Los valores hacen la empresa: entrevista con Robert Haas

Como presidente y director ejecutivo de Levi Strauss & Co., Robert D. Haas ha heredado un doble legado. Desde su fundación en 1850, el fabricante de ropa con sede en San Francisco ha sido famoso por combinar un fuerte éxito comercial con el compromiso con los valores sociales y con su fuerza laboral.

Lograr ambos objetivos fue relativamente fácil durante gran parte de la posguerra, cuando el principal producto de la empresa, los vaqueros Levi’s, se convirtió en un icono de la cultura pop estadounidense y las ventas aumentaron debido a la ola demográfica del creciente baby boom. Sin embargo, en el incierto clima económico de la década de 1980, Haas y su equipo directivo han tenido que replantearse todas las facetas del negocio, incluidos sus valores subyacentes.

Desde su nombramiento como CEO en 1984, Haas ha redefinido la estrategia empresarial de la empresa; ha creado una organización más plana, que incluye la difícil medida de reducir la fuerza laboral en un tercio; y ha invertido mucho en el desarrollo de nuevos productos, marketing y tecnología. En 1985, su equipo y él convirtieron la empresa en privada en una de las LBO dirigidas por la dirección más exitosas de la década de 1980. Y en 1987, supervisó la elaboración de la Declaración de aspiraciones de Levi Strauss, una importante iniciativa para definir los valores compartidos que guiarán tanto a la dirección como a la fuerza laboral. (Consulte el inserto «Declaración de aspiraciones».)

Muchos directores ejecutivos hablan de valores, pero pocos han hecho todo lo que Haas tiene para llevarlos al centro mismo de la forma en que dirige el negocio. La Declaración de aspiraciones está dando forma a la forma en que la empresa define las funciones y responsabilidades ocupacionales, lleva a cabo evaluaciones del desempeño, forma a los nuevos empleados, organiza el trabajo y toma decisiones empresariales.

El resultado es una empresa extraordinariamente flexible e innovadora, a pesar de su antigüedad y tamaño. Levi es pionero en el uso de redes electrónicas para vincular más estrechamente a la empresa con sus proveedores y minoristas. La línea de ropa Dockers, presentada en 1986, ha sido uno de los nuevos productos de más rápido crecimiento en la historia de la industria de la confección. Y la empresa ha hecho un gran avance exitoso en los mercados globales. En 1989, las operaciones internacionales representaban 34% de las ventas totales de Levi’s y 45% del beneficio operativo antes de impuestos.

Los resultados financieros de Levi’s también han sido extraordinarios. De 1985 a 1989, las ventas aumentaron un 31%% a$ 3.600 millones. Y las ganancias se han quintuplicado hasta$ 272 millones.

Mientras tanto, la empresa se ha mantenido fiel a su compromiso tradicional con los temas sociales, al tiempo que lo ha actualizado para reflejar las realidades económicas y sociales de una nueva era. Levi Strauss tiene un historial ejemplar en temas que van desde la diversidad de la fuerza laboral hasta las prestaciones para los trabajadores desplazados por el cierre de plantas y el cambio tecnológico. El propio Haas es el principal portavoz corporativo sobre las responsabilidades de las empresas en la crisis del sida.

Reinventar la herencia de Levi Strauss tiene un significado especial para Haas. Es tataranieto del fundador de la empresa, y su tío, padre y abuelo dirigieron la empresa antes que él. Se incorporó a Levi Strauss en 1973 y ocupó diversos puestos de liderazgo, entre ellos el de vicepresidente sénior de planificación y políticas corporativas, presidente de los grupos operativos y vicepresidente ejecutivo y director de operaciones. También trabajó como asociado en McKinsey & Co. y pasó dos años como voluntario del Cuerpo de Paz en Costa de Marfil.

La entrevista la realizó en la sede de Levi’s en San Francisco por el editor asociado de HBR, Robert Howard.

Declaración de aspiraciones

Todos queremos una empresa de la que nuestros empleados estén orgullosos y comprometidos, en la que todos los empleados tengan la oportunidad de contribuir, aprender, crecer y

…

HBR: Levi Strauss tiene fama desde hace mucho tiempo por su responsabilidad social. ¿Por qué hace tanto hincapié en definir los valores de la empresa ahora?

Robert Haas: Levi siempre ha tratado a las personas de manera justa y se ha preocupado por su bienestar. El término habitual es «paternalismo». Pero es más que paternalismo, en realidad: una preocupación genuina por las personas y un reconocimiento de que las personas hacen que este negocio tenga éxito.

Sin embargo, en el pasado, esa tradición se veía como algo diferente de la forma en que dirigíamos el negocio. Siempre hablamos de las «cosas duras» y las «cosas blandas». Lo más débil era el compromiso de la empresa con nuestra fuerza laboral. Y lo difícil era lo que realmente importaba: sacar los pantalones por la puerta.

Lo que hemos aprendido es que las cosas blandas y las duras se entrelazan cada vez más. Los valores de una empresa (lo que representa, en lo que creen sus personas) son cruciales para su éxito competitivo. De hecho, los valores impulsan el negocio.

¿Qué ocurre en su entorno para llevarlo a esa conclusión?

Tradicionalmente, el mundo empresarial tenía límites claros. Las fronteras geográficas o regionales definían el mercado. Las distinciones entre proveedores y clientes, trabajadores y gerentes, estaban bien definidas. Una vez que tuviera una posición sólida en el mercado, podría continuar durante mucho tiempo por inercia. Podría tener una organización tradicional, jerárquica y de mando y control, porque los cambios se produjeron muy despacio.

Las expectativas de la gente en cuanto al trabajo también se definieron de forma restringida. Dieron su lealtad y sus esfuerzos a cambio de que se ocuparan de ellos. Esperaban que la información y las órdenes llegaran desde lo alto e hicieron lo que se les dijo.

Como resultado de todo el tumulto de la década de 1980 (aumento de la competencia, reestructuraciones corporativas, globalización de las empresas, entrada de una nueva generación en la fuerza laboral), esos límites y expectativas tradicionales se están derrumbando.

¿Qué significan esos cambios para el liderazgo?

Hay una enorme difusión del poder. Si las empresas quieren reaccionar con rapidez ante los cambios del mercado, tienen que poner cada vez más responsabilidad, autoridad e información en manos de las personas más cercanas a los productos y a los clientes. Eso requiere nuevas estrategias empresariales y diferentes estructuras organizativas. Pero la estructura y la estrategia no bastan.

Aquí es donde entran los valores. En un entorno empresarial más volátil y dinámico, los controles tienen que ser conceptuales. Ya no pueden ser humanos: Bob Haas le dice a la gente lo que tiene que hacer. Es el ideas de una empresa que controla, no un gerente con autoridad. Los valores proporcionan un lenguaje común para alinear los líderes de la empresa con sus personas.

¿Por qué una estrategia empresarial sólida no basta para crear esa alineación?

Una estrategia no es buena si la gente no cree fundamentalmente en ella. Teníamos una estrategia a finales de la década de 1970 y principios de la de 1980 que hacía hincapié en la diversificación. Adquirimos empresas, creamos nuevas marcas y aplicamos nuestra marca tradicional a diferentes tipos de prendas. Nuestra gente hizo lo que se les pidió que hiciera, pero el problema era que no creían en ello.

El gran cambio en Levi es que nos hemos esforzado por escuchar a nuestros proveedores, clientes y nuestra propia gente. Hemos redefinido nuestra estrategia empresarial para centrarnos en los productos principales y hemos articulado los valores que defiende la empresa, lo que denominamos nuestras aspiraciones. Hemos rediseñado nuestro negocio en torno a esta estrategia y estos valores, y la gente ha empezado a marchar detrás de esta nueva bandera. De hecho, están corriendo para cogerlo y enfrentarlo por delante de la alta dirección. Porque es lo que ellos quiere qué hacer.

En Levi, hablamos de crear una organización «empoderada». Con eso, nos referimos a una empresa en la que las personas más cercanas al producto y al cliente toman la iniciativa sin tener que consultarlo con nadie. Porque en una organización de 31 000 personas, no hay manera de que ninguno de los miembros de la dirección pueda estar presente todo el tiempo para decirle a la gente lo que tiene que hacer. Tienen que ser la estrategia y los valores los que los guíen.

¿Cuál es la función de un gerente en una empresa empoderada?

Si las personas de primera línea son realmente la clave de nuestro éxito, entonces el trabajo del gerente es ayudar a esas personas y a las personas a las que sirve. Eso va en contra de la suposición tradicional de que el gerente tiene el control. En el pasado, se esperaba que un gerente supiera todo lo que estaba sucediendo y que participara profundamente en las actividades de los subordinados.

Puedo hablar por experiencia. Me ha costado aceptar el hecho de que no tengo que ser el tipo más inteligente de la cuadra, leer todos los memorandos y aprobar todas las decisiones. En realidad, cuanto más establezca parámetros y aliente a las personas a tomar iniciativas dentro de esos límites, más multiplicará su propia eficacia por la eficacia de las demás personas.

Entonces, en un mundo empresarial sin límites, ¿la función principal de los directores es establecer algunos?

Para configurar los parámetros. Esos parámetros van a ser diferentes para las diferentes personas. Y para la misma persona, serán diferentes para diferentes tareas. Algunas personas van a tener muy poca experiencia en ciertas cosas, así que tiene que tener cuidado al fijar los parámetros de dónde tienen autoridad y dónde tienen que parar para solicitar aclaraciones. Otras personas tienen experiencia, habilidades y un historial, y en ciertas áreas querrá darles mucha libertad.

¿Cómo se compara eso con el trabajo de gerente tradicional?

En muchos sentidos, es un papel mucho más duro porque no puede confiar en su título o en su lealtad y obediencia incuestionables para hacer las cosas. Tiene que tener cuidado con lo que quiere. Debe tener claros los estándares que está estableciendo. Tiene que negociar las metas con su grupo de trabajo en lugar de fijarlas usted mismo. Tiene que interactuar personalmente con las personas con las que trata, entender sus puntos fuertes y sus defectos y tener claro lo que quiere que hagan.

También tiene que aceptar el hecho de que las decisiones o recomendaciones pueden ser diferentes a las que usted haría. Muy bien podrían ser mejores, pero van a ser diferentes. Tiene que estar dispuesto a quitarle su ego.

Eso no significa abdicación. Los gerentes todavía tienen que tomar decisiones, actuar como consejeros y entrenadores, estar ahí cuando las cosas se pongan difíciles y ayudar a resolver todos los enredos.

¿Qué más tienen que hacer los directivos de una organización empoderada?

Pueden eliminar los obstáculos a la acción eficaz que existen en cualquier organización grande. En la mayoría de las empresas, incluida la nuestra, hay una brecha entre lo que la organización dice que quiere y lo que se siente al trabajar allí. Esas brechas entre lo que dice y lo que hace erosionan la confianza en la empresa y en la dirección, e inhiben la acción. Cuanto más se pueda reducir esa brecha, más energías de las personas se dedicarán a los fines de la empresa.

La mayoría de las personas quieren hacer una contribución y estar orgullosas de lo que hacen. Pero las organizaciones suelen enseñarnos malos hábitos: tomar atajos, proteger nuestro propio territorio, ser políticos. Hemos descubierto que cuando la gente habla de lo que quiere para sí misma y para su empresa, es muy idealista y profundamente emocional. Esta empresa le dice a la gente que el idealismo está bien. Y la potencia que libera es simplemente increíble. Liberar esas fuerzas, quitar los impedimentos del camino, eso es lo que se supone que debemos hacer como directivos.

¿Qué pasa en el negocio de la ropa que hace que gestionar según valores sea tan importante?

Las mismas cosas que ocurren en la mayoría de las empresas. Durante décadas, la confección ha sido una industria muy fragmentada. La mayoría de los productores eran pequeños. Por lo general, los cambios en la tecnología de fabricación, el uso de ordenadores y la aplicación de técnicas de marketing se produjeron lentamente, si es que lo hicieron. Nuestros clientes también estaban muy fragmentados. En los viejos tiempos, teníamos unas 18 000 cuentas nacionales de todos los tamaños y en todos los pueblos del país.

En este entorno, nos considerábamos fabricante. Nuestro trabajo consistía en diseñar los productos, fabricarlos, entregarlos de acuerdo con los pedidos de nuestros minoristas y ayudar a los minoristas con publicidad al consumidor para ayudar a vender los productos. Pero el resto lo decidía el minorista individual.

Ahora todo eso cambia muy rápido. Hoy en día, las 50 cuentas principales representan una gran parte de nuestro negocio nacional. Los cambios de estilo se producen más rápidamente debido a las innovaciones en los acabados de los tejidos y también a que los clientes adoptan nuevas modas con mayor rapidez. La tecnología está transformando el trabajo de costura y nuestras relaciones con nuestros proveedores y clientes. Y operamos en un mercado global contra la competencia internacional. Como resultado, la forma en que vemos nuestro negocio también ha cambiado.

¿Cuál es la nueva visión?

En primer lugar, somos vendedores más que fabricantes. Y en segundo lugar, estamos en el centro de una red sin fisuras de responsabilidad mutua y colaboración.

Tomemos como ejemplo nuestras relaciones con nuestros minoristas: para garantizar la disponibilidad de un producto, los minoristas de ropa tradicionalmente tenían que pedirlo con cuatro o cinco meses de antelación. Es una locura. Obliga a los compradores minoristas a adivinar dentro de cuatro y cinco meses lo que un consumidor de 15 años querrá en unos vaqueros. Durante ese tiempo, puede salir una nueva película y la tendencia va de la mezclilla azul a la mezclilla negra. Y, de repente, ese compromiso de inventario queda obsoleto y provoca costosas rebajas.

Una respuesta a esta nueva circunstancia es la tecnología. Nuestro sistema electrónico de intercambio de datos, LeviLink, fue un esfuerzo pionero en el sector de la ropa para comunicarnos con nuestros clientes y gestionar el ciclo de reabastecimiento de los pedidos de forma más rápida y precisa que los sistemas convencionales. (Consulte el inserto «Cómo los valores dan forma a la tecnología»). Como resultado, tenemos clientes que operan con 20% a 30% menos inventario y conseguir 20% a 30% aumento de ventas. La rentabilidad de su inversión con nosotros es mucho mayor que en el pasado. Y estos minoristas también atienden mejor a sus clientes porque el producto deseado está en stock cuando el consumidor va a comprarlo.

Cómo los valores dan forma a la tecnología

Según el Director de Información Bill Eaton, la estrategia tecnológica de Levi Strauss & Co., es un reflejo directo de la Declaración de aspiraciones de la empresa. «El

…

También estamos estableciendo relaciones más estrechas con nuestros proveedores. Antes teníamos diez o doce proveedores de vaqueros estadounidenses. Ahora nos quedamos con cuatro o cinco. Existe una asociación perfecta, con interrelaciones y compromisos mutuos, a lo largo de la cadena que habría sido inimaginable hace diez años. Hoy en día, no puede responder al consumidor final a menos que pueda contar con ese tipo de colaboraciones en cada paso del camino.

¿Cuáles son las implicaciones de esa asociación perfecta para su fuerza laboral?

Nuestros empleados tienen muchas responsabilidades nuevas. Por ejemplo, debido a las conexiones informáticas con nuestros clientes, nuestros representantes de cuentas tienen más información sobre lo que se vende en la tienda que el minorista, no solo de los productos, sino también de las tallas, los tejidos y los estilos. El representante debe saber cómo analizar esa información e interpretarla para el cliente. Es más, dado que el ordenador se encarga ahora de todo el mundano mantenimiento de registros, el representante puede concentrarse en planificar y proyectar las necesidades de la tienda y en ser consultor de marketing.

Lo que nuestros empleados hacen por los minoristas también es mucho más amplio. Además del representante de cuentas, contamos con coordinadores de comercialización que se aseguran de que se reponen las existencias y capacitan a los vendedores para que sepan cómo vender nuestros productos de forma más eficaz. Tenemos especialistas en «comercialización visual» que trabajan con nuestras cuentas para mejorar la forma en que muestran nuestros productos. Contamos con expertos en promociones que ayudan a las tiendas a adaptar las promociones a sus clientes. Y tenemos líneas directas para consumidores para ayudar a los clientes a encontrar los productos que buscan.

El trabajo es mucho más creativo, más emprendedor. Es como si estas personas hicieran sus negocios por sí mismas. Están haciendo lo que mejor saben hacer los seres humanos: pensar, planificar, interactuar, ver las tendencias, humanizar la empresa para que tenga más éxito.

¿Qué tiene que ver eso con los valores?

Para hacer ese tipo de trabajo de forma eficaz se requiere un conjunto completamente nuevo de actitudes y comportamientos. La pasividad y la dependencia del paternalismo tradicional —hacer lo que le dicen— ya no funcionan. Las personas tienen que asumir la responsabilidad, tomar la iniciativa, rendir cuentas de su propio éxito y del de la empresa en su conjunto. Tienen que comunicarse con más frecuencia y eficacia con sus colegas y sus clientes.

En una organización tradicional de mando y control, actuar de esta manera es difícil, incluso arriesgado. Las aspiraciones fomentan y apoyan los nuevos comportamientos que necesitamos. Por ejemplo, en una organización empoderada es probable que haya muchos más desacuerdos. Como valoramos la comunicación abierta y directa, damos permiso a las personas para que estén en desacuerdo. Pueden decirle a un gerente: «No parece aspiracional trabajar con ese contratista porque, por lo que hemos visto, esa empresa realmente maltrata a sus trabajadores». O pueden decir: «Puede que nos ayude a ahorrar dinero pagar nuestras facturas, pero esa empresa ha sido proveedora durante mucho tiempo y ahora tiene dificultades. ¿No sería mejor en términos de la asociación que estamos intentando crear con nuestros proveedores para pagar nuestras facturas a tiempo?»

Son conversaciones muy difíciles de mantener para sus compañeros, y mucho menos para que alguien las tenga con su jefe. Pero si podemos «santificarlo» haciendo referencia a normas comunes que todos compartimos, está bien estar en desacuerdo.

Así que los valores ayudan a lograr el tipo de comportamiento empresarial que necesita para mantenerse competitivo.

Los valores son el lugar donde se unen las cosas duras y las blandas. Permítame poner otro ejemplo: en el nuevo y más dinámico entorno empresarial, la empresa tiene que entender la relación entre el trabajo y la familia. Antes lo que les pasaba a sus empleados cuando se iban a casa al final del día era asunto suyo. Pero hoy el hijo enfermo de esa trabajadora es asunto suyo, porque si se preocupa por su hijo o llama para decir que está enferma cuando no lo está, y probablemente se siente resentida porque ha tenido que mentir, no va a ser productiva.

Por el contrario, si los empleados no se preocupan por cosas ajenas al lugar de trabajo, si se sienten apoyados (no solo desde el punto de vista financiero sino «psíquico»), responderán mejor a las necesidades de los clientes y de la empresa. Ese apoyo debe venir en todo un conjunto de áreas gerenciales: prácticas de supervisión, relaciones con los compañeros, formación, organización del trabajo, acceso a la información y similares.

¿Qué hace Levi con respecto a este tema en particular?

Hemos creado un grupo de trabajo para toda la empresa que estudia cómo equilibrar los compromisos laborales y familiares. En sí mismo, eso no es para tanto. Muchas empresas están estudiando el tema. Pero incluso la forma en que gestionamos el grupo de trabajo refleja nuestros valores. Por ejemplo, formo parte del grupo de trabajo, pero no lo dirijo. Tenemos a todo el mundo en el grupo de trabajo, desde secretarias y operadores de máquinas de coser hasta altos directivos, como parte de nuestro compromiso con la diversidad.

Y eso también tiene mucho sentido desde el punto de vista empresarial. Después de todo, la situación de mi familia es casi lo más tradicional posible. Tengo una esposa en casa que cuida de nuestra hija. ¿Qué sé de los problemas de un operador de máquinas de coser —se espera que llegue a una hora determinada y salga a otra y con una pausa de media hora para comer— cuya guardería infantil no se arregla esa mañana? Obviamente, se obtendrá un mejor resultado de un grupo de trabajo amplio que represente una diversidad de opiniones, situaciones familiares y puntos de vista. [Consulte el prospecto «La creación de una aspiración».]

La creación de una aspiración

En 1985, un pequeño grupo de mujeres y minorías directivas solicitó una reunión privada con Levi Strauss & Co. Robert Haas, CEO. La empresa siempre se ha comprometido con la

…

¿Cómo se las arregla un CEO para mantener los valores?

La primera responsabilidad para mí y para mi equipo es examinar críticamente nuestros propios comportamientos y estilos de gestión en relación con los comportamientos y valores que profesamos y trabajar para ser más coherentes con los valores que articulamos. Es un trabajo duro. Todos nos caemos del vagón. Pero no puede ser una cosa y decir otra. La gente tiene sistemas infalibles de detección de falsificaciones y no los van a aguantar. No pondrán en práctica los valores si usted no lo está.

Ha dicho que es duro. ¿Cuáles son los tipos de averías más comunes?

Es difícil desaprender los comportamientos que nos hicieron triunfar en el pasado. Hablar en lugar de escuchar. Valorar a las personas como usted por encima de las personas de diferentes géneