Vida laboral interna: comprensión del subtexto del desempeño empresarial

Resumen.

Reimpresión: R0705D

Cualquiera en la gerencia sabe que los empleados tienen sus días buenos y malos, y que, en su mayor parte, se desconocen las razones de sus altibajos. La mayoría de los gerentes simplemente se encogen de hombros ante este hecho de la vida laboral. Pero, ¿importa, en términos de rendimiento, que la gente tenga más días buenos que días malos?

La nueva línea de investigación de Teresa Amabile y Steven Kramer, basada en más de 12.000 entradas en el diario registradas por trabajadores del conocimiento durante tres años, revela el impacto dramático de la vida laboral interior—sus percepciones, emociones y niveles de motivación— en varias dimensiones del desempeño. Las personas se desempeñan mejor cuando sus experiencias laborales incluyen más emociones positivas, una motivación intrínseca más fuerte (pasión por el trabajo) y percepciones más favorables de su trabajo, su equipo, sus líderes y su organización. Lo que los autores también encontraron fue que el comportamiento de los directivos afecta drásticamente el tenor de la vida laboral interna de los empleados.

Entonces, ¿qué marca la diferencia en la vida laboral interior? Cuando los autores compararon los mejores días de los participantes del estudio con sus peores días, descubrieron que el diferenciador más importante era su sentido de poder progresar en su trabajo. Los autores también observaron eventos interpersonales trabajando en conjunto con eventos de progreso. Los elogios sin un progreso real en el trabajo, o al menos esfuerzos sólidos hacia el progreso, tuvieron poco impacto positivo en la vida laboral interna de las personas e incluso podrían despertar cinismo. Por otro lado, un buen progreso en el trabajo sin ningún reconocimiento o, peor aún, con críticas sobre cuestiones triviales, podría generar ira y tristeza. De lejos, los mejores impulsos para la vida laboral interna fueron episodios en los que la gente sabía que había hecho un buen trabajo y sus gerentes reconocieron adecuadamente ese trabajo.

La idea en resumen

Le has dado palmaditas en la espalda a tus mejores empleados. Has inyectado diversión alegre en el lugar de trabajo. Y has brindado apoyo emocional cuando lo necesitas. Entonces, ¿por qué tu gente no está cumpliendo? pico rendimiento?

Tal vez has descuidado su vida laboral interior—la compleja interacción entre la profunda privacidad de los empleados percepciones de lo que sucede a su alrededor, el emociones experimentan como resultado de esas percepciones y su nivel de motivación hacer un buen trabajo.

Cuando las personas tienen percepciones negativas (de su gerente, organización, compañeros de trabajo, trabajo o ellas mismas) se sienten frustradas e infelices. La motivación se marchita. El rendimiento se ve afectado en el corto y a largo plazo. Pero cuando los empleados forman percepciones positivas, el ciclo pasa de ser vicioso a virtuoso.

¿Cómo promover las percepciones positivas? Manipula algunas palancas simples, dicen Amabile y Kramer. En particular, crear condiciones que permitan a las personas hacer su trabajo, y crearás emociones positivas, mejorarás la motivación y aumentarás el rendimiento a niveles sin precedentes.

La idea en la práctica

Amabile y Kramer ofrecen estas sugerencias para promover una vida laboral interna positiva en sus empleados:

Desmitificar el sistema de vida laboral interior

La interacción entre las percepciones, las emociones y la motivación de los empleados forma un sistema complejo que puede impulsar o acabar con el rendimiento. Este sistema funciona todo el día, sin ser visto, dentro de cada empleado y en respuesta a cada evento. Los pasos del sistema incluyen:

1. Un evento ocurre en el trabajo; por ejemplo, un gerente no responde al correo electrónico de un empleado, un trabajador resuelve un problema técnico persistente o la alta dirección anuncia un despido importante.

2. Cada empleado trata de averiguar por qué ocurrió el evento y cuáles son sus implicaciones.

3. Si las percepciones resultantes de esta «creación de sentido» son negativas, la persona experimenta sentimientos como enojo, tristeza y disgusto. Si las percepciones son positivas, el empleado experimenta emociones positivas, como satisfacción, orgullo y eufórigo.

4. Las emociones positivas alimentan la motivación de las personas, lo que a su vez impulsa el rendimiento en cuatro dimensiones clave: creatividad (capacidad de proponer ideas novedosas y útiles), productividad, compromiso al trabajo, y colegialidad (contribuciones a la cohesión del equipo). No es sorprendente que las emociones negativas corroan la motivación, por lo que el rendimiento sufre.

Activar un ciclo virtuoso en la vida laboral interna de los empleados

Las técnicas típicas de gestión, como elogiar a los subordinados, trabajar en colaboración con ellos y hacer que el lugar de trabajo sea divertido o relajante, pueden ayudar a establecer un ciclo positivo en la vida laboral interna de los empleados.

Pero el soltero la palanca más importante es dar a las personas la sensación de que pueden progresar en su trabajo. El éxito en lograr una meta, cumplir una tarea o resolver un problema, ya sea mundano o inmenso, evoca placer intenso e incluso alegría.

Para que tu personal pueda hacer su trabajo:

• Proporcionar ayuda directa.
• Dales los recursos y el tiempo adecuados para que hagan su trabajo.
• Reacciona ante los éxitos y fracasos con una orientación de aprendizaje en lugar de una puramente evaluativa.
• Establezca objetivos claros, explicando hacia dónde se dirige el trabajo y por qué es importante para el equipo, la organización y los clientes de la empresa.

