Vendedores ansiosos y compradores pétreos: comprensión de la psicología de la adopción de nuevos productos

Resumen.

Reimpresión: R0606F

Las empresas que introducen nuevas innovaciones son las que tienen más probabilidades de prosperar, por lo que gastan miles de millones de dólares en crear mejores productos. Sin embargo, los estudios muestran que las nuevas innovaciones fracasan a un ritmo asombroso. Si bien muchos culpan a estos errores a los productos mediocres, la realidad no es tan simple. Los productos que los consumidores desechan a menudo ofrecen mejoras con respecto a los existentes. ¿Por qué no las compra la gente? ¿Y por qué las empresas siguen vendiendo productos que es probable que los compradores rechacen?

La respuesta, dice el autor, se encuentra en el cerebro. Los nuevos productos obligan a los consumidores a cambiar su comportamiento, y eso tiene un costo psicológico. Muchos productos fracasan porque las personas sobrevaloran irracionalmente los beneficios de los bienes que poseen sobre los que no poseen. Los ejecutivos, por su parte, sobrevaloran sus propias innovaciones. Esto lleva a un serio enfrentamiento. Los estudios demuestran, de hecho, que hay un desajuste de nueve a uno, o 9 veces, entre lo que los innovadores creen que quieren los consumidores y lo que realmente desean los consumidores.

Afortunadamente, las empresas pueden superar esta desconexión. Para empezar, pueden determinar dónde caen sus productos en una matriz con cuatro categorías: ventas fáciles, fallos seguros, largos recorres y golpes aplastantes. Cada uno tiene una relación diferente entre la mejora del producto y el cambio requerido por el consumidor. Una vez que las empresas sepan dónde encajan sus productos en esta red, pueden gestionar la resistencia al cambio.

Para algunas innovaciones, se da por hecho un cambio importante en el comportamiento. En esos casos, las empresas pueden esperar a que los consumidores se acojan al producto, hacer que la mejora sea tan grande que los compradores superen su aprensión o tratar de eliminar el producto actual. Las empresas también pueden intentar minimizar la resistencia de los compradores fabricando productos compatibles con los productos tradicionales, buscando a aquellos que aún no son usuarios del producto existente o encontrando verdaderos creyentes.

La idea en resumen

A pesar de miles de millones invertidos en innovación, entre el 40 y el 90% de los nuevos productos fracasan. Considera la grabadora de vídeo digital de TiVo. Aunque ha recibido críticas favorables por parte de expertos y usuarios de la industria desde finales de la década de 1990, TiVo acumuló 600 millones de dólares en pérdidas operativas en 2005 debido a que la demanda estaba por debajo de las expectativas.

¿Por qué tales fracasos? Consumidores y sesgos mentales de las empresas:

• Consumidores, encontrar comodidad en la familiaridad, sobrevalorar irracionalmente los beneficios que ofrecen los productos que ya están utilizando. Y detesta tener que cambiar su comportamiento para utilizar una innovación, como dominar un nuevo software para editar fotografías digitales. En consecuencia, a menudo rechazan ofertas que son objetivamente superiores a las que utilizan.
• empresas, sabiendo que su innovación es mejor que lo que existe, sobrevalora los beneficios que proporciona, asumiendo erróneamente que los consumidores aprovecharán la oportunidad de comprar.

¿Resultado? Un gran desajuste entre lo que los innovadores pensar los consumidores desean y lo que desean los consumidores realmente quiero.

Cómo llegar tu nuevos productos adoptados? Gourville aboga por anticipar y gestionar la resistencia de los consumidores a los cambios que sus innovaciones requerirán. Por ejemplo, Toyota mejoró el atractivo de su Prius híbrido al equipar el vehículo con combustión interna y motores eléctricos autocargables, lo que reduce los cambios de comportamiento necesarios. La experiencia de conducción resultante prácticamente coincide con la que ofrecen los coches que solo tienen gasolina. El Prius se convirtió en el primer vehículo de combustible alternativo en ganar aceptación popular en los Estados Unidos: los consumidores adquirieron 100.000 de ellos solo en 2005.

La idea en la práctica

Para garantizar que los consumidores adopten sus innovaciones, Gourville recomienda estas estrategias:

Calibre la resistencia potencial del consumidor

Todos los productos nuevos requieren cambios. Para medir el grado del cambio requerido por tu oferta, decide qué categoría se adapta mejor a tu innovación:

Minimizar la resistencia del consumidor

Utilice estas estrategias para limitar el grado de cambio de comportamiento requerido por los consumidores:

• Crea productos compatibles con el comportamiento. El Prius de Toyota ofrece a los consumidores un aumento significativo en el consumo de gasolina, al tiempo que les permite conservar todos los beneficios de la alternativa consolidada: los vehículos que solo funcionan con gasolina.
• Dirigirse a los consumidores que aún no utilizan productos arraigados. Burton Snowboards se dirige a los jóvenes entusiastas de los deportes de invierno que aún no se han convertido en esquiadores experimentados y, por lo tanto, no son tablas de snowboard. Burton ha hecho crecer la industria del snowboard de prácticamente nada en la década de 1970 a un punto en el que los snowboarders superan en número a los esquiadores en los Estados Unidos.
• Encuentra creyentes. Identifica a los consumidores que valoran los beneficios que obtendrán de tu innovación o valoran ligeramente a aquellos a los que tendrían que renunciar cambiando a tu oferta. Por ejemplo, los fabricantes de vehículos de pila de combustible propulsados por hidrógeno podrían dirigirse a consumidores para los que el acceso a las estaciones centrales de servicio no es molesto, como los habitantes de las islas que tal vez nunca conduzcan más de 20 millas del centro de la ciudad. Estas personas podrían valorar menos las redes existentes de gasolineras que los continentales y apreciar más el transporte libre de emisiones. Islandia está utilizando esta estrategia para liderar el desarrollo de una sociedad de pilas de combustible.

Administrar la resistencia del consumidor

Muchas innovaciones que valen la pena, en particular los Long Hauls, requieren un cambio de comportamiento ineludible. Considere estos enfoques para gestionar la resistencia de los consumidores a este cambio:

• Prepárese para una adopción lenta. Acepta que es posible que tu innovación de larga distancia no se ponga al día de inmediato. Evita agotar tus recursos demasiado rápido. Por ejemplo, TiVo puede estar quemando su capital al intentar comercializar rápidamente un producto que es una innovación a largo plazo.
• Ofrecer ventajas al menos 10 veces superiores a las de los productos existentes». Por ejemplo, las resonancias magnéticas ofrecen una mejora tan dramática con respecto a las radiografías que los consumidores aceptan los nuevos comportamientos (como permanecer inmóvil durante mucho tiempo en un tubo grande) necesarios para hacerse una resonancia magnética.

Hace más de un siglo, Ralph Waldo Emerson dijo: «Si un hombre puede escribir un libro mejor, predicar un mejor sermón o hacer una trampa para ratones mejor que su vecino, aunque construya su casa en el bosque, el mundo abrirá un camino trillado hacia su puerta». Ojalá las innovaciones de marketing fueran tan sencillas.

En el mercado hipercompetitivo actual, las empresas que introducen con éxito nuevos productos tienen más probabilidades de prosperar que las que no lo hacen. Las empresas gastan miles de millones de dólares haciendo mejores «ratoneras» solo para encontrar que los consumidores las rechazan rotundamente. Los estudios demuestran que los nuevos productos fallan a un ritmo asombroso de entre el 40% y el 90%, según la categoría, y las probabilidades no han cambiado mucho en los últimos 25 años. En la industria estadounidense de productos envasados, por ejemplo, las empresas introducen 30.000 productos cada año, pero entre el 70% y el 90% de ellos no permanecen en los estantes de las tiendas durante más de 12 meses. La mayoría de los productos innovadores (los que crean nuevas categorías de productos o revolucionan las antiguas) tampoco tienen éxito. Según un estudio, el 47% de los primeros en mudarse han fracasado, lo que significa que aproximadamente la mitad de las empresas que fueron pioneras en nuevas categorías de productos se retiraron posteriormente de esas empresas.

Considere tres innovaciones de alto perfil cuyos resultados han estado muy por debajo de las expectativas:

• Webvan gastó más de 1.000 millones de dólares para crear un negocio de comestibles en línea, solo para declararse en quiebra en julio de 2001 tras no atraer a tantos clientes como pensaba.
• A pesar de obtener el apoyo de Steve Jobs de Apple, Jeff Bezos de Amazon y muchos inversores de alto perfil, Segway vendió apenas 6.000 scooters en los 18 meses posteriores a su lanzamiento, muy lejos de las 50.000 a 100.000 unidades proyectadas.
• Aunque el grabador de vídeo digital (DVR) de TiVo ha recibido críticas muy favorables desde finales de la década de 1990 tanto por parte de expertos de la industria como de quienes adoptan productos, la empresa había acumulado 600 millones de dólares en pérdidas operativas en 2005 porque la demanda estaba por debajo de las expectativas.

Después del hecho, tanto expertos como novatos tienden a descartar las innovaciones fallidas como malas ideas que estaban destinadas al fracaso. Pero seguramente es una explicación demasiado sencilla. Si estas innovaciones son tan equivocadas, ¿por qué no es obvio antes del hecho? Webvan contaba con el respaldo de experimentados minoristas, ejecutivos y banqueros de inversión, pero no obstante fue un fracaso espectacular. Si bien las historias de Segway y TiVo aún no se han cumplido plenamente, tanto los ejecutivos de la compañía como los analistas del sector se mostraron mucho más optimistas sobre esas innovaciones de lo que deberían haber sido.

