios. Por último, dado que la mayoría de los STM exigen que el fabricante suministre el producto final, el embalaje y la publicidad para la prueba, no se pueden utilizar en las primeras etapas de la planificación del marketing, cuando los gerentes están explorando nuevas ideas y esos materiales aún no existen.

Compras virtuales

Los avances recientes en los gráficos por ordenador y el modelado tridimensional prometen llevar el marketing de pruebas simuladas a una gama mucho más amplia de empresas, productos y aplicaciones. ¿Cómo? Permitiendo al vendedor recrear —de forma rápida y económica— el ambiente de una tienda minorista real en la pantalla de un ordenador. (Consulte el inserto «Creación y uso de una tienda virtual».) Por ejemplo, en el laboratorio de simulación de marketing de la Escuela de Negocios de Harvard, un consumidor puede ver las estanterías repletas de cualquier tipo de producto. El comprador puede «recoger» un paquete de la estantería tocando su imagen en el monitor. En respuesta, el producto se mueve al centro de la pantalla, donde el comprador puede utilizar una bola de seguimiento de tres ejes para girar el paquete y examinarlo desde todos los lados. Para «comprar» el producto, el consumidor toca la imagen de un carrito de la compra y el producto pasa al carrito. Al igual que en una tienda física, los productos se acumulan en el carrito a medida que el cliente compra. Durante el proceso de compra, el ordenador registra discretamente el tiempo que el consumidor dedica a comprar en cada categoría de productos, el tiempo que dedica a examinar cada cara del paquete, la cantidad de productos que compra el consumidor y el orden en que los compra.

Crear y utilizar una tienda virtual

Si una tienda virtual quiere ayudar a los gerentes a entender cómo responderán los consumidores a los cambios en la oferta de productos y el marketing, debe abarcar tanto la

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En entornos simulados por ordenador como este, un comprador puede «recoger» un paquete de la estantería tocando su imagen en el monitor.

Los entornos simulados por ordenador como este ofrecen una serie de ventajas con respecto a los métodos de investigación más antiguos. En primer lugar, a diferencia de los grupos focales, las pruebas conceptuales y otros enfoques de laboratorio, la tienda virtual duplica el desorden que distrae un mercado real. Los consumidores pueden comprar en un entorno con un nivel realista de complejidad y variedad. En segundo lugar, los investigadores pueden configurar y modificar las pruebas muy rápidamente. Una vez escaneadas las imágenes del producto en el ordenador, el investigador podrá realizar cambios en la gama de marcas, el embalaje de los productos, los precios, las promociones y el espacio en las estanterías en cuestión de minutos. La recopilación de datos también es rápida y sin errores, ya que el ordenador tabula y almacena automáticamente la información generada por la compra. En tercer lugar, los costes de producción son bajos porque las pantallas se crean electrónicamente. Una vez que el hardware y el software estén instalados, el coste de la prueba depende en gran medida del número de encuestados, a quienes, por lo general, se les da un pequeño incentivo para que participen. En cuarto lugar, la simulación tiene un alto grado de flexibilidad. Se puede utilizar para probar conceptos de marketing completamente nuevos o para ajustar los programas existentes. La simulación también permite eliminar gran parte del ruido que existe en los experimentos de campo.

Una de las ventajas de un entorno simulado por ordenador es que da a los vendedores más libertad para utilizar su imaginación.

Sin embargo, la ventaja más importante de la metodología es la libertad que da a los vendedores para ejercitar su imaginación. Transforma el mercado de las pruebas simuladas, que pasa de ser un obstáculo obligatorio o prohibido que se produce al final del proceso de planificación a convertirse en un laboratorio de marketing eficiente para experimentar con nuevas ideas. Los directores de producto pueden probar nuevos conceptos antes de incurrir en gastos de fabricación o publicidad, pagar franquicias de franjas horarias al comercio, alertar a la competencia o saber si las nuevas ideas son buenas, malas, terribles o fantásticas.

La tienda virtual en la práctica

Las diferentes configuraciones de la tienda virtual ya han ayudado a varias empresas a responder a preguntas básicas sobre sus líneas de productos y sobre el comportamiento de los consumidores. Las preguntas (y los distintos enfoques de las empresas para responderlas) ofrecen una buena visión general de las capacidades de la tecnología.

¿Cuál es el valor de nuestra marca en un nuevo canal minorista?