Si su organización exige trabajo de conocimiento por parte de su personal, sin duda apreciará la importancia de la capacidad intelectual pura. Probablemente reclutes personas de alto intelecto y te asegures de que tengan acceso a buena información. Probablemente también respetes el poder de los incentivos y utilices sistemas formales de compensación para canalizar esa energía intelectual por un camino u otro. Pero es posible que estés pasando por alto otro factor crucial del desempeño de un trabajador del conocimiento: la vida laboral interna de esa persona. Las personas experimentan un flujo constante de emociones, percepciones y motivaciones a medida que reaccionan y dan sentido a los acontecimientos de la jornada laboral. Cuando las personas llegan a sus lugares de trabajo, no miran sus corazones ni sus mentes en la puerta. Desafortunadamente, debido a que la vida laboral interior rara vez se expresa abiertamente en las organizaciones modernas, es muy fácil para los gerentes fingir que los pensamientos y sentimientos privados no importan.

Como psicólogos, hace una década nos fascinó la vida laboral cotidiana. Pero nuestra investigación sobre la vida laboral interior va mucho más allá de la curiosidad intelectual sobre las complejas operaciones de las emociones, las percepciones y las motivaciones. Aborda la cuestión gerencial muy pragmática de cómo estas dinámicas afectan al rendimiento laboral. Para examinar esta cuestión, construimos un proyecto de investigación que nos daría una ventana a la vida laboral interna de una amplia población de trabajadores del conocimiento. Concretamente, contratamos a 238 profesionales de 26 equipos de proyecto y les hicimos completar las anotaciones del diario, en un formato estándar, durante la duración de sus proyectos. Casi 12.000 entradas en el diario después, hemos descubierto la dinámica de la vida laboral interna y el efecto significativo que puede tener en el desempeño de su personal y, por implicación, en toda su organización.

Puede aturdirte, si eres gerente, saber qué poder tienes. Tu comportamiento como gerente moldea drásticamente la vida laboral interna de tus empleados. Pero es posible que las palancas clave en tus manos para la motivación y el rendimiento de conducción no sean las que sospecharías.

Más de lo que parece

Piensa en tu día más reciente en la oficina e intenta recordarlo con cierto detalle. ¿Qué habrían podido aprender los observadores ocultos si te hubieran estado viendo pasar ese día? Es posible que hayan leído los correos electrónicos que escribiste, que hayan revisado los números que has introducido en las hojas de cálculo, y que hayan revisado los informes que preparaste. Habrían notado tus interacciones, en reuniones formales o encuentros en el pasillo, con colegas, subordinados y superiores, y habrían escuchado una presentación que hiciste. Habrían escuchado el final de varias conversaciones telefónicas, tal vez con clientes, proveedores o consultores. Tal vez te hubieran visto sentado en silencio durante un rato, mirando hacia el espacio, anotando algunas notas.

Pero, ¿entenderían realmente estos observadores tu vida laboral interior ese día? Claro que no. Al tener esas conversaciones y escribir esos informes, no solo te ocupabas de la tarea que tienes entre manos. A medida que se desarrollaban los acontecimientos, también formabas y ajustabas percepciones sobre las personas con las que trabajas, la organización de la que formas parte, el trabajo que realizas e incluso sobre ti mismo. Experimentabas emociones, tal vez estados leves de satisfacción o irritación, tal vez intensos sentimientos de orgullo o frustración. Y estas percepciones y emociones se entrelazaban para afectar tu motivación laboral de momento en momento, con consecuencias para tu desempeño ese día.

¿Los observadores ocultos que te ven pasar el día entenderían realmente tu vida laboral interior? Claro que no.

Esto es lo que entendemos por vida laboral interior: la interacción dinámica entre lo personal percepciones, que van desde impresiones inmediatas hasta teorías más desarrolladas sobre lo que está sucediendo y lo que significa; emociones, ya sean reacciones claramente definidas (como euforización por un éxito en particular o enojo por un obstáculo en particular) o estados de sentimiento más generales, como estados de ánimo buenos y malos; y motivación: tu comprensión de lo que hay que hacer y tu impulso para hacerlo en cualquier momento dado. La vida laboral interna es crucial para la experiencia de la jornada laboral de una persona, pero en su mayor parte es imperceptible para los demás. De hecho, no se examina en gran medida ni siquiera por el individuo que lo experimenta.

Para estudiar la vida laboral interna, necesitábamos un nivel de acceso más allá del de un observador. Por lo tanto, nos basamos en la forma clásica del diario personal. Todos los días, enviábamos un correo electrónico estándar a cada participante solicitando una breve descripción, solo para nosotros, de un evento que se destacó en su mente de esa jornada laboral. (Consulte la barra lateral «Cómo estudiamos el estado mental» para obtener más detalles sobre el estudio). Sus comentarios tendían a dejar claro lo que pensaban del evento —lo que les decía sobre su trabajo, su equipo, su organización o ellos mismos— y cómo les hacía sentir. Además, hicimos que los participantes se calificaran a sí mismos y a cada uno de sus compañeros de equipo mensualmente en varias dimensiones (creatividad, calidad del trabajo, compromiso con el trabajo y contribuciones a la cohesión del equipo). Debido a que equipos enteros participaron en el estudio, pudimos triangular las respuestas de nuestros colegas, fortaleciendo nuestra comprensión de los acontecimientos notables y sus efectos. Por último, en lugar de depender únicamente de los diarios de un equipo para evaluar su rendimiento general, también incluimos evaluaciones de personas con conocimientos ajenos al equipo.

