Verdades vitales sobre la gestión de sus costos

Pocos truismos se aplican universalmente en el mundo de los negocios, pero cuatro relacionados son válidos en todas las situaciones empresariales.

1. A largo plazo, es absolutamente esencial ser un proveedor de menor coste.

2. Para mantener la competitividad, los costos ajustados a la inflación de producir y suministrar cualquier producto o servicio deben tener una tendencia continua a la baja.

3. Siempre debe conocerse el verdadero panorama de costos y beneficios de cada producto, de cada segmento de producto/mercado y de todos los clientes clave, y las prácticas contables tradicionales no deben ocultarlos.

4. Una empresa debe concentrarse tanto en el flujo de caja y en los puntos fuertes del balance como en los beneficios.

Estas verdades son más importantes que nunca porque cada vez hay menos margen de error en nuestro entorno empresarial global cada vez más competitivo.

El proveedor de menor costo

Ninguna empresa, ya sea industrial, de alta tecnología o de servicios, puede tener éxito a largo plazo a menos que sea un proveedor de menor costo que todas las demás que ofrecen productos o servicios equivalentes. La supervivencia a corto plazo podría ser posible pero no el éxito a largo plazo. La ventaja patentada nunca dura. La madurez y el declive llegan a los productos y a las empresas al igual que a la vida, y los precios y los márgenes sucumben inevitablemente a las presiones. A medida que las distinciones de productos competitivos se desvanecen, el precio se vuelve cada vez más importante en las decisiones Los proveedores más eficaces mejorarán constantemente la productividad y reducirán los costes. Por lo tanto, incluso cuando las presiones de los precios se intensifican, los márgenes se mantendrán al menos. Cuando esto no se hace, es casi seguro que los beneficios y la posición en el mercado caen. Resumiendo retrospectivamente, Paul Allaire, presidente de Xerox, le dijo a un periodista en 1988: «Hasta mediados de la década de 1970, éramos el rey indiscutible de las fotocopiadoras. (Finalmente) nos dimos cuenta de que los japoneses vendían productos de calidad por lo que nos costaba fabricarlos. Aprendimos por las malas la rapidez con la que nuestra competencia puede convertir la supremacía del mercado en un olvido del mercado».

Ser un proveedor de menor coste no significa necesariamente tener el menor costo entre todos los competidores. Tampoco significa que no puedas o no debas tener una estrategia de producir a un costo más alto y vender a un precio más alto. Pero sí significa que los costes totales deben estar muy por debajo de la media de todos los competidores que ofrecen productos o servicios equivalentes a los mismos segmentos de clientes.

Los costes no significan solo costes de producción. Los gastos generales u otros costos, como el diseño, la venta, la entrega o el mantenimiento, pueden desalinear la estructura de costos totales. Estos tienden a acumularse en exceso en los buenos momentos cuando no hay presión por un rendimiento ajustado y sentido común.

La inflación es otro enemigo del sentido y la eficacia. A finales de la década de 1970 y principios de los ochenta, proporcionó un colchón que permitía a las empresas evitar abordar adecuadamente sus costos. Era fácil subir los precios cuando los costes subían, porque la demanda era alcista y a menudo superaba la capacidad del proveedor. Situaciones como esta llevan a la indisciplina. El sector sanitario es un buen ejemplo. Durante 20 años, fue una industria de reembolsos de costos más en la que se permitía que los precios aumentaran con los costes no gestionados. Cuando los pagadores externos (el gobierno y las compañías de seguros) y luego los empleadores finalmente recuperaron el sentido, muchos proveedores de atención médica que habían dejado pasar los costos sin control se metieron en problemas. Abbott Laboratories escapó a ese destino. En una entrevista el año pasado, su antiguo presidente y CEO Robert Schoellhorn, decretó.