La Goodyear Tire & Rubber Company vendía tradicionalmente sus neumáticos en sus propias tiendas minoristas, pero tenía previsto ampliar la distribución a los puntos de venta de productos generales. En este nuevo entorno, los consumidores podrían comparar fácilmente los neumáticos de Goodyear con los de la competencia en cuanto al precio, el diseño de la banda de rodadura y la garantía. Los directivos se preguntaban cómo podría afectar este cambio en la distribución a las preferencias de los consumidores. ¿Cuál era el valor de la marca Goodyear? ¿Podría Goodyear cobrar un precio superior por su marca, o debería reducir los precios o ampliar las garantías para atraer a los clientes? ¿Y si los competidores siguieran el ejemplo de Goodyear?

Para abordar esos problemas, Goodyear realizó un estudio con casi 1000 personas que habían comprado o tenían previsto comprar recientemente neumáticos para pasajeros, neumáticos de alto rendimiento o neumáticos para camiones ligeros. Cada encuestado hizo un recorrido por diferentes tiendas virtuales de neumáticos con una variedad de marcas y modelos. Según los encuestados y los viajes de compras, el ordenador varió los precios y los niveles de garantía de las marcas de neumáticos de la competencia. Los directivos de Goodyear consideraron que un neumático tenía un fuerte valor de marca si podía ofrecer un precio más alto que las ofertas de la competencia, reducir las ventas de la competencia cuando su precio se reducía y retener las ventas ante los recortes de precios de la competencia.

Goodyear consideró que los resultados de la prueba eran valiosos en varios frentes. En primer lugar, la investigación reveló hasta qué punto los compradores de diferentes segmentos del mercado valoraban la marca Goodyear por encima de las marcas de la competencia. En segundo lugar, la prueba sugería estrategias para cambiar los precios de la línea de productos. Los directivos de Goodyear descubrieron que, al probar una amplia gama de precios, podían predecir si los consumidores notarían un cambio de precio determinado y qué tan importante era necesario un cambio para que los compradores cambiaran de marca. Por último, los datos ayudaron a Goodyear a identificar cuáles de sus competidores representaban las mayores amenazas para su negocio y qué marcas de la competencia eran vulnerables a los ataques.

¿Ofrecemos una variedad de productos suficiente?

Como parte de un esfuerzo por mejorar la rentabilidad mediante la gestión por categorías, los altos directivos de un importante fabricante de aperitivos trataron de evaluar la eficiencia de la amplia línea de productos de la empresa. Para hacerlo de forma eficaz, sabían que necesitarían un mapa claro de la estructura de las categorías; es decir, que tendrían que identificar los grupos de productos que los consumidores percibían como sustitutos cercanos unos de otros. Si una empresa vende varios artículos del mismo grupo, tal vez pueda eliminar algunos de los artículos que se venden más lentamente del conjunto para mejorar la eficiencia operativa y reducir los costes y, al mismo tiempo, mantener la fidelidad y la satisfacción de los clientes. Al mismo tiempo, puede que tenga la oportunidad de lanzar nuevos objetos en sets donde hay poca competencia pero una demanda grande o creciente.

Esta empresa competía principalmente en una categoría de aperitivos. Sin embargo, en muchos entornos minoristas, especialmente en tiendas de conveniencia y máquinas expendedoras, sus productos se vendían junto con una variedad de aperitivos diferentes, como galletas, pasteles, galletas saladas, patatas fritas y caramelos. Para obtener información sobre los patrones de fidelización y sustitución, la empresa creó una máquina expendedora virtual con una amplia selección de aperitivos. Cuatrocientos encuestados, reclutados en seis centros comerciales de los Estados Unidos, compraron artículos en la máquina expendedora en repetidas ocasiones. En algunos casos, el artículo preferido de los encuestados se hizo «agotado temporalmente». Esa acción permitió a la empresa medir el porcentaje de clientes que cambiaban de marca y de categoría de aperitivos cuando un aperitivo específico no estaba disponible. También permitió a la empresa evaluar la demanda de cada tipo de aperitivo en general y por segmento de consumidores.

La investigación reveló que los consumidores percibían que las categorías de aperitivos eran más amplias que las definiciones típicas de la industria alimentaria, y los consumidores demostraron una preferencia constante por los aperitivos dulces o salados. Los aperitivos preferidos de los consumidores también diferían notablemente según los grupos de edad.

