Valorar sus activos más valiosos

Los líderes empresariales suelen proclamar que sus empleados son su activo más valioso. Sin embargo, para mucha gente, esto es un tópico vacío. ElÍndice de bienestar de Gallup-Healthways, que ha estado encuestando al menos a 1000 adultos estadounidenses a diario desde enero de 2008, demuestra que la gente se ha sentido peor con su trabajo este año que en ningún otro año anterior. ¿Por qué la desconexión? Al hablar con los empleados y analizar casi 12 000 diarios de trabajo hemos recopilado, hemos identificado al menos una causa: los gerentes no saben cómo demostrar a la gente que son valorados. De hecho, a menudo, sin darse cuenta, hacen lo contrario.

Los diarios de trabajo revelaron lo que llamamos el principio del progreso: de todo lo que puede hacer que las personas se dediquen de manera profunda y satisfactoria a su trabajo, lo más importante es simplemente avanzar en un trabajo significativo. Desde que publicamos nuestras conclusiones hace dos meses en El principio del progreso, hemos recibido varias preguntas sobre sus implicaciones prácticas. Una de las preguntas más importantes (y preocupantes) tiene que ver con la compensación. Si el progreso es más importante que los incentivos u otros factores motivadores, ¿significa eso que los directivos no tienen que preocuparse demasiado por compensar bien a las personas por su trabajo, siempre y cuando existan apoyos para el progreso? En su forma más cínica, la pregunta es si el principio de progreso da a las organizaciones una razón para reducir los salarios y reducir las prestaciones. Nada podría estar más lejos de la verdad.

En nuestra opinión, hay al menos tres razones por las que las personas deberían recibir una compensación justa, incluso generosa, por el trabajo que realizan.

En primer lugar, es simplemente lo correcto.

En segundo lugar, lo mejor para las organizaciones es compensar bien a las personas. El principio del progreso tiene dos caras. Sí, el progreso en un trabajo significativo hace que las personas se sientan bien. Pero sentirse bien lleva a la gente a progresar más. A esto lo llamamos el efecto vida laboral interior. La vida laboral interior es el flujo continuo de emociones, percepciones y motivaciones que cada individuo experimenta al reaccionar ante los acontecimientos en el trabajo. Descubrimos que, cuando las personas tienen una vida laboral interior positiva (cuando son felices, se sienten motivadas intrínsecamente por el trabajo en sí y tienen una percepción positiva de su trabajo y de la organización), tienen un mejor desempeño. Son más creativos, productivos, comprometidos con el trabajo y colegiados. Cuando la vida laboral interior es mala, el rendimiento se ve afectado. Otros los investigadores han encontrado que, cuando los empleados de una organización tienen una percepción más negativa de su organización en un momento dado, es probable que los resultados de la empresa se debiliten en el futuro.

Una compensación inadecuada desinfla la vida laboral interior. De hecho, un reciente encuesta junto al Asociación Estadounidense de Psicología descubrió que el 49% de los trabajadores dijeron que la falta de salario aumentaba su nivel de estrés en el trabajo. En la medida en que las personas se distraen con su situación económica personal, no gastan sus energías mentales en encontrar soluciones creativas a los problemas del trabajo.

En tercer lugar, y esto es algo que la mayoría de los directivos no se dan cuenta, la compensación es más que un simple cheque de pago. Es una señal para la persona sobre su valor para la organización. El monólogo interior dice más o menos así: «Si me compensan generosamente, eso significa que me valoran y también lo es el trabajo que hago. Si me compensan poco, pongo en duda mi valor para la organización y empiezo a ver que mi trabajo no es importante. ¿Por qué debo hacer un esfuerzo adicional por ellos cuando no me valoran?»

He aquí un ejemplo vívido del diario de una ingeniera de software de alto rendimiento, el día que descubrió que la compañía madre iba a volver a adquirir su unidad derivada:

Hoy nos han dicho que nosotros (HotelData) ahora somos una filial de propiedad absoluta de Dreamsuite Hotels. Dreamsuite me contrató hace 28 años. Pero, hace un año y medio, después de más de 26 años de servicio, Dreamsuite me obligó a firmar una hoja de renuncia. Si no firmara, me despedirían; si firmara, tenía un trabajo en HotelData, pero me quitaron todas las prestaciones que me prometieron hace 28 años. Todo lo que tenía era un trabajo… algo horrible después de 26 años de servicio. Llevo un año y medio sirviendo, como cliente, a esta empresa que me tiró por la borda.

Cuando las personas se sienten infravaloradas, así, se van a la primera oportunidad que se les presenta. ¿Y quiénes son las personas con más probabilidades de recibir esas oportunidades? Los que tienen más habilidades y talentos comercializables —los mejores empleados de una empresa— y los que las empresas menos pueden darse el lujo de perder. Como muchos de sus compañeros de trabajo, esta ingeniera se fue a pastos más verdes en un año. Las señales de su empresa se habían hecho demasiado fuertes como para ignorarlas.

¿Qué opina? En su opinión, ¿la compensación sirve como señal de valor y cuáles son las implicaciones?