«El simple aumento de los precios junto con la industria no es la forma de Abbott. Nuestra medida corporativa global de la productividad son las ventas por empleado. Los aumentos de precios no se tienen en cuenta. Prestar mucha atención a cosas como el recuento de personal se convierte en algo natural. Debe desarrollar una actitud en toda la empresa de que siempre pueda encontrar una forma mejor y más económica de hacer las cosas. Nuestro esfuerzo constante por reducir los costes unitarios también hace que haya más dinero disponible para nuevos productos y para ataques de reducción de precios. Ayudan a mantener alejados a los viejos competidores y a los nuevos».

La lógica sugiere que, con el tiempo, los costos reales ajustados a la inflación de hacer negocios deberían ser a la baja, porque a medida que las organizaciones aprenden a hacer las cosas mejor, también se hacen más eficientes. Este es el principio subyacente de la curva de experiencia, y realmente funciona: de 1981 a 1989, el coste del hardware informático de procesar un millón de instrucciones por segundo cayó 76% para mainframes, 86% para minicomputadoras, y 93% para PC. En el procesamiento de películas a color, una impresión de 3» x5» cayó de 50 centavos por servicio de 5 días en 1970 a 20 centavos por servicio de 1 día en 1984. En la fabricación de herramientas manuales eléctricas, el costo cayó un 29%% con cada duplicación de la producción entre 1965 y 1984. Y en la categoría de piedra caliza rota y triturada de bajo valor añadido, los costos cayeron alrededor de un 25%% durante el período de 30 años que finaliza en 1973.

Sin embargo, estas reducciones continuas de costos no llegaron automáticamente con la experiencia ni con el paso del tiempo. Requieren una atención constante de la gerencia en todos los asuntos para aumentar continuamente la productividad y reducir los costos. Con demasiada frecuencia, los productos y los costos se salen de la línea competitiva y nadie se da cuenta de ello hasta que es demasiado tarde. Los directivos que afirman ser un productor de menor costo o incluso el más bajo rara vez saben cuáles son sus costos reales o cómo se comparan con los de la competencia. Incluso cuando hay pruebas claras de que los competidores están vendiendo a un precio más bajo, muchos gerentes negarán cualquier tipo de desventaja de costos. En cambio, dirán que sus competidores son «estúpidos» o «no están tan preocupados por las ganancias como nosotros».

Para saber exactamente cuáles son sus costos y gestionarlos bien, debe aislar cuidadosamente varios costos y asignarlos a productos, cuentas o mercados específicos. Tales asignaciones a menudo se hacen mal. El error más común es trabajar sobre la base de costes «medios», como si todos los productos y clientes compartieran por igual todos los costes. El cálculo de costes promedio ignora las diferencias importantes entre los productos y el hecho de que los distintos productos, los distintos mercados y los distintos clientes incurren en costes generales diferentes. Cuanto más amplia es la línea de productos, más distorsiones resultan del promedio de costes, lo que casi siempre conduce a aumentos o disminuciones «promedio» de los precios. En el precio promedio, algunos productos o clientes reciben un cobro excesivo, mientras que otros están subvencionados. Los cambios generales de precios ignoran las verdaderas diferencias de coste de la línea de productos y las diferencias en la sensibilidad de los precios de los clientes. El cálculo de costes promedio que da lugar a cambios en los precios medios puede dar lugar a una pérdida de beneficios, una reducción del volumen, una disminución de la cuota de mercado y una disminución del espíritu de gestión.

Qué significa todo esto

Ninguna empresa puede tener éxito a lo largo del tiempo si los costos totales ajustados por inflación no siguen un patrón de descenso constante.

La administración debe ejercer una presión implacable sobre toda la organización para lograr reducciones de costos y aumentos de productividad medibles, año tras año. La tasa de mejora puede variar anualmente pero nunca debe caer por debajo de la inflación. La vigilancia es fundamental porque es muy difícil recuperar la competitividad de costes una vez que se ha perdido. En primer lugar, no se debe permitir que los costos se salgan de la línea.