Cómo estudiamos el estado de ánimo

Hace diez años, emprendimos una búsqueda para entender qué sucede realmente en el trabajo. Como psicólogos, nos fascinaba el territorio inexplorado de la vida cotidiana dentro de las organizaciones y, más concretamente, en el corazón y la mente de los profesionales que trabajan en esas organizaciones. Nuestro objetivo era explorar la vida laboral interna diaria (las emociones, percepciones y motivaciones que las personas experimentan cuando reaccionan y dan sentido a los acontecimientos de su jornada laboral) y cómo afectan al rendimiento. Nuestras preguntas eran básicas: ¿Qué afecta a la vida laboral interna de una persona? ¿Hay algo predecible acerca de cómo se configura a través de eventos específicos que se desarrollan en la jornada laboral y en el contexto organizacional? ¿La vida laboral interna afecta al rendimiento? Decidimos que la mejor manera de llegar al meollo de estas preguntas era recopilar diarios de las propias personas.

Durante un período de tres años, contratamos a 238 profesionales de 26 equipos de proyectos de siete empresas y tres industrias para que participaran en nuestro estudio. Más del 80% de los participantes tenían estudios universitarios y todos los proyectos requerían un trabajo complejo y creativo para completarse con éxito. Por lo tanto, el término «trabajadores del conocimiento» encaja bien con nuestros participantes. Les enviamos por correo electrónico formularios de agenda a los participantes todos los días (de lunes a viernes) durante todo el transcurso de sus proyectos, pidiéndoles que completaran los formularios de forma privada al final de la jornada laboral. La duración media del proyecto fue de poco más de cuatro meses, pero algunos duraron hasta ocho o nueve meses. Alrededor del 75% de los formularios se nos devolvieron cumplimentados y a tiempo, lo que arrojó casi 12.000 informes diarios individuales.

El diario tenía varias preguntas numéricas, en las que se pedía a los participantes que calificaran sus propias percepciones sobre diversos aspectos del entorno laboral, su estado de ánimo y su motivación ese día, así como su propio trabajo y el trabajo del equipo ese día. También había una pregunta abierta en la que se pedía a las personas que enumeraran las principales tareas de trabajo que realizaban ese día. La pregunta más importante también era abierta; pedía a la gente que informara brevemente sobre un evento que se destacara en sus mentes de la jornada laboral.

Aunque en esta pregunta simplemente se pedía un evento —una descripción concreta de algo específico que sucedió y quién estuvo involucrado—, descubrimos que, muy a menudo, la gente no se detenía ahí. Nos contaron, a veces con gran detalle, sus percepciones del acontecimiento y los pensamientos que engendró. Nos contaron cómo les hizo sentir el evento. Y a veces nos contaron cómo afectó a su motivación y rendimiento ese día. Estos fueron los datos que nos llevaron a nuestros principales descubrimientos de cuán constante y omnipresente es la vida laboral interna y cómo funciona como un sistema complejo. Junto con los datos numéricos que recopilamos en los formularios del diario y muchas otras fuentes de datos sobre los participantes, los equipos, los proyectos y las empresas, las narrativas del diario diario sirvieron de base para nuestras conclusiones sobre la vida laboral interna, qué la afecta y cómo afecta a su vez la vida laboral interna rendimiento.

De inmediato fuimos recompensados con pruebas de la riqueza e intensidad de la vida laboral interna de las personas y la prueba de que estaban fuertemente influenciados por los acontecimientos del día. Lo que también surgió con el tiempo fue evidencia de la interacción entre las percepciones, las emociones y las motivaciones: un sistema interno de vida laboral (vea la exposición «Procesamiento de eventos laborales: lo que sucede en el interior»). Este descubrimiento encaja bien con lo que ya se sabe sobre el cerebro humano. Investigaciones recientes en neurociencia han encontrado que la emoción y la cognición (que incluye la percepción de los acontecimientos) están estrechamente entrelazadas. Las áreas del cerebro asociadas con el pensamiento racional y la toma de decisiones tienen conexiones directas con áreas asociadas con los sentimientos. No existen en compartimentos psicológicos separados e interactúan de formas complejas. Como cualquier sistema, el cerebro no se puede entender simplemente observando cada componente individual. La vida laboral interna funciona de la misma manera: es crucial tener en cuenta todos los componentes y sus interacciones.

Procesamiento de eventos de trabajo: qué sucede en el interior El desempeño de todos los trabajadores se ve afectado por la interacción constante de percepciones, emociones y motivaciones desencadenadas por los eventos de la jornada laboral, incluida la acción gerencial; sin embargo, la vida laboral interna sigue siendo prácticamente invisible para la dirección.

Cuando sucede algo en el trabajo (algún evento de la jornada laboral), desencadena inmediatamente procesos cognitivos, emocionales y motivacionales. Las mentes de las personas empiezan a «hacer sentido»: intentan averiguar por qué sucedió el evento y cuáles son sus implicaciones. Estas percepciones alimentan las emociones evocadas por el evento, y las emociones, a su vez, alimentan las percepciones. Dependiendo de lo que ocurra con estos procesos cognitivos y emocionales, la motivación puede cambiar, lo que, a su vez, afecta la forma en que las personas realizan su trabajo. Hemos discernido estos procesos en los diarios de todos los equipos que estudiamos y en la mayoría de las personas que trabajaron en esos equipos.