¿Por qué los consumidores no compran productos innovadores incluso cuando ofrecen mejoras claras con respecto a los existentes? ¿Por qué las empresas siempre confían más en los nuevos productos de lo que se justifica? Pocos cuestionarían las ventajas objetivas de muchas innovaciones sobre las alternativas existentes, pero a menudo eso no es suficiente para que tengan éxito. Para entender por qué los nuevos productos no están a la altura de las expectativas de las empresas, debemos profundizar en la psicología del cambio de comportamiento. Este artículo presenta un marco de comportamiento que explica por qué fallan tantos productos y describe algunas acciones que las empresas pueden tomar para mejorar sus posibilidades de éxito.

Los nuevos productos suelen requerir que los consumidores cambien su comportamiento. Como saben las empresas, esos cambios de comportamiento conllevan costos. Los consumidores incurren en costos de transacción, como las tarifas de activación que tienen que pagar cuando cambian de un proveedor de servicios celulares a otro. También soportan los costes de aprendizaje, como cuando pasan de las transmisiones manuales a las automáticas para automóviles. Las personas también soportan los costos de obsolescencia. Por ejemplo, cuando cambian de videograbadoras a reproductores de DVD, sus colecciones de cintas de vídeo se vuelven inútiles. Todos estos son costes de cambio económicos que la mayoría de las empresas anticipan de forma rutinaria.

Sin embargo, lo que las empresas no tienen en cuenta son los costos psicológicos asociados con el cambio de comportamiento. Muchos productos fracasan debido a un sesgo psicológico universal, pero en gran medida ignorado: las personas sobrevaloran irracionalmente los beneficios que poseen actualmente en comparación con los que no poseen. El sesgo lleva a los consumidores a valorar más las ventajas de los productos que poseen que los beneficios de los productos nuevos. También lleva a los ejecutivos a valorar los beneficios de las innovaciones que han desarrollado sobre las ventajas de los productos tradicionales.

Esto lleva a un choque de perspectivas: los ejecutivos, que sobrevaloran irracionalmente sus innovaciones, deben predecir el comportamiento de compra de los consumidores, que irracionalmente sobrevaloran las alternativas existentes. Los resultados suelen ser desastrosos: los consumidores rechazan nuevos productos que los mejorarían, mientras que los ejecutivos no pueden anticipar el fracaso. Este sesgo de doble filo es la maldición de la innovación.

La psicología de las ganancias y las pérdidas

Las empresas han asumido desde hace tiempo que las personas adoptarán nuevos productos que ofrecen más valor o utilidad que los existentes. Por lo tanto, las empresas solo necesitan desarrollar innovaciones que sean objetivamente superiores a los productos tradicionales, y los consumidores tendrán incentivos suficientes para comprarlos. En la década de 1960, el académico de comunicaciones Everett Rogers calificó el concepto de «ventaja relativa» y lo identificó como el motor más importante de la adopción de nuevos productos. Este argumento supone que las empresas realizan evaluaciones imparciales de las innovaciones y de la probabilidad de que los consumidores las adopten. Aunque convincente, la teoría tiene un gran defecto: no capta los sesgos psicológicos que afectan a la toma de decisiones.

Ganancias y pérdidas.

En 2002, el psicólogo Daniel Kahneman ganó el Premio Nobel de Economía por un trabajo que explora por qué y cuándo los individuos se desvían del comportamiento económico racional. Una de las piedras angulares de esa investigación, desarrollada con el psicólogo Amos Tversky, es cómo las personas valoran las perspectivas o las opciones en el mercado. Kahneman y Tversky demostraron, y otros han confirmado, que las respuestas de los seres humanos a las alternativas que tienen ante sí tienen cuatro características distintas.

En primer lugar, las personas evalúan el atractivo de una alternativa no basándose en su valor objetivo o real, sino en su valor subjetivo o percibido. En segundo lugar, los consumidores evalúan los nuevos productos o las inversiones en relación con un punto de referencia, generalmente los productos que ya poseen o consumen. En tercer lugar, las personas ven cualquier mejora en relación con este punto de referencia como ganancias y tratan todas las deficiencias como pérdidas.

En cuarto lugar, y lo más importante, las pérdidas tienen un impacto mucho mayor en las personas que las ganancias de tamaño similar, fenómeno que Kahneman y Tversky llamaron «aversión a las pérdidas». Por ejemplo, los estudios muestran que la mayoría de las personas no aceptan una apuesta en la que hay un 50% de posibilidades de ganar 100$ y un 50% de posibilidades de perder 100$. Las ganancias de la apuesta deben superar las pérdidas en un factor de entre dos y tres antes de que la mayoría de la gente encuentre atractiva esa apuesta. Del mismo modo, una encuesta realizada a 1.500 clientes de Pacific Gas and Electric reveló que los consumidores exigen de tres a cuatro veces más compensación para soportar un corte de energía (y sufrir una pérdida) de lo que están dispuestos a pagar para evitar el problema, una ganancia potencial. Como escribieron Kahneman y Tversky, «las pérdidas son mayores que las ganancias».

El efecto dotación.