Las empresas deberían añadir grandes incrementos de capacidad a regañadientes, especialmente a medida que el negocio madura, pero incluso en las empresas en crecimiento. En el mundo actual en rápido movimiento, los ciclos de vida son más cortos y los ciclos de amortización deben ser más cortos. Además, las empresas deben evaluar los créditos de capital frente a los beneficios de la parte menos rentable del negocio, ya que siempre pueden dejar caer las partes menos rentables o no realizar la adición prevista o ambas cosas.

Si sus costos se han vuelto poco competitivos, probablemente las reducciones de gastos tradicionales por sí solas (reducir aquí y allá, reducir los gastos generales, ahorrar en viajes) no harán el trabajo. Incluso los cortes profundos en el camino generalmente no funcionan. Debe pensar de otra manera: eliminar grandes cantidades de costos estructurados, diseñar costos fuera del producto y del sistema y mejorar notablemente la eficiencia en todas partes.

Comprensión de costos y beneficios

Una razón importante por la que las empresas desfasan sus costos con los de sus competidores es que no suelen saber cuáles son sus costos reales. Para determinar los costos, debe poder responder con precisión a las siguientes preguntas para cada producto, mercado o cuenta importante:

1. ¿Cuáles son los costes directamente atribuibles y totalmente asignados para cada línea de productos principal, desde la aprovisionamiento hasta la entrega al cliente, incluidos el servicio postventa y las garantías?

2. ¿Cuál es el punto de equilibrio actual, cómo se relaciona con la capacidad y cuánto se puede aumentar el volumen antes de que tenga que subir?

3. ¿Cuál es el coste y el beneficio incrementales de cada unidad producida y vendida por encima del punto de equilibrio actual?

4. ¿Cómo cambian los costes con los cambios de volumen? ¿Qué costes son inevitables si el volumen disminuye?

5. ¿Cómo se comparan la estructura de costos actual, la utilización de la capacidad y las tendencias de costos históricos con las de los competidores? ¿Qué ventajas o desventajas de costos existen?

La mayoría de los gerentes, y en particular los de negocios de líneas multiproducto, toman decisiones críticas de forma rutinaria sin estos hechos. Los gerentes de las empresas de rápido crecimiento están especialmente desinformados. Ambos son vulnerables a problemas graves.

Considere la posibilidad de un fabricante de máquinas de moldeo por inyección de plástico con un récord de 20 años de crecimiento y beneficios exitosos. La empresa generó beneficios razonables durante los ciclos de inactividad al reducir la fuerza de trabajo y traer de vuelta a su planta una gran cantidad de trabajo que había sido subcontratado en buenos momentos. Para mejorar los márgenes, la dirección invirtió mucho en equipos automatizados y decidió reducir considerablemente la subcontratación. Las rentabilidades proyectadas fueron muy atractivas. Pero en la próxima recesión del gasto de capital, las pérdidas se acumularon por primera vez en 20 años. La inversión en equipos automatizados había aumentado significativamente los costes fijos y el punto de equilibrio. Ya no existía la libertad para reducir los costos eliminando las horas de trabajo directas y el trabajo subcontratado. Nadie había planteado este punto cuando la empresa había evaluado el nuevo equipo.

Volver a revisar la contabilidad 101

La mayoría de los gerentes están de acuerdo en que es importante comprender los costos y beneficios de sus negocios, aunque a menudo no saben lo que eso significa realmente. Quienes lo saben a menudo se sienten frustrados porque sus sistemas de información no presentan los datos necesarios para desarrollar esta comprensión y no saben qué hacer al respecto.

Para resolver este problema, volvamos a los principios contables básicos. En la tabla «Intervalos comunes de coste/beneficio», hemos añadido rangos objetivo para los componentes clave de coste/beneficio de un tipo de operación de fabricación y hemos creado un marco para desarrollar una comprensión inicial de las estructuras y requisitos de costo/beneficio. Los rangos serían muy diferentes para una industria de procesos debido a la inversión mucho mayor en plantas y equipos, con la consiguiente mayor presión para una utilización de alta capacidad. Lo contrario ocurre en la mayoría de las empresas de servicios con menores inversiones y costes fijos.