Considere cómo se desarrolló la dinámica con Infomap, un equipo de nueve personas de tecnólogos de la información de DataCrook, filial de DreamSuite Hotels, al que realizamos un seguimiento de varios proyectos durante un período de cinco meses. (Hemos ocultado todos los nombres y demás información de identificación sobre las personas y su empresa). Un proyecto urgente, denominado proyecto «BigDeal», surgió repentinamente en el cuarto mes de nuestro estudio y tuvo enormes implicaciones financieras. DreamSuite estaba siendo demandado por más de 145 millones de dólares y su departamento legal requería un gran análisis de los registros financieros para defender a la empresa. Infomap tenía ocho días para completar el trabajo.

Percepción.

Como revelan las entradas del diario mostradas en la exposición «The Reality Management Never Sees», el proyecto tuvo efectos significativos en la vida laboral interna de los miembros del equipo. Lo primero que queda claro al estudiar las entradas del diario es que los «acontecimientos del día» de las personas hicieron que formaran percepciones. La entrada en el diario de Clark del 26 de mayo, por ejemplo, describe el inicio del proyecto y la actividad que lo rodea. Claramente está involucrado en la creación de sentido, y tiene percepciones positivas de la «extrema importancia» del trabajo realizado en su oficina, la «capacidad de resolución de problemas» de su equipo y la naturaleza «solidaria» de la gestión. Vemos el mismo tipo de reflexión de Chester cuando el proyecto termina el 31 de mayo. Su sentido genera percepciones positivas de la colíder del equipo (Ellen), del propio equipo, de otros grupos de la organización y de la alta dirección. Estas percepciones se desencadenaron por eventos específicos, por ejemplo, los extraordinarios esfuerzos de Ellen, que se arremangó las mangas y trabajó junto al equipo.

La gestión de la realidad nunca ve

La mayoría de los gerentes no tienen claro qué sucede en la vida laboral interna de sus empleados y tienen menos idea de qué eventos les afectan. Considera estas entradas en el diario del equipo de Infomap de DataCrook, una filial de DreamSuite Hotels. (Hemos ocultado todos los nombres e información de la empresa. También hemos editado ligeramente las entradas del diario para mayor claridad y brevedad). Este equipo de nueve personas de tecnólogos de la información fue aprovechado para trabajar en una tarea urgente, denominada «BigDeal», que tenía enormes implicaciones financieras. DreamSuite estaba siendo demandado por más de 145 millones de dólares y su departamento legal requería un gran análisis de los registros financieros para defender a la empresa. Los miembros de Infomap trabajaron largas horas durante los ocho días que se les había concedido para completar el proyecto, incluso durante un fin de semana festivo. Sin embargo, sus espíritus eran notablemente optimistas. ¿Qué estaba causando una perspectiva tan positiva a pesar de la carga de trabajo y el calendario oneroso?

La alta dirección de DataCrook, que por lo general prestaba poca atención a Infomap, pasaba tiempo en el área de trabajo de Infomap, verificaba con frecuencia el estado del proyecto, frenaba todas las demás demandas de tiempo del equipo y proporcionaba aliento y apoyo de varias formas pequeñas. Otros grupos dentro de la organización se lanzaron alegremente según fuera necesario. Ellen, directora del proyecto y colíder del equipo, que se estaba recuperando de la cirugía, no solo realizó gran parte del trabajo real, sino que también sirvió de enlace entre el equipo, la alta dirección y los clientes internos. Al finalizar el proyecto, aunque agotados del último sprint de cinco días (y de noche), los miembros del equipo estaban contentos y satisfechos con la experiencia.

Claramente, el compromiso y el comportamiento de la gerencia, incluso las acciones aparentemente triviales y rutinarias, marcaron la diferencia. Los extractos del diario cuentan la historia con las propias palabras de la gente.

Emoción.

También vemos el impacto de los acontecimientos diarios en las emociones de las personas. Helen está desmesuradamente satisfecha cuando un alto directivo trae refrescos al equipo. Marsha reacciona con gran placer ante un ejemplo de trabajo en equipo sobresaliente. El ambiente de trabajo del 31 de mayo es «alegre y ligero», señala, a pesar de que estaban trabajando en el Día de los Caídos, que debería haber sido un día festivo para todos. Las emociones optimistas de Chester el 31 de mayo también son inconfundibles.

También hay evidencia, incluso en el lapso de estas pocas entradas del diario, de la interacción entre percepciones y emociones. Cuando un ejecutivo de alto nivel entrega agua embotellada y pizza a las personas que trabajan fuera de horario laboral, el evento no solo causa una sorpresa feliz, sino que también envía una señal real a los trabajadores. Ese evento aparentemente trivial hizo que las personas del proyecto BigDeal percibieran su trabajo y a sí mismos como importantes y valorados, lo que provocó emociones positivas adicionales. Emociones similares surgieron cuando otros colegas y equipos se ofrecieron a colaborar, lo que reforzó las percepciones positivas que los miembros del equipo habían formado de esas personas y, con el tiempo, condujo a emociones aún más positivas.

Motivación.