La aversión a las pérdidas lleva a las personas a valorar los productos que ya poseen, los que forman parte de su dotación, más que los que no tienen. Según el economista del comportamiento Richard Thaler, los consumidores valoran lo que poseen, pero pueden tener que renunciar, mucho más de lo que valoran lo que no poseen pero que pueden obtener. Thaler llamó a ese sesgo el «efecto de dotación».

En un artículo de 1990, Thaler y sus colegas describen una serie de experimentos que realizaron para medir la magnitud del efecto de dotación. En uno de esos experimentos, dieron tazas de café a un grupo de personas, los Vendedores, y preguntaron a qué precio (de 25 centavos a 9,25 dólares) los Vendedores estarían dispuestos a desprenderse de esas tazas. Le pidieron a otro grupo, los que eligieron, a quien no le dieron tazas de café, que indicaran si elegirían la taza o el dinero en cada precio. En términos objetivos, todos los vendedores y los escogedores estaban en la misma situación: estaban eligiendo entre una taza y una suma de dinero. En una prueba de este experimento, los Vendedores fijaron el precio de la taza en 7,12 dólares, en promedio, pero los Choosers estaban dispuestos a pagar solo 3,12 dólares. En otra prueba, los Vendedores y los Choosers valoraron la taza en 7,00 y 3,50 dólares, respectivamente. En general, los vendedores siempre exigían al menos el doble para renunciar a las tazas de lo que pagarían los Choosers por obtenerlas.

Experimentos similares con productos tan diversos como billetes de lotería, licencias de caza y vinos finos han demostrado que las personas exigen de dos a cuatro veces más compensación para renunciar a productos que ya poseen de lo que están dispuestos a pagar para obtener estos artículos en primer lugar. Esto demuestra que las personas sobrevaloran irracionalmente los bienes en su posesión sobre los que no tienen por un factor que se acerca mucho a tres.

Sesgo del statu quo.

La investigación de Kahneman y Tversky también explica por qué las personas tienden a seguir con lo que tienen aunque exista una alternativa mejor. En un artículo de 1989, el economista Jack Knetsch hizo una demostración convincente de lo que los economistas William Samuelson y Richard Zeckhauser llamaron el «sesgo del statu quo». Knetsch pidió a un grupo de estudiantes que eligieran entre una atractiva taza de café y una barra grande de chocolate suizo. Le dio a un segundo grupo de estudiantes las tazas de café, pero poco tiempo después permitió a cada estudiante intercambiar su taza por una barra de chocolate. Finalmente, Knetsch entregó barras de chocolate a un tercer grupo de estudiantes, pero mucho más tarde permitió a cada estudiante intercambiar su barra por una taza. De los estudiantes a los que se les dio una opción al principio, el 56% eligió la taza y el 44% eligió la barra de chocolate, lo que indica una división casi pareja en las preferencias entre los dos productos. Lógicamente, por lo tanto, alrededor de la mitad de los estudiantes a los que Knetsch les dio la taza de café deberían haber cambiado por la barra de chocolate y viceversa. Eso no ha ocurrido. Solo el 11% de los estudiantes a los que se les habían regalado las tazas y el 10% de los que habían recibido las barras de chocolate querían intercambiar sus productos. Para aproximadamente el 90% de los estudiantes, renunciar a lo que ya tenían parecía una pérdida dolorosa y encogió su deseo de comerciar.

Otros experimentos han demostrado la existencia del sesgo del statu quo en las decisiones de las personas relacionadas con las inversiones, los automóviles y el empleo. Estos experimentos también revelan que el sesgo del statu quo se intensifica con el tiempo. Mientras que Thaler y sus colegas estimaron que el alcance de la aversión a la pérdida era aproximadamente un factor de dos cuando los estudiantes habían sido dueños de las tazas de café por un corto tiempo, otros investigadores han encontrado que la magnitud del sesgo aumenta, con el tiempo, a un factor de aproximadamente cuatro.

Curiosamente, la mayoría de las personas parecen ignorar la existencia de los comportamientos implícitos en el efecto dotación y el sesgo del statu quo. En estudio tras estudio, cuando los investigadores presentaron a las personas pruebas de que habían sobrevalorado irracionalmente el status quo, se sorprendieron, se mostraron escépticos y más que un poco a la defensiva. Estas tendencias conductuales son universales, pero la conciencia de ellas no lo es.

Creación de un marco conductual

Aplicando el efecto dotación y el sesgo statu quo, he construido un marco de comportamiento en torno a las tres entidades que impulsan el potencial de mercado de cualquier innovación: el nuevo producto o tecnología en sí, el consumidor que debe adoptarlo y la empresa que lo diseña.

Innovaciones y cambio de comportamiento.

La adopción exitosa de una innovación suele implicar compensaciones. Si bien los consumidores pueden obtener nuevas características muy deseables comprando una innovación, a menudo deben renunciar a algunos de los beneficios del producto actual. Los consumidores rara vez ven estas compensaciones como simples cambios de comportamiento; los ven como ganancias y pérdidas. Proporcionar a un consumidor un nuevo beneficio, y ella lo verá como una ganancia. Llévate un beneficio, y ella lo verá como una pérdida. Si compra un Segway, por ejemplo, puede hacer recados más rápidamente, pero sacrificará los beneficios para la salud de una caminata enérgica. Por el contrario, reduzca un costo actual y la gente lo percibirá como una ganancia; impone un nuevo costo y se tratará como una pérdida. Los DVR TiVo, por ejemplo, permiten a las personas eliminar el gasto de comprar cintas de vídeo, pero deben aguantar el desorden de otro dispositivo electrónico. Como muestra la exposición «La demanda de innovaciones de compensación», la mayoría de los productos innovadores padecen un síndrome de ganancia contra pérdida.

La demanda de innovaciones de trade-offs

Consumidores y cambios de comportamiento.

Los consumidores ven los productos que poseen o utilizan regularmente como parte de su dotación. Como resultado, evalúan las innovaciones en términos de lo que ganan y pierden en relación con los productos existentes. Toda una vida de conducir automóviles a gasolina, calentar hogares con aceite y leer novelas en rústica ha llevado a la gente a tratar esas opciones familiares como el status quo. Como resultado, las pérdidas en las que incurrirán los consumidores al cambiar a los coches eléctricos, obtener energía de las turbinas eólicas y desplazarse por los libros electrónicos tendrán un impacto psicológico mucho mayor que los beneficios de su uso. Como se ha señalado anteriormente, los consumidores sobrevaloran las pérdidas por un factor de aproximadamente tres. Por lo tanto, no basta con que un nuevo producto sea simplemente mejor. A menos que las ganancias superen con creces las pérdidas, los consumidores no lo adoptarán.

Las pérdidas en las que incurrirán los consumidores al cambiar a los coches eléctricos, obtener energía de las turbinas eólicas y desplazarse por los libros electrónicos tendrán un impacto psicológico mucho mayor que los beneficios de su uso.

Por ejemplo, el punto de referencia que la mayoría de los consumidores habrían utilizado para evaluar el atractivo de Webvan habría sido el viaje de compras físico. Al inscribirse en Webvan, un consumidor ya no tenía que conducir hasta la tienda, caminar por los pasillos, colocar físicamente sus compras en un carrito, pararse en la fila de pago, llevar las compras al automóvil y conducir a casa. Sin embargo, para obtener estas ganancias, un comprador tuvo que renunciar a algunos beneficios inherentes a un viaje de compras. Ya no podía elegir los mejores cortes de carne, inspirarse para la cena viendo lo que se veía bien, o ser recordado por una exhibición que necesitaba ketchup. La mayoría de los consumidores habrían visto renunciar a esos beneficios como pérdidas y, dado que tienen sobrepeso en relación con las ganancias, habrían encontrado a Webvan menos atractivo que el statu quo. ¿Fue la sobreponderación de las pérdidas la única razón por la que Webvan no logró ganar terreno en el mercado? No. ¿Fue un factor? Es casi seguro. George Shaheen, ex CEO de Webvan, dijo una vez: «No había suficientes clientes fieles para repetir las compras, y la razón es un enorme problema de ciencia del comportamiento». Tenía razón en más formas de las que pensaba.

No basta con que un nuevo producto sea simplemente mejor. A menos que las ganancias superen con creces las pérdidas, los consumidores no lo adoptarán.

Las empresas y el cambio de comportamiento.

En un mundo perfecto, las empresas sabrían que los consumidores sobrevaloran irracionalmente los productos tradicionales y tendrían en cuenta ese sesgo al lanzar innovaciones. Pero los ejecutivos también están sesgos, a favor de nuevos productos. Después de haber trabajado en un nuevo producto durante meses, si no años, los desarrolladores operan en un mundo en el que su innovación es el punto de referencia. Están convencidos de que el producto funciona, reconocen su necesidad y son muy conscientes de las deficiencias de las alternativas existentes. No tener las características que proporciona su innovación parece ser una deficiencia para los desarrolladores, y tener las características que proporciona el titular no parece esencial. Por ejemplo, es casi seguro que los ejecutivos de Webvan llegaron a ver las compras de comestibles en línea como el estándar, y los ingenieros de Segway imaginaron su dispositivo de transporte personal como el status quo. Las empresas llaman a esos ejecutivos visionarios, campeones de productos o creyentes, sugiriendo que han abrazado un mundo que el resto de nosotros todavía no hemos hecho.

Varios problemas surgen cuando los puntos de referencia de los ejecutivos cambian y adoptan la perspectiva de la innovación como status-quo. Son víctimas del efecto de dotación al igual que los consumidores. Sobrevaloran los beneficios de sus innovaciones por un factor de tres. Al igual que los consumidores, los ejecutivos tampoco son conscientes de su prejuicio. Los estudios demuestran que, al anticipar los juicios u opciones de los demás, a las personas les resulta imposible ignorar lo que ellos mismos ya saben o creen que es verdad. Por lo tanto, sobrestimamos la probabilidad de que otros resuelvan un rompecabezas si conocemos la respuesta, sobrestimamos la probabilidad de que otros encuentren un objeto oculto si conocemos su ubicación, y esperamos que otros pronostiquen mejor las ganancias de una empresa si conocemos ese número. Debido a la «maldición del conocimiento», como lo llaman los científicos del comportamiento, los desarrolladores esperan que los consumidores vean el mismo valor en sus innovaciones que ellos. Como resultado, en lugar de anticipar ventas difíciles, los gerentes se sorprenden cuando las ventas no se materializan.

En resumen, los consumidores sobrevaloran los beneficios existentes de un producto arraigado por un factor de tres, mientras que los desarrolladores sobrevaloran los nuevos beneficios de su innovación por un factor de tres. El resultado es un desajuste de nueve a uno, o 9 veces, entre lo que los innovadores creen que desean los consumidores y lo que realmente quieren los consumidores. (Consulte la exposición «El efecto 9x»). Si no se controla, este desajuste es una receta para el desastre.

El efecto 9x

Hay un problema fundamental para las empresas que quieren que los consumidores adopten innovaciones: si bien los desarrolladores ya están vendidos en sus productos y los consideran esenciales, los consumidores se muestran reacios a renunciar a lo que tienen. Este conflicto da lugar a un desajuste de nueve a uno entre lo que los innovadores creen que quieren los consumidores y lo que realmente desean los consumidores.

Equilibrio entre los cambios de producto y comportamiento

En este contexto bastante sombrío, ¿qué pueden hacer las empresas para garantizar que los consumidores adopten nuevos productos? El primer paso es que se pregunten qué tipo de cambio exigen a los consumidores.

Las innovaciones crean valor para los consumidores a través de cambios en los productos. Mientras que el motor de combustión interna convierte la gasolina en energía, una pila de combustible convierte el hidrógeno en energía, eliminando virtualmente los contaminantes del proceso. Mientras que las cámaras de película capturan imágenes analógicas, las cámaras digitales capturan unos y ceros, lo que facilita a los consumidores la edición de fotografías. Mientras que la radio FM utiliza torres de transmisión, la radio satelital utiliza satélites en órbita, lo que da como resultado una recepción de costa a costa. Cuanto mayor sea el cambio de producto, mayor será el potencial de un gran avance. Sin embargo, como sabemos, la mayoría de las innovaciones también exigen un cambio de comportamiento por parte de los consumidores. La gente debe cambiar la forma en que repostan los coches, cómo revelan imágenes y cómo escuchan la radio. Cuanto mayor sea el cambio de comportamiento, mayor será la resistencia de los consumidores.

Comparar los cambios de producto y comportamiento genera cierta tensión: las empresas crean valor a través del cambio de producto, pero capturan mejor ese valor minimizando el cambio de comportamiento. Esto da como resultado una matriz sencilla pero potente. (Consulte la exposición «Capturar el valor de las innovaciones»). Las empresas deben identificar dónde se encuentran sus innovaciones en la matriz porque cada célula tiene implicaciones diferentes para la probabilidad de que los consumidores adopten esos productos, así como el tiempo que la aceptación puede llevar.

Capturar el valor de las innovaciones

Cuanto más cambian las empresas la forma en que funcionan los productos, más cambios de comportamiento exigen a los consumidores. Si bien las empresas pueden crear valor a través de los cambios en los productos, pueden captarlo con mayor facilidad minimizando la necesidad de que los consumidores cambien. Como muestra el gráfico, esa dinámica lleva a cuatro tipos de innovaciones.

Se vende fácil.

Los nuevos productos más comunes son aquellos que implican cambios limitados y requieren ajustes limitados en el comportamiento, como en el caso de los cepillos de dientes con cabezales angulados, los detergentes con blanqueadores mejorados y las galletas con ingredientes orgánicos. La aceptación de estos productos por parte de los consumidores puede ser bastante alta, pero los beneficios tanto para los consumidores como para las empresas son limitados.

Fracasos seguros.

Las empresas deben evitar desarrollar productos que impliquen cambios limitados y ofrezcan pocos beneficios pero que requieran un cambio de comportamiento significativo. El teclado Dvorak, que aumenta ligeramente la velocidad de escritura en comparación con el teclado QWERTY pero conlleva un cambio de comportamiento tremendo, cae en esta celda.

Largos recorres.

Muchos productos nuevos ofrecen avances tecnológicos, creando un gran valor. Sin embargo, también requieren un cambio de comportamiento significativo. Como han descubierto los desarrolladores de la radio satelital, el camino hacia la adopción es lento y difícil con estos productos porque la resistencia de los consumidores es alta. El aspecto positivo es que muchos productos que ahora damos por sentado, como el teléfono celular y el sistema operativo Linux, entraron en esta categoría cuando se introdujeron.

Golpes aplastantes.

Algunas innovaciones ofrecen grandes beneficios pero requieren un cambio de comportamiento mínimo. Estos productos tienen las mejores posibilidades de éxito tanto a corto como a largo plazo. En 2000, ¿quién hubiera pensado que el mundo necesitaba otro motor de búsqueda? Sin embargo, al utilizar un nuevo algoritmo de búsqueda sin cambiar una interfaz de usuario familiar, Google logró atraer rápidamente a los usuarios.

Una vez que las empresas comprenden la naturaleza y el alcance de los cambios que sus innovaciones incorporan, pueden aceptar y gestionar, o minimizar de forma proactiva, la resistencia subyacente al cambio.

Aceptar resistencia

Para muchas innovaciones, se da por hecho un cambio significativo de comportamiento. El teléfono cambió la forma en que interactuamos con los demás, el automóvil transformó la forma en que manejamos las distancias y el PC revolucionó la forma en que trabajamos. En tales casos, las empresas pueden hacer varias cosas para gestionar la resistencia de los consumidores.

Sé paciente.

La estrategia más sencilla para hacer frente a la resistencia de los consumidores es prepararse para una adopción lenta. Las recomendaciones del consultor de gestión Geoffrey Moore sobre cómo «cruzar el abismo» y vender productos al consumidor pragmático se aplican en este contexto. Para tener éxito, las empresas deben anticipar un proceso de adopción largo y prolongado y gestionarlo en consecuencia.

Cuando las empresas suponen erróneamente que la adopción de nuevos productos será rápida, corren el riesgo de agotar sus recursos con demasiada rapidez. Compare el destino del DVR TiVo con el del reproductor de DVD, ambos que entraron en el mercado a finales de la década de 1990. A finales de 2005, los consumidores estadounidenses habían comprado más de 80 millones de reproductores de DVD y solo 4 millones de unidades TiVo. Esto es sorprendente, porque si bien ambos dispositivos son innovadores, el valor incremental de un reproductor de DVD es mucho menor que el de un DVR TiVo. Un reproductor de DVD realiza muchas de las mismas funciones que una videograbadora: principalmente, reproducir películas alquiladas. Sin embargo, una unidad TiVo hace bien las cosas que una videograbadora hace mal, como grabar programas de TV o cosas que una videograbadora no puede hacer en absoluto, como pausar la televisión en directo. Sin embargo, dada la comodidad de los consumidores con dispositivos que reproducen películas y utilizan discos similares a los de un CD, el reproductor de DVD encaja perfectamente en el comportamiento cotidiano. TiVo, que pausa la televisión en vivo y graba programas que cree que les gustarán a los consumidores, no lo hace. Se requiere un pequeño cambio de comportamiento para adoptar reproductores de DVD, mientras que para adoptar TiVo se requiere un cambio significativo. Por lo tanto, TiVo puede estar quemando su capital al intentar construir y vender rápidamente un producto que en realidad es una innovación a largo plazo.

Esfuérzate por mejorar 10 veces.

Otro enfoque para gestionar la resistencia de los clientes es que las empresas hagan que los beneficios relativos de sus innovaciones sean tan grandes que superen la sobreponderación de las pérdidas potenciales por parte de los consumidores. Andy Grove, de Intel, afirma que para transformar rápidamente un sector, una innovación debe ofrecer beneficios 10 veces, o diez veces mejores que los que pueden ofrecer las alternativas existentes. Los mejores ejemplos provienen del mundo de la medicina, donde las resonancias magnéticas ofrecen una mejora 10 veces mayor que las radiografías, las angioplastias ofrecen una mejora 10 veces mayor que las cirugías de bypass y los fármacos psiquiátricos ofrecen una mejora 10 veces mayor que las lobotomías frontales.

Elimina lo viejo.

Cuando se enfrenta a una resistencia inevitable de los consumidores, una empresa puede eliminar los productos tradicionales. En pocos casos la lógica sería más convincente que en el manejo de la moneda del dólar por parte de la Casa de la Moneda de los Estados Unidos. En su último intento de reemplazar el billete del dólar, la Casa de la Moneda de los Estados Unidos anunció recientemente que, a partir de 2007, emitiría monedas de dólares con los retratos de anteriores presidentes estadounidenses. Quiere reemplazar los billetes por monedas porque un billete dura solo 18 meses, mientras que una moneda tiene una vida útil de 30 años. La decisión de la Casa de la Moneda puede entusiasmar a los coleccionistas de monedas, pero es poco probable que las nuevas monedas de dólar tengan mucho más éxito que la moneda de Susan B. Anthony de finales de la década de 1970 o la moneda de dólar Sacagawea de los últimos seis años. Esto se debe a que, como en el pasado, la Casa de la Moneda no planea retirar el billete de un dólar de la circulación. Para apreciar cómo las cosas pueden ser diferentes, mira hacia el norte. En 1987, la Royal Canadian Mint introdujo una moneda de dólar dorada, la loonie, y nueve años después, lanzó una moneda de dos dólares, la toonie. Ambas monedas son unidades monetarias ampliamente utilizadas en Canadá hoy en día. La razón es simple: el gobierno canadiense retiró los billetes de un dólar y dos dólares de la circulación después de introducir las nuevas monedas.

La mayoría de las empresas no tienen la opción de eliminar a sus rivales. Sin embargo, en algunos casos, las agencias reguladoras pueden desempeñar un papel facilitador. En la industria del automóvil, por ejemplo, grupos como la Junta de Recursos del Aire de California y la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos pueden fomentar la adopción de vehículos innovadores restringiendo o gravando la venta de automóviles propulsados por gasolina. Del mismo modo, las HMO y Medicare pueden alentar la adopción de ciertos medicamentos y procedimientos médicos a través de sus facultades de reembolso. Es posible que esas agencias no sean capaces de eliminar directamente las antiguas, pero sus acciones a menudo pueden tener ese efecto.

Minimización de la resistencia

Para muchas empresas, la opción de larga distancia no es atractiva, las innovaciones que ofrecen mejoras 10 veces son raras y eliminar las antiguas es imposible. Estas empresas deben minimizar la resistencia de los consumidores.

Crea productos compatibles con el comportamiento.

Las empresas pueden reducir o eliminar el cambio de comportamiento que requieren las innovaciones y, por lo tanto, crear grandes éxitos. Toyota adoptó esta táctica con sus vehículos eléctricos híbridos, como el Prius. El Prius proporciona a los conductores el tradicional motor de combustión interna y un innovador motor eléctrico autocargable. El resultado es una experiencia de conducción prácticamente idéntica a la de un automóvil que solo utiliza gasolina. Los consumidores obtienen un aumento significativo en el consumo de gasolina, pero conservan todos los beneficios de la alternativa arraigada. Como resultado, el Prius de Toyota es el primer vehículo de combustible alternativo en ganar aceptación popular en los Estados Unidos, y los consumidores compraron más de 100.000 en 2005.

La idea de minimizar el cambio de comportamiento no se ha perdido en los rivales de Toyota. En enero de 2005, por ejemplo, BMW anunció que estaba desarrollando un vehículo de pila de combustible a base de hidrógeno que también tendría un pequeño motor de gasolina. Si el vehículo se queda sin hidrógeno, el conductor puede cambiar al motor convencional. El automóvil tendrá todos los beneficios de un combustible de combustión más limpia sin necesidad de alterar el comportamiento de conducción debido a la falta de estaciones de servicio de hidrógeno cercanas. Parece que BMW también entiende la importancia de minimizar el cambio de comportamiento.

Busca a los no dotados.

Una empresa también puede buscar consumidores que aún no son usuarios de productos tradicionales. En las últimas dos décadas, Burton Snowboards, con sede en Burlington, Vermont, ha hecho precisamente eso. La empresa, que fabrica tablas de snowboard, botas, ropa y otros equipos relacionados con el clima invernal, se dirige a los jóvenes entusiastas de los deportes de invierno que aún no se han establecido como esquiadores. A través de un esfuerzo de marketing contracultural, la empresa ha capturado la imaginación de este grupo demográfico. Los esfuerzos de Burton han ayudado a hacer crecer la industria del snowboard de prácticamente nada en la década de 1970 a un punto en el que el número de snowboarders en Estados Unidos supera ahora al número de esquiadores. No es de extrañar que la empresa privada sea el fabricante líder mundial de tablas de snowboard, con una cuota del 40% en el mercado global.

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Otra opción es que una empresa busque consumidores que aprecien los beneficios que podría obtener de un nuevo producto o que valore ligeramente a aquellos a los que tendría que renunciar. En el caso de los vehículos de pila de combustible propulsados por hidrógeno, por ejemplo, las empresas deben dirigirse a consumidores conscientes del medio ambiente. Menos obviamente, también pueden dirigirse a consumidores para los que el acceso a las estaciones centrales de servicio no supone un problema. Considere una isla como las Bermudas o Nantucket, donde el propietario de un automóvil tal vez nunca conduzca a más de 20 millas de la ciudad. En esos lugares, los consumidores podrían valorar menos una red de gasolineras y valorar el transporte libre de emisiones más que los consumidores del continente. Por esa razón, la pequeña nación insular de Islandia está a la vanguardia del desarrollo de una sociedad de pilas de combustible. En 2003, Reikiavik, la capital, se convirtió en el hogar de la primera estación comercial de hidrógeno del mundo, y los autobuses propulsados por hidrógeno recorren sus calles. • • •

Con demasiada frecuencia, los consumidores no compran productos que las empresas esperan que adopten. La razón puede estar menos en el valor económico de los productos físicos y más en la mente de las personas. Hasta que las empresas comprendan, anticipen y respondan a los sesgos psicológicos que tanto los consumidores como los ejecutivos aportan a la toma de decisiones, los nuevos productos seguirán fracasando.

— Escrito por John T. Gourville