Exhibir rangos comunes de costo/beneficio

El marco de la tabla está diseñado para producir un 15% al 20% beneficio antes de impuestos sobre las ventas, un 30% hasta 40% rendimiento antes de impuestos de los activos empleados y un rendimiento del patrimonio neto algo mayor, según el monto del apalancamiento de la deuda en la estructura de capital. Estos rendimientos de beneficios deben lograrse para ser un rendimiento verdaderamente sobresaliente. Operar de forma coherente dentro de este marco requiere lo siguiente.

1. Las operaciones de fabricación deben generar un margen bruto (después de todos los costes de fabricación, incluidas las variaciones) de al menos 35% hasta 40% (y en muchos casos, mucho más) para cubrir los costos de investigación y desarrollo y desarrollo del mercado.

2. Las actividades de I+D para la tecnología de productos y procesos varían obviamente según la industria, pero pueden llegar hasta un 15%.% de ventas, en función de la naturaleza del negocio y de la etapa del ciclo de vida del producto.

3. Los gastos de ventas suelen ejecutarse en el 5% a 10% rango: menor si se utilizan agentes de ventas o distribuidores, más alto en las primeras etapas del desarrollo del mercado.

4. El costo general y administrativo suele estar en los 10% a 15% y debe incluir todos los gastos generales de la conducción del negocio, incluidos los intereses (al menos para el capital de trabajo) y los gastos generales asignados de división, grupo o corporativo.

5. El total de activos empleados para plantas y equipos y capital de trabajo no debe superar los 60 centavos por cada dólar de ventas en una empresa manufacturera, con variaciones en la división entre ellos, según el tipo de negocio.

Una empresa puede ser rentable si su rendimiento no cae precisamente en este marco. De hecho, los rangos muestran que probablemente habrá diferencias significativas en el porcentaje para cualquier elemento de coste, en función de la naturaleza de la industria y de su estrategia empresarial. Dos números son cruciales, sin embargo, para alcanzar o superar los objetivos de beneficios mostrados. En primer lugar, el margen bruto, que es el combustible que genera beneficios para cualquier negocio. Ninguna empresa manufacturera puede generar beneficios satisfactorios continuamente si los márgenes brutos caen muy por debajo del 40%.%. Incluso esta tasa de margen es cuestionable a menos que quede claro que los requisitos de I+D y ventas, generales y administrativos (SG&A) están cerca del límite inferior de los rangos mostrados. Simplemente no hay suficientes dólares de margen para cubrir los costos de hacer negocios y aún así generar un 15%% al 20% beneficio antes de impuestos. La empresa puede generar márgenes de beneficio atractivos si puede operar con menos gastos de I+D y/o SG&A. Sin embargo, dado el ritmo de la tecnología, la mayoría de las empresas manufactureras no pueden mantener la posición del producto y el mercado mientras gestionan y controlan eficazmente el negocio con un menor costo en las áreas de gastos. Seguir una estrategia de «copiadora» o «seguidor» significa que el gasto en I+D probablemente esté en el extremo inferior del rango, pero eso no significa que sea cero o que la SG&A sea necesariamente menor.

El 60% de las ventas permitidas para el total de activos empleados también es un número clave. Si bien este porcentaje volverá a variar ampliamente, según la naturaleza del negocio, es un estándar razonablemente bueno para la mayoría de las empresas manufactureras. Está claro que el negocio debe generar ganancias superiores a las indicadas en nuestro marco para obtener la rentabilidad deseada si el porcentaje del activo total a las ventas es mayor. Por el contrario, las ganancias podrían ser mucho más bajas y aun así producir un rendimiento satisfactorio si los activos fueran más bajos, como ocurre, por ejemplo, en muchas empresas de distribución o servicios.

Nada de esto debería sorprender a cualquiera que haya estado involucrado en el mundo de los negocios. Pero es sorprendente encontrar tantos gerentes que siguen luchando por mejorar los resultados de los beneficios aumentando el volumen sin centrarse en los problemas básicos de su estructura de costo/beneficio. Los problemas se hacen evidentes en este marco. Si bien siempre es bueno tener más volumen, el resultado final no se verá muy beneficiado si la estructura de costo/beneficio está fuera de lugar.

El hecho ineludible es que cualquier empresa industrial o de alta tecnología debe tener una estructura de costo/beneficio que tenga sentido para ser un contribuyente de beneficios atractivo a largo plazo. Es esencial determinar primero qué debe ser para cada empresa en particular y luego asegurarse de que la empresa opera realmente en torno a esta estructura. Por ninguna cantidad de trabajo duro o la brillantez de la gestión se traducirán en rendimientos de beneficios sobresalientes si la estructura básica de costes/beneficios de la empresa no es sólida.

El ciclo de decadencia

Cuando los beneficios disminuyen o desaparecen, las empresas pueden apretar el cinturón de forma incorrecta en los lugares equivocados. Esto puede generar fácilmente un ciclo de autoalimentación de decaimiento competitivo. Existe una tendencia natural para los gerentes a reducir las ventas o el desarrollo del mercado, la I+D o renunciar a las mejoras de fabricación a corto plazo para que el negocio y los beneficios se vean mejor.

El diagrama «El ciclo de autoalimentación de la decadencia competitiva» muestra cómo un ciclo que se deteriora con saña puede convertirse en condiciones empeoradas. Lo más común (y casi más oculto) que desencadina un ciclo de este tipo es la administración que opera con el tipo de datos equivocado: la contabilidad en lugar de la de control. Desafortunadamente, la mayoría de los usos de la gestión de datos se derivan de sistemas contables diseñados principalmente para cumplir con los requisitos externos de información financiera.

El ciclo de autoalimentación de la decadencia competitiva

Además, estos datos presentan cifras agregadas para «grandes porciones» de negocios en lugar de costos o beneficios para varias empresas de productos/mercado discretas. Incluso cuando los datos presentan el panorama de costos y beneficios de las líneas de productos individuales, a menudo se centran en los márgenes brutos u operativos, no en la imagen real después de que se tengan en cuenta todos los gastos generales de fabricación, ingeniería, ventas y administración. Por último, los sistemas contables tradicionales no suelen ofrecer una imagen clara de cómo se comportan los costos y los beneficios a medida que el volumen unitario sube o baja. Por lo tanto, no son especialmente útiles para los gerentes que deben evaluar las alternativas de ventas, marketing y fabricación que implican diferentes niveles de actividad.

Por estos motivos, debe reorganizar, reordenar y reformular estos datos financieros. Esto puede significar un esfuerzo extra, pero no es tan difícil como parece. En primer lugar, debe acordar algunas definiciones de costes de sentido común que proporcionen la base para categorizar todos los costes asociados con cada producto o negocio de línea de productos. Las siguientes categorías de costes pueden proporcionar un marco definitivo para cualquier gestor.

1. Bedrock fijo. Estos costos están relacionados con la capacidad física e incluyen los costos de planta y equipo, como la depreciación, los impuestos y el mantenimiento de las instalaciones, que no se pueden evitar a menos que la instalación se venda o se cancele de los libros. Estos son los únicos costes fijos reales. Por lo general, no son un factor tan importante en la estructura de costos de las empresas como se podría pensar, aunque aumentan a medida que las empresas automatizan.

2. Fijo administrado. Estos costos están relacionados en gran medida con las personas y la estructura (los llamados «gastos generales» de gestión, contabilidad, finanzas) e incluso con actividades como publicidad, ventas, I+D o desarrollo del mercado. Todos tienden a crecer a medida que crece un negocio. Una vez establecidos, los gerentes suelen tratarlos como costos fijos integrales y básicos. No lo son. Puedes y debes administrarlas. Comprender su composición es importante para mantenerlos bajo control y distinguirlos de los gastos generales que comparten las organizaciones.

3. Costos variables directos. Estos costes aumentan o disminuyen directamente en proporción al volumen de negocio. Se identifican fácilmente y se pueden rastrear hasta las unidades específicas producidas o los servicios prestados, donde, de nuevo, se pueden examinar y gestionar mejor.

4. Costos compartidos. Estos son todos los demás costos incurridos para apoyar a la empresa que no se pueden rastrear fácilmente con ningún producto, línea o actividad. Normalmente incluyen los gastos generales de la corporación, división y/o planta, así como los gastos de venta y generales y administrativos. También pueden incluir los costos operativos de la planta y el equipo. Todas son manejables.

Acordar estas definiciones de costes es el primer paso. El segundo paso consiste en asignar los distintos costes operativos a estas clasificaciones. En la mayoría de las empresas, pocos costes son absolutamente fijos o variables. La mayoría de los costes se encuentran en el vasto ámbito de los costes gestionados que se muestra en la tabla adjunta «La mayoría de los costes son manejables».

Exposición La mayoría de los costos son manejables: pocos son fijos o variables

No se equivoque, los costes de la categoría gestionada no son fijos, aunque suelen estar agrupados bajo esta etiqueta. En general, a medida que una empresa se expande, los costos tienden a ser mucho más variables de lo que deberían ser y, cuando se contrae, son mucho más fijos de lo que deberían ser.

Una vez que se haya llegado a un acuerdo sobre estas categorías y definiciones de costos, el siguiente paso es obtener ayuda del departamento de contabilidad o del controlador para determinar cómo dividir y asignar a empresas de productos o mercados específicos los costos incurridos en cada una de estas categorías. Esto no es fácil de hacer. Muchos contables son reacios a dividir los costes fijos en estas categorías o a asignar costes compartidos a áreas específicas de productos, porque es imposible hacerlo con la precisión que suelen utilizar los profesionales contables para elaborar los estados financieros tradicionales. Existe una aversión natural a cambiar los números de cualquier manera imprecisa. Sin embargo, simplemente no hay forma de saber qué tan bien o qué tan mal está funcionando un producto o una línea de productos sin obtener estos datos de costos claros, sin saber cuáles son los cimientos fijos, administrados, fijos, variables directas o compartidos y sin asignarlos a sus distintas unidades de negocio y líneas de productos. A nivel de división o unidad de negocio, los equipos interdisciplinarios de todos los jefes de departamento y del director general deben ser responsables de establecer las asignaciones de acuerdo con los niveles de actividad reales de cada categoría de coste.

En muchos casos, la dirección general debe asegurarse de que los datos se reordenen según las líneas necesarias para una gestión inteligente de productos y mercados. Los costos compartidos son un problema particularmente difícil para la mayoría de las empresas y difíciles de atacar como un bulto. Debe desglosarlos y asignarlos a unidades de negocio o líneas de productos discretas, aunque signifique ser «arbitrario» según algún estándar. Los gerentes con responsabilidad de ganancias prácticas discutirán sobre la imparcialidad de las asignaciones. Pero es fundamental adoptar una postura para que las discusiones no sean interminables, amargas e infructuosas. No hay otra forma. Asignar todos los costos es la única forma de saber qué está pasando realmente.

La tabla «El costo total cambia el panorama de beneficios» muestra el resultado del cambio a asignaciones de costo total en la división de instrumentación de una gran empresa. Al terminar, los grupos de productos considerados tradicionalmente como los mejores productores de beneficios no eran tan rentables como todos pensaban, y algunos de los peores eran casi los mejores.

Exposición El costo total cambia el panorama de las ganancias (en millones de dólares)

La división de instrumentación en general tenía un margen bruto declarado de 45,6% y un 11 generado% beneficio antes de impuestos de$ 30,1 millones. Las ventas y los márgenes brutos se comunicaron por línea de productos, pero el beneficio antes de impuestos solo se informó para la división global. Los márgenes brutos declarados para los grupos de productos variaron de un máximo del 54%% a un mínimo de 40%. La carga completa de todas las líneas de producción con sus costes reales dio lugar a márgenes brutos ajustados que variaron entre 38,1% y 15.9%. Debido a sus márgenes brutos declarados relativamente inferiores, los productos estándar D y E (a 41% y 40% respectivamente) habían pasado a un segundo plano cuando la empresa asignaba prioridades de ventas, fabricación e ingeniería. Cuando analizó y asignó los gastos generales de planta, ingeniería y SG&A de acuerdo con las necesidades o el uso reales, quedó claro que los productos estándar estaban siendo penalizados por fórmulas estándar que distribuían estos gastos generales de acuerdo con el volumen de ventas. Los porcentajes de margen bruto ajustados para los productos estándar D y E mejoraron drásticamente su rentabilidad relativa antes de impuestos; los márgenes brutos de los productos de ingeniería personalizada A, B y C se redujeron varios puntos porcentuales una vez que se les asignaron los costes generales apropiados.

Mirados de otra manera, los productos D y E contribuyeron menos de la mitad (48,6%) de los dólares con margen bruto reportado pero casi dos tercios (63,1%) de dólares con fines de lucro antes de impuestos después de haber asignado todos los costos. Es obvio que la forma en que la gerencia asigna sus prioridades de ventas, fabricación e ingeniería puede cambiar drásticamente una vez que se aclaren las imágenes reales de los costos y beneficios.

Las declaraciones de rentabilidad neta también ayudan a ejercer presión sobre grandes cantidades de gastos generales o costos compartidos (por ejemplo, SG&A, ingeniería, fabricación y gastos generales corporativos) que de otro modo son difíciles de evaluar y controlar. Cuando las empresas asignan estos costos a productos o centros de beneficios específicos, aparecen como un cargo contra las ganancias, y los gerentes responsables de las ganancias los examinan cuidadosamente y los desafían. Esto puede ser una fuerza poderosa para reducir y controlar grandes porciones de los gastos generales que de otro modo nunca serían examinados por alguien con una responsabilidad directa de lucro.

Consideraciones estratégicas y diarias

Selección de segmentos de producto/mercado. Conocer la verdadera estructura de costos y beneficios de los grupos de productos también es de gran ayuda a la hora de seleccionar productos, mercados y clientes para destacar. Sorprendentemente pocos gerentes tienen en cuenta los potenciales beneficios cuando evalúan y seleccionan segmentos de producto/mercado. Con mayor frecuencia se centran en el potencial de ventas, con el supuesto de que las ganancias seguirán. Los gerentes pueden justificarlo en las primeras etapas de una empresa o de un producto, pero nunca más tarde. Cuando se intensifica la lucha por la participación en un mercado estable o de crecimiento lento o en declive, los gerentes deben especializarse en lo que es más rentable que en lo que es más grande.

Conocimiento de costos y ganancias en toda la empresa Una vez que se conozcan y se detallen los costes de las líneas de productos, mercados y clientes clave, debe compartir información detallada sobre costos y beneficios con muchas personas de la unidad de negocio. Si la alta dirección y la dirección general limitan los datos conocidos sobre costos y ganancias a unos pocos que «necesitan conocerlos», menos personas se sentirán comprometidas con la gestión de costos.

William Lamothe, presidente y CEO de Kellogg, el$ 4.000 millones de fabricantes de cereales listos para comer, dijo en una entrevista: «En Kellogg's, todos nos centramos en los detalles, y los detalles de los costos son una gran parte de eso. Al estar orientados a ahorrar centavos en todo lo que hacemos, eso se convierte en muchos dólares cuando se trata de los volúmenes que movemos. De la mano de reducir los costes unitarios es la necesidad de una tecnología de producción de vanguardia y una obsesión por la calidad. Como resultado, podemos producir una caja de cereales a un costo unitario menor que cualquier otra persona en el mundo. Tenemos muchos equipos de trabajadores de producción que se encargan de mantener la calidad y mantener bajos los costos... Tenemos un enfoque muy disciplinado de los costos en toda la organización y en toda la organización. Dedicamos mucho tiempo a hablar de costos, porque el cereal es el único negocio que tenemos. El tambor es que seguiremos siendo un proveedor de menor costo. Kellogg's ha obtenido un crecimiento medio del BPA a diez años de 12,5% y un rendimiento medio del capital a diez años de 26% y nuestra rentabilidad sobre el capital durante el mismo período es de aproximadamente el 40%%.”

Gestión del efectivo y la liquidez. Por último, está la cuestión del efectivo. Las devoluciones en efectivo pueden ser más importantes que las ganancias declaradas. Las rentabilidades de efectivo generan liquidez, y la liquidez es una prioridad absoluta cuando hay riesgos elevados y grandes incertidumbres. El efectivo y la liquidez ayudan a resistir sorpresas, facilitan la adaptación a cambios repentinos y pueden ayudarte a capitalizar las ventanas de oportunidad más estrechas que son comunes en un entorno turbulento.

Cualquier emprendedor que haya vivido una startup y se haya posicionado en el mercado conoce la importancia del efectivo y la liquidez. Una empresa puede ir a la quiebra mientras informa sus ganancias. Pero nunca se declarará en bancarrota mientras sus posiciones de liquidez y liquidez sean sólidas. La mayoría de los altos ejecutivos corporativos lo entienden, pero muchos no se aseguran de que esté suficientemente estresado o entendido a nivel operativo.

Los resultados son evidentes en la mayoría de las corporaciones. Las propuestas de gastos de capital suelen ser «listas de deseos» justificadas por las ganancias de volumen proyectadas o los ahorros de costes, independientemente de la disponibilidad de fondos o de los costos de transporte de efectivo. Se permite que el capital circulante se construya sin tener en cuenta adecuadamente sus costos de transporte. La inversión excesiva en plantas, equipos y capital de trabajo a menudo oculta prácticas comerciales y control descuidados. Son prácticas que inevitablemente conducen a una base de inversión excesiva, demasiado grande para el negocio y demasiado marginal para los beneficios.

Muchos gerentes de operaciones desconocen los costos de una excesiva inactividad de capital. Por ejemplo, la mayoría de ellos reconocerán que llevar su inventario cuesta dinero; en estos días, por lo general 8% o 9%. Sin embargo, pocos saben que los costes totales de transporte deben incluir el almacenamiento, los impuestos, la obsolescencia y la contracción, y que los costos totales (incluidos los intereses) se acercan realmente al 30%%. La razón por la que tan pocos directivos lo saben es que los costes del capital de trabajo no se imputan a sus ganancias, aunque sean costes reales de hacer negocios.

Un gerente que toma decisiones sobre precios, inversiones de capital, personal e incluso estratégicas y/o tácticas sin esta información sobre los costos del producto/mercado, y luego no crea una disciplina en toda la empresa para gestionar los costos, se enfrentará a sorpresas desagradables y serias cuestiones de supervivencia a medida que el mundo competitivo se vuelva más competitivo. cada vez más turbulento.

La gestión del efectivo merece mucha más atención de la que recibe la mayoría de las empresas. La dirección debe poner más énfasis en la gestión de la liquidez y rendir cuentas por ella. Los sistemas de planificación y presentación de informes deben modificarse para resaltar el flujo de caja y la liquidez reales con respecto a los objetivos. Por último, el sistema de recompensas debe ajustarse para pagar a quienes cumplen los objetivos de efectivo y penalizar a quienes no lo hacen.

Ninguna de estas acciones es difícil si la alta dirección tiene la voluntad y siempre que el sistema contable esté configurado para hacerlo. Sin embargo, pueden ser imposibles si los sistemas contables se diseñan en torno a grandes divisiones de negocio en lugar de segmentos discretos de producto/mercado y si grandes porciones de costes fijos estructurados o gestionados no se dividen ni se asignan a estas unidades de negocio más pequeñas.

Idealmente, todo directivo debería pensar como un empresario de pequeñas empresas cuyo propio dinero está en riesgo y que tiene poco a mano. Si los gerentes hicieran esto, veríamos menos empresas con balances hinchados y rendimientos marginales y veríamos muchas más que prosperarían eficientemente.

— Escrito por B. Charles Ames B. Charles Ames James D. Hlavacek