Los diarios del proyecto BigDeal también muestran altos niveles de motivación. La entrada de Marsha del 27 de mayo, por ejemplo, revela que acaba de trabajar 15 horas seguidas. Sin embargo, ella describe lo que acaba de soportar como «uno de los mejores días que he tenido en meses!!» Ella señala, en esa entrada, que «toda nuestra oficina funcionaba como un equipo real» y se refirió a su trabajo como el «gran proyecto». Sus entradas anteriores en el diario nos permitieron entender cómo su motivación del 27 de mayo resultó de emociones y percepciones positivas. Encontramos, en esas entradas, que a menudo se sentía eufóreada cuando el equipo trabajaba en estrecha colaboración, y se percibía a sí misma y a su trabajo como más valorado cuando otros miembros de la organización señalaban su importancia. Estos efectos de la emoción y la percepción sobre la motivación tienen mucho sentido. Si las personas están tristes o enojadas por su trabajo, no les importará hacerlo bien. Si están contentos y entusiasmados con ello, saltarán a la tarea y pondrán un gran esfuerzo detrás de ella. Lo mismo ocurre con la percepción. Si las personas perciben que el trabajo, y ellos mismos, tienen un alto valor, su motivación será alta. Igual de importante, si perciben un camino claro hacia adelante, con poca ambigüedad sobre lo que constituirá progreso, los niveles de motivación aumentan. El proyecto BigDeal tenía todo esto a su favor. La gente se sentía muy valorada y segura de lo que debía lograrse. En última instancia, esto se tradujo en un alto rendimiento en el proyecto. El equipo no solo hizo el trabajo a tiempo, sino que su alta calidad contribuyó de forma inmediata y medible al éxito de la empresa.

El proyecto BigDeal es aún más llamativo en comparación con los otros proyectos que seguimos para este equipo. En otros períodos, pudimos ver funcionar el mismo sistema interno de vida laboral, pero de formas mucho menos positivas. A pesar de las experiencias durante el proyecto BigDeal, no todo fue optimista entre el equipo y la dirección de alto nivel. Cuando, al principio de nuestro estudio, se anunció una adquisición, los empleados interpretaron el evento como una adquisición hostil y reaccionaron emocionalmente. Las entradas del diario durante ese tiempo usaban términos como «estúpidos» y «grupo intolerante de propietarios de plantaciones» para describir a la alta dirección. Cuando se anunciaron los despidos tras la adquisición, todo el equipo percibió el proceso como injusto. Expresaron un temor y una rabia considerables en sus diarios y una marcada disminución del nivel de motivación («La gente camina asustada y temerosa por su trabajo» y «Lo que me mata es que, después de esto, se darán la vuelta y se preguntarán por qué no todos se tiran delante de un tren para la compañía... qué tontos»). De hecho, durante todo el tiempo que estudiamos al equipo, con la excepción del proyecto BigDeal, los miembros del equipo percibieron a los líderes ejecutivos de su empresa como distantes y ajenos al buen trabajo del equipo y reaccionaron con distintos niveles de tristeza, ira y disgusto.

La mayoría de los directivos no están en sintonía con la vida laboral interna de su gente; ni aprecian cuán generalizados pueden ser los efectos de la vida laboral interna en el desempeño.

¿Los directivos eran conscientes de las percepciones, emociones y motivaciones intensamente positivas del equipo durante el proyecto BigDeal? ¿Estaban conscientes de su vida laboral interior extremadamente negativa en otras ocasiones? Tal vez. Pero cuando nos reunimos con el equipo, dejaron en claro que generalmente mostraban sus emociones y describían sus percepciones solo entre sí o las mantenían totalmente en privado. Nuestra investigación sugiere que la mayoría de los directivos no están en sintonía con la vida laboral interna de su gente; ni aprecian cuán generalizados pueden ser los efectos de la vida laboral interna en el desempeño.

¿Qué se hace cuando la gente tiene días buenos?

Existe un debate de larga data entre los académicos de gestión sobre la cuestión de cómo influyen en el rendimiento laboral las experiencias subjetivas de las personas en el trabajo. Una parte dice que las personas se desempeñan mejor cuando son más felices y están motivadas internamente por el amor al trabajo. Otros afirman que las personas hacen su mejor trabajo bajo presión y cuando están motivadas externamente por los plazos y la competencia con sus compañeros. Hay pruebas de investigación que respaldan cada una de estas posturas.

Habiendo llevado un microscopio a esta pregunta, creemos firmemente que el rendimiento está vinculado a la vida laboral interna y que el vínculo es positivo. Las personas se desempeñan mejor cuando sus experiencias laborales incluyen más emociones positivas, una motivación intrínseca más fuerte (pasión por el trabajo) y percepciones más favorables de su trabajo, su equipo, sus líderes y su organización. Además, estos efectos no pueden explicarse por las diferentes personalidades o antecedentes de las personas, lo que sí explicamos en nuestros análisis. En pocas palabras, cada momento en que realizan su trabajo, los empleados «trabajan bajo la influencia» de su vida laboral interna.

Entonces, ¿qué entendemos por rendimiento en lo que se refiere específicamente al trabajo del conocimiento? En entornos en los que las personas deben trabajar en colaboración para resolver problemas problemáticos, el alto rendimiento depende de cuatro elementos: creatividad, productividad, compromiso y colegialidad. Analizamos cada una de ellas, utilizando datos cuantitativos de las calificaciones mensuales del equipo y los formularios diarios, así como el análisis de contenido de las narrativas del diario, y los comparamos con los tres componentes de la vida laboral interna.

En primer lugar, rastreamos la influencia de las emociones positivas en la creatividad de las personas, es decir, su capacidad para crear ideas novedosas y útiles. Muchos estudios anteriores, realizados como experimentos de laboratorio cuidadosamente controlados, han demostrado una relación causal entre la emoción, también denominada «afecto» o «estado de ánimo», y la creatividad. Nuestro estudio diario, que utilizó escenarios del mundo real y un enfoque más naturalista para medir el efecto de las emociones en la creatividad, confirma que no se trata simplemente de un fenómeno de laboratorio. La emoción positiva estaba ligada a una mayor creatividad y la emoción negativa estaba ligada a una menor creatividad. En los 26 equipos, las personas tenían más de un 50% más de probabilidades de tener ideas creativas los días en que informaron sobre los estados de ánimo más positivos que en otros días. Este hallazgo no se basa en la autoevaluación de la creatividad de las personas, sino en la evidencia en la narrativa del diario de que realmente hicieron un pensamiento creativo ese día.

Incluso hubo un sorprendente efecto de arrastre. Cuanto más positivo sea el estado de ánimo de una persona en un día determinado, más creativa será el pensamiento que hizo próximo día, y, en cierta medida, al día siguiente, incluso teniendo en cuenta el estado de ánimo de la persona en esos días posteriores. Esta fue claramente la experiencia de Marsha en el equipo de Infomap. De sus 68 entradas en su diario, 20 contenían evidencia de pensamiento creativo. Totalmente el 80% de esos días de pensamiento creativo siguieron días en los que el estado de ánimo general de Marsha era más alto que el promedio para ella. Sus emociones negativas en los días anteriores a los días de pensamiento creativo fueron la imagen especular. Su ira estaba por debajo de la media en el 75% de los días anteriores, su miedo estaba por debajo de la media en el 65% y su tristeza estaba por debajo de la media en el 60% de ellos.

En segundo lugar, analizamos cómo la percepción de las personas sobre su contexto laboral afectaba a la creatividad. Una vez más, nuestro estudio diario añade pruebas más detalladas a los hallazgos de investigaciones anteriores. Las personas de nuestro estudio fueron más creativas cuando interpretaron lo que sucede en sus organizaciones desde una perspectiva positiva, es decir, cuando veían a sus organizaciones y líderes como colaborativos, cooperativos, abiertos a nuevas ideas, capaces de evaluar y desarrollar nuevas ideas de manera justa, claramente centrados en una visión innovadora, y dispuestos a premiar el trabajo creativo. Eran menos creativos cuando percibían luchas políticas internas y competencia interna o aversión a nuevas ideas o a asumir riesgos.

Por último, analizamos el impacto de la motivación, el tercer aspecto de la vida laboral interna, en la creatividad. En los últimos 30 años, hemos obtenido una gran cantidad de pruebas de investigación que respaldan lo que llamamos el principio de motivación intrínseca de la creatividad: las personas son más creativas cuando están motivadas principalmente por el interés, el disfrute, la satisfacción y el desafío del trabajo en sí, no por presiones externas o recompensas. La mayor parte de esta evidencia proviene de experimentos de laboratorio. Cuando se reduce la motivación intrínseca, la creatividad también disminuye. Los datos de nuestro diario se suman a la evidencia. Los participantes de nuestro estudio fueron más creativos en su trabajo individual en los días en que estaban más motivados intrínsecamente. Además, los proyectos que se distinguen por los mayores niveles de creatividad en general fueron aquellos en los que los miembros del equipo mostraron la mayor motivación intrínseca en su trabajo diario.

Nuestros hallazgos fueron bastante similares cuando cambiamos nuestro enfoque de la creatividad a otros elementos del rendimiento: productividad, compromiso con el trabajo y colegialidad (específicamente, contribuciones a la cohesión del equipo). Las personas se desempeñaron mejor en todos estos frentes cuando estaban de buen humor y peor cuando estaban de mal humor. La productividad, el compromiso y la colegialidad también aumentaron cuando las personas tenían percepciones positivas sobre su contexto laboral. A nivel «local», esto significaba percibir que contaban con el apoyo de sus jefes de equipo y colegas, desafiados creativamente por sus tareas, confiaban en tomar decisiones con una autonomía razonable y les daban recursos y tiempo suficientes para completar las tareas. En términos más generales, significaba que percibían el contexto organizacional como colaborativo y abierto, no plagado de juegos políticos o conservadurismo paralizante. Por último, los niveles de motivación intrínseca predijeron los niveles de rendimiento en todos los ámbitos. Las personas eran más productivas, comprometidas y colegiadas cuando estaban más motivadas, especialmente por las satisfacciones del trabajo en sí.

Claramente, la vida laboral interna es importante para el desempeño: cuán creativa pensará la gente, cuán productiva será, cuánto compromiso demostrará con su trabajo, cuán colegiada será. Y muchos de los eventos que dan forma a la vida laboral interna son causados, directa o indirectamente, por los directivos.

Qué hace una buena administración

Cuando pedimos a las personas de negocios que adivinen qué eventos causados por los gerentes tienen la mayor influencia en la vida laboral interna, a menudo piensan en eventos interpersonales: los tipos de encuentros de persona a persona en los que, por ejemplo, el gerente elogia a un subordinado, trabaja en colaboración con un subordinado como par, cosas más divertidas y relajantes, o proporciona apoyo emocional. O todo lo contrario. De hecho, este tipo de eventos tienen un impacto real en las percepciones, emociones y motivaciones de las personas. Recuerda la diferencia que marcaron para el equipo de BigDeal.

Pero, curiosamente, nuestra investigación muestra que los comportamientos gerenciales más importantes no implican dar palmaditas diarias en la espalda a la gente o intentar inyectar diversión alegre en el lugar de trabajo. Más bien, implican dos cosas fundamentales: permitir que las personas avancen en su trabajo y tratarlas decentemente como seres humanos.

Habilita el progreso.

Cuando comparamos los mejores días de los participantes del estudio (cuando estaban más contentos, tenían las percepciones más positivas del lugar de trabajo y estaban más motivados intrínsecamente) con sus peores días, descubrimos que el diferenciador más importante era la sensación de poder progresar en su trabajo. Alcanzar una meta, cumplir una tarea o resolver un problema a menudo evoca gran placer y a veces eufórium. Incluso hacer un buen progreso hacia tales objetivos podría provocar las mismas reacciones.

Cuando comparamos los mejores días de las personas con los peores, el diferenciador más importante fue poder progresar en el trabajo.

A veces los éxitos fueron claramente importantes para el proyecto. Por ejemplo, cuando Louise (ingeniera de software de Infomap que codificaba una nueva versión de un programa importante) resolvió un problema para ponerla al alcance de la meta, escribió: «Descubrí por qué algo no funcionaba correctamente. Me sentí aliviada y feliz porque fue un hito menor para mí. Estoy completo en un 90% con esta versión de mejoras». Unas semanas más tarde, logró un paso importante en una tarea de programación diferente: «¡Yippee! ¡Creo que he completado parte de un proyecto que ha sido un fastidio! Estoy llevando los informes al usuario para su placer visual». Pero incluso los éxitos muy mundanos llevaron a sentimientos positivos. Por ejemplo, una entrada en el diario de Tom, otro programador de Infomap, decía: «Rompí ese error que me ha estado frustrando durante casi una semana natural. Puede que no sea un acontecimiento para ti, pero vivo una vida muy monótona, así que estoy muy entusiasmo». Este es el tipo de alegría que sienten las personas cuando pueden simplemente lograr lo que necesitan.

No es de extrañar que haya un lado opuesto a este efecto. En toda nuestra base de datos, los peores días (los más frustrantes, tristes y temerosos) se caracterizaron por contratiempos en el trabajo. De nuevo, la magnitud del evento no es importante: incluso los reveses aparentemente pequeños tuvieron un impacto sustancial en la vida laboral interior. El 19 de abril, el fracaso de Tom en lograr un progreso medible en su trabajo echó un palito en su día: «Hoy no hay suceso, solo la frustración continua de la semana: intentar instalar un cambio bastante simple en el código a un método enormemente complicado de instalación y ejecución de producción. Honestamente, no quieres escuchar los detalles». El 12 de abril, Louise informó estar irritable por un obstáculo que no podía sortear. «Cambié un programa hoy y me dio un error de sintaxis... estaba enfadado conmigo mismo».

De los datos del diario se desprendía claramente que poder progresar en el trabajo es muy importante para la vida laboral interior. La siguiente pregunta, entonces, es qué comportamientos gerenciales afectan a la capacidad de los empleados para hacerlo. Nuestra investigación apunta a varios: por ejemplo, proporcionar ayuda directa (frente a obstáculos), proporcionar recursos y tiempo adecuados (frente a recursos inadecuados o presiones de tiempo innecesarias) y reaccionar ante los éxitos y fracasos con una orientación de aprendizaje (frente a una orientación puramente evaluativa). Pero uno de los comportamientos gerenciales más importantes resulta ser el establecimiento de objetivos claros. Las personas progresan más cuando los gerentes aclaran hacia dónde se dirige el trabajo y por qué es importante. En nuestro estudio diario, los equipos que progresaron más tuvieron más eventos en los que los objetivos del proyecto y los objetivos de trabajo individuales de los miembros del equipo estaban claros o se cambiaron cuidadosamente y en los que la gente sabía por qué su trabajo era importante para el equipo, la organización y los clientes de la organización. Por el contrario, los equipos que progresaron menos informaron de más eventos que enturbaron, confundieron o cambiaron los objetivos al azar. A veces, la gerencia les asignaba un objetivo a esos equipos, solo para que se les asignaran otras tareas que entraban en conflicto con ese objetivo. A menudo, esos equipos tenían una sensación de inutilidad con respecto a su trabajo, debido a la incertidumbre sobre cómo o incluso si sus esfuerzos marcarían la diferencia.

Por lo general, las personas del equipo de Infomap progresaron bastante en su trabajo, tanto en el proyecto BigDeal como en otros, y se debió principalmente a que Ellen, la directora del proyecto y una de las líderes del equipo, buscaba incesantemente que los clientes del equipo aclararan sus necesidades y expectativas. Esta claridad a veces era difícil de conseguir y, en esos casos, el progreso se vio obstaculizado. Considere el siguiente ejemplo, en el que un cliente solicitó un proyecto de desarrollo de software con un plazo firme pero con poco más que una vaga idea de lo que se suponía que debía hacer el programa informático final. Repetidamente durante varios días, Ellen se puso en contacto con el gerente del cliente para discutir detalles específicos. Repetidamente, fue cepillada. Marsha, a quien Ellen había asignado el proyecto, escribió en su diario del 6 de abril:

Tuvimos una reunión para discutir el proyecto de RRC en el que he estado trabajando; la reunión fue solo con Ellen y Helen. Los usuarios nunca nos han dado requisitos por escrito para el proyecto y, sin embargo, nos enviaron una nota preguntando si cumpliremos el plazo del 6 de mayo. Estoy avanzando y programando como loco... espero que les guste lo que nunca han pedido. Ellen se está esforzando mucho para que se comprometan.

Eventualmente, Ellen logró obtener especificaciones del gerente del equipo del cliente y, con un esfuerzo hercúleo, Marsha logró que el proyecto se hiciera bien y a tiempo. Pero todo el trabajo duro de Marsha antes de que las especificaciones fueran clavadas era relativamente sin dirección y se basaba en suposiciones, lo que impedía tanto el progreso real como su propio sentido de logro. Por el contrario, durante el proyecto BigDeal, los gerentes que necesitaban realizar el trabajo se comunicaron en detalle con Ellen desde el principio para aclarar los objetivos del proyecto, especificar sus necesidades y explicar a todos los involucrados por qué el proyecto era tan importante. Aunque había muchos problemas técnicos que superar, no había ambigüedad sobre el gol. Los efectos sobre el progreso fueron deslumbrantes.

Los eventos gerenciales que facilitan o impiden el progreso pueden ser tan poderosos porque tienen múltiples efectos directos e indirectos en el rendimiento. Los efectos directos son bastante evidentes. Por ejemplo, cuando los objetivos no están claramente articulados, el trabajo avanza en direcciones equivocadas y el rendimiento se ve afectado. De forma menos directa, la frustración de hacer girar las ruedas agora la vida laboral interna, lo que lleva a una menor motivación; las personas que se enfrentan a elecciones aparentemente aleatorias se sentirán menos inspiradas para actuar sobre cualquiera de ellas. Y hay un efecto adicional. Cuando las acciones de un manager impiden el progreso, ese comportamiento envía una señal contundente. Las personas que tratan de entender por qué los superiores mandos no harían más para facilitar el progreso sacan sus propias conclusiones, tal vez que su trabajo carece de importancia o que sus jefes los están socavando deliberadamente o son irremediablemente incompetentes.

Administre con un toque humano.

Nada de este énfasis en los comportamientos gerenciales que influyen en el progreso disminuye la importancia de los eventos gerenciales interpersonales que mencionamos anteriormente, eventos en los que las personas son o no tratadas decentemente como seres humanos. Aunque estos eventos no fueron tan importantes para distinguir los mejores días de los peores, fueron un segundo muy cercano. Con frecuencia observamos eventos interpersonales trabajando en conjunto con eventos de progreso. Los elogios sin un progreso real en el trabajo, o al menos esfuerzos sólidos hacia el progreso, tuvieron poco impacto positivo en la vida laboral interna de las personas e incluso podrían despertar cinismo. Por otro lado, un buen progreso en el trabajo sin ningún reconocimiento o, peor aún, con críticas sobre cuestiones triviales, podría generar ira y tristeza. De lejos, los mejores impulsos para la vida laboral interna fueron episodios en los que la gente sabía que había hecho un buen trabajo y los gerentes reconocían adecuadamente ese trabajo.• • •

Peter Drucker escribió una vez: «Gran parte de lo que llamamos administración consiste en dificultar que las personas trabajen». La verdad de esto nos ha sorprendido, ya que nuestros análisis en curso revelan más de los comportamientos gerenciales negativos que afectan a la vida laboral interna. Pero también nos ha impresionado la gran cantidad de oportunidades de gestión para mejorar la vida laboral interna. Los comportamientos diarios (y momento a momento) de los gerentes son importantes no solo porque facilitan o impiden directamente el trabajo de la organización. También son importantes porque afectan la vida laboral interna de las personas y crean efectos dominó el desempeño organizacional. Cuando a las personas se les impide hacer un trabajo bueno y constructivo día a día, por ejemplo, se forman impresiones negativas de la organización, de sus compañeros de trabajo, de sus gerentes, de su trabajo y de sí mismos; se sienten frustrados e infelices; y se desmotivan en su trabajo. El rendimiento se ve afectado a corto plazo y a largo plazo también. Pero cuando los gerentes facilitan el progreso, se mejoran todos los aspectos de la vida laboral interna de las personas, lo que conduce a un progreso aún mayor. Esta espiral positiva beneficia a los trabajadores individuales y a toda la organización. Debido a que el sistema de vida laboral interno de cada empleado funciona constantemente, sus efectos son ineludibles.

Debido a que el sistema de vida laboral interno de cada empleado funciona constantemente, sus efectos son ineludibles.

Descubrir cómo afecta la vida laboral interna al rendimiento de la organización es claramente valioso. Pero como investigadores esperamos haber progresado también en otro frente. La vida laboral interior es muy importante para las personas que las viven. Los estudios de la semana laboral moderna muestran que los trabajadores del conocimiento de hoy en día, en comparación con los trabajadores de épocas pasadas, pasan más tiempo en la oficina y más tiempo centrados en cuestiones laborales mientras están fuera de la oficina. A medida que aumenta la proporción de tiempo que el trabajo reclama, la vida laboral interna se convierte en un componente más grande de la vida misma. La gente merece la felicidad. Merecen dignidad y respeto. Cuando actuamos en base a esa comprensión, no solo es bueno para los negocios. Afirma nuestro valor como seres humanos.

— Escrito por Teresa M. Amabile Teresa M. Amabile Steven J. Kramer