Estos resultados tuvieron importantes implicaciones estratégicas. Sugirieron que el fabricante de aperitivos competía con un conjunto de empresas y productos más amplio de lo que sus gerentes creían inicialmente. Para mantener la lealtad de su franquicia de consumo y hacerse con la mayor parte de las compras de aperitivos de sus clientes, la empresa tendría que introducir varios productos nuevos fuera de su línea de productos original. Además, los gerentes tendrían que modificar la estrategia de la empresa de comunicación con los consumidores, el posicionamiento de la marca y la comercialización y las promociones en las tiendas para tener en cuenta el contexto más amplio en el que los consumidores toman las decisiones.

¿Cómo deben mostrarse los productos?

Cuando los consumidores entran en la sección de alimentos congelados de una tienda de abarrotes, los reciben largas hileras de cajas congeladoras llenas de paquetes. La selección de productos es amplia, pero las pesadas puertas de cristal, las frías ráfagas de aire cuando se abre una puerta y la posibilidad de que los paquetes se descongelen desalientan a los compradores de navegar de forma ocasional. Dada esa situación, ¿cómo deberían organizarse los productos para que los clientes puedan ordenar rápidamente el desorden y encontrar lo que quieren? ¿Es mejor agrupar los productos por marca (como Stouffer’s, Budget Gourmet, Banquet o Swanson), por usuario (por ejemplo, solteros, niños o consumidores preocupados por su salud), por ingrediente principal (como pollo o ternera), por precio («comidas baratas» o «comidas gourmet») o quizás según algún otro criterio o una combinación de estos formatos?

Uno de los principales fabricantes de alimentos congelados tomó esta decisión realizando un estudio en el que se utilizaron varias cajas congeladoras virtuales repletas de imágenes de sus propias marcas y las de la competencia. En un escenario, los productos se organizaron para reflejar la organización de los paquetes en una tienda típica: horizontalmente por forma de producto (como cenas individuales o comidas familiares) y verticalmente por marca. En el segundo escenario, todos los productos del fabricante se agruparon en un solo lugar, lo que creó un efecto de valla publicitaria. En la tercera, la mayoría de los artículos de la empresa estaban agrupados, pero los artículos seleccionados se colocaron junto a los productos de los principales competidores.

Más de 400 encuestados de cinco mercados estadounidenses participaron en el estudio y los resultados revelaron que la disposición de las estanterías tuvo un impacto significativo en las ventas y en el tiempo necesario para tomar una decisión. Sin embargo, la organización ideal dependía del tipo de producto. En el caso de los productos establecidos que habían alcanzado altos niveles de reconocimiento y fidelización de la marca, la agrupación de vallas publicitarias facilitó a los consumidores la búsqueda de los artículos y se tradujo en un aumento de las ventas. En el caso de algunos de los productos más nuevos de la empresa, que se diseñaron para atraer a segmentos de estilo de vida o uso determinados, las ventas aumentaron cuando los productos se posicionaron junto a productos similares de la competencia.

Antes de realizar el estudio, el fabricante de alimentos congelados se habría enfrentado a la difícil tarea de convencer a los minoristas de que reorganizaran sus cajas de congelación de modo que algunos artículos se agruparan por marca y otros por ocasión de uso, como comida o cena, o por tipo de usuario. Pocos minoristas habrían querido alterar una disposición de estanterías que fuera familiar para los clientes y común en la industria de abarrotes. Sin embargo, con los datos de sus investigaciones, la empresa pudo argumentar de manera convincente que un nuevo formato facilitaría a los consumidores la compra y también podría aumentar las ventas de las marcas del fabricante y las ventas por categorías de minoristas en la sección de alimentos congelados.

Una cadena de restaurantes de comida rápida investigó el tema de la presentación de los productos en un contexto muy diferente. A los gerentes les preocupaba que la empresa perdiera el negocio a la hora de comer porque sus clientes tardaban demasiado en hacer pedidos. Los clientes se quedaban en las cajas registradoras, mirando los tableros de menús y perplejos ante la amplia y confusa variedad de alternativas. Otros se marcharían, frustrados por las largas colas. Para investigar el problema, la empresa diseñó varios tableros de menús virtuales con agrupaciones de elementos alternativas. A continuación, se pidió a los sujetos de prueba que hicieran pedidos en las tablas. La investigación reveló que agrupar los productos en comidas con un pequeño descuento aumentaba la rapidez de los pedidos y el tamaño total de los pedidos para un porcentaje significativo de clientes, lo que aumentaba el volumen total de negocios.

Las empresas pudieron explorar el comportamiento de los consumidores en un laboratorio confidencial.

En cada uno de los ejemplos anteriores, las características únicas de las compras virtuales permitían a las empresas abordar temas importantes que habrían sido difíciles de estudiar de otra manera. En el estudio sobre el valor de la marca de Goodyear, el extenso control hecho posible gracias a la simulación, permitió a la empresa manipular sus productos, precios y niveles de garantía, así como los de sus competidores, de forma sistemática. En el estudio de sustitución de aperitivos, el naturaleza dinámica de la simulación permitió a la empresa realizar cambios en la gama de productos disponible en función del comportamiento de compra de los consumidores. En el estudio de estanterías, la simulación medidas de rastreo de procesos—su capacidad de hacer un seguimiento de la forma en que los clientes compran, no solo de lo que compran— ayudó a la empresa a entender el efecto que los cambios en la organización de las estanterías tenían en la atención y los patrones de compra de los consumidores. En todos los casos, las empresas pudieron explorar el comportamiento de los consumidores en un laboratorio confidencial.

Integrar la compra virtual en la práctica actual

Intentar integrar cualquier tecnología nueva en la práctica empresarial actual no es tarea fácil. La tecnología de compra virtual no es la excepción. Las siguientes sugerencias pueden ayudar a los vendedores a minimizar los obstáculos y maximizar las posibles ventajas:

Empiece poco a poco.

Cree un modelo tridimensional generado por ordenador de la categoría de productos más pequeña en la que compita su empresa (incluidas imágenes de todos los productos de la categoría) y utilícelo en un sencillo experimento de compra virtual. El estudio debe ser fácil de entender y evaluar para los directivos, y debe ser relevante para una decisión empresarial actual. Un ejemplo excelente es un experimento de precios. Los precios afectan directamente a la rentabilidad, pero los directivos no suelen saber el impacto que tendrá un cambio de precio en las ventas. Las elasticidades de precios entre marcas y la sensibilidad a los precios al consumidor son difíciles (y arriesgadas) de medir mediante un estudio de campo, pero fáciles de estudiar en una tienda virtual. Una vez recopilados los datos de la simulación, compruebe la validez de los resultados de la investigación tomando las medidas adecuadas en un mercado representativo (por ejemplo, subir los precios si la sensibilidad a los precios y la elasticidad de los precios entre marcas son bajas) y supervisando el rendimiento de la marca.

Compare la simulación con las metodologías existentes.

La mayoría de las empresas prueban nuevos productos con uno o más métodos de investigación internos o comerciales, que incluyen pruebas conceptuales, pruebas de chips, análisis conjuntos y mercados de pruebas simuladas. La simulación de compra se puede comparar con estos métodos probando el mismo conjunto de conceptos de productos nuevos con cada enfoque y comparando los resultados. Las diferencias en el tiempo, el coste y los resultados de la investigación destacan los puntos fuertes y débiles relativos de cada método. Los resultados también se pueden utilizar para calibrar los datos de la simulación y utilizarlos con los modelos de previsión de ventas existentes.

Vincule los sistemas de información de las personas que crean, prueban y gestionan nuevos productos y programas de marketing.

Como he dicho anteriormente, dos de las principales ventajas de las compras virtuales son su alta velocidad y su bajo coste. Para que estos beneficios se aprovechen plenamente, la empresa debe aprovechar su inversión en tecnología de la información. En las industrias de productos envasados y productos generales, las empresas utilizan sistemas computarizados para gestionar el espacio en las estanterías y así lograr una comercialización exitosa y aumentar las ventas. La información sobre el diseño de las estanterías, las dimensiones del paquete y las imágenes de los productos de estos sistemas se pueden utilizar para crear modelos tridimensionales de las categorías de productos existentes. Los equipos responsables del diseño, la investigación y el desarrollo, el embalaje y la gestión de los productos pueden comunicar electrónicamente los nuevos conceptos, exhibiciones y promociones de los productos al personal de estudios de mercado. Las imágenes se pueden utilizar entonces en el entorno de compra simulado.

Desarrolle medidas estándar del rendimiento.

Las simulaciones por ordenador recopilan información detallada sobre lo que los participantes seleccionan en función de las marcas, categorías de productos, viajes de compras y diversas condiciones experimentales. Al igual que con los datos del escáner UPC, los datos de simulación pueden resultar abrumadores, a menos que se elija un conjunto pequeño y significativo de indicadores de rendimiento para medir el éxito de los nuevos conceptos de marketing. Estas medidas pueden incluir el número de nuevos clientes atraídos por la marca, la tasa de compra de los clientes actuales, los beneficios que generan y el nivel general de demanda de la categoría.

Coordine las actividades de la empresa en los nuevos medios con la investigación de marketing.

Cada semana, cientos de nuevas empresas establecen su presencia en Internet y ofrecen una amplia gama de información, productos y servicios. La mayoría de las organizaciones ven el medio como un nuevo canal de comunicación y distribución de productos, pero también presenta oportunidades para poner a prueba ideas de marketing en tiempo real. Para facilitar la investigación, la interfaz de compra debe diseñarse para permitir una presentación flexible de la información sobre el producto. La interfaz debería poder rastrear a los clientes y averiguar cómo buscan y compran un artículo.

De cara al futuro

Las simulaciones de realidad virtual pueden ayudar a los directivos a elegir entre una variedad de acciones tácticas. Estas incluyen reorganizar las tiendas para que los consumidores puedan comprar los productos y las marcas que desean, diseñar espacios comerciales para entretener y persuadir, poner a prueba los efectos de la publicidad en la sensibilidad a los precios y la fidelización de los consumidores y gestionar las categorías (surtidos de productos y estanterías, por ejemplo) para maximizar la rentabilidad y el rendimiento de la tienda. Estas acciones se pueden estudiar de forma más rápida, económica y con un mayor control y confidencialidad en la tienda virtual que en la tienda física.

Las simulaciones de realidad virtual pueden ayudar a los gerentes a tomar medidas tácticas, como diseñar un espacio comercial que pueda entretener y persuadir a los clientes.

Pero las pruebas de simulación por ordenador también tienen otras implicaciones. Por ejemplo, puede ayudar a los directivos a decidir si quieren entrar en nuevos mercados y cómo hacerlo. En muchas partes del mundo, es difícil realizar una investigación de marketing convencional. En México, por ejemplo, los datos del panel de consumidores y los datos de los escáneres UPC son de mala calidad y tienen una cobertura de mercado deficiente. Sin un punto de referencia común, es difícil saber si una idea que ha tenido éxito en un país podría lograr resultados equivalentes en otro. Con una simulación, es posible utilizar una metodología única y estandarizada para evaluar el rendimiento potencial de los nuevos programas de marketing en todo el mundo. Una empresa multinacional ha empezado a realizar estudios sobre compras virtuales en Norteamérica y Sudamérica, Europa, Asia y Australia. Los investigadores crean tiendas virtuales para cada país y región con los productos locales, los diseños de estanterías y las divisas adecuados. Una vez que las tiendas estén en línea, se puede probar rápidamente un concepto de producto en todas las ubicaciones. Una vez finalizados los estudios, los resultados se comunican electrónicamente a la sede. El análisis revela qué mercados ofrecen la mayor oportunidad de un lanzamiento exitoso.

Otro elemento fundamental de la estrategia empresarial es anticipar las acciones de la competencia y desarrollar planes de marketing sólidos y contingentes. Los directivos que toman decisiones en el supuesto de un mercado estático lo hacen por su cuenta y riesgo. Con fuerzas de ventas vigilantes y sofisticados sistemas de seguimiento de ventas e informe de excepciones, los competidores se dan cuenta rápidamente de las iniciativas de la empresa y responden a ellas. Una de las razones más comunes del fracaso de los nuevos productos son las represalias inesperadas de la competencia. Un producto ligeramente mejorado puede funcionar mejor que los productos existentes en las condiciones actuales, pero puede fallar en el futuro si los precios bajan y la competencia se intensifica. Con la tecnología de simulación virtual, las empresas pueden evaluar los conceptos en condiciones de mercado dinámicas. Pueden poner a prueba nuevas ideas en tiendas virtuales, probando diferentes precios, promociones y distribuciones de estanterías de la competencia. El resultado serán planes de marketing sólidos con un rendimiento superior y constante.

La tienda virtual tiene una gran flexibilidad. Puede mostrar una variedad casi ilimitada de productos, estilos, sabores y tamaños en respuesta a las necesidades y deseos expresados de los consumidores. Los vendedores pueden sentarse con los clientes ante el ordenador y colaborar en el diseño de nuevos productos y programas de marketing. La mercancía se puede mostrar en una variedad de contextos entretenidos e informativos, incluida, quizás, una maqueta de la casa del consumidor. Comprar desde casa ya es una realidad. Un día, la tienda virtual se convertirá en un canal de comunicación directa, personal e inteligente con el consumidor, que abarque la investigación, las ventas y el servicio. Como resumió un comprador: «Esto es lo que leía en los libros de ciencia ficción cuando era pequeño. Es cosa del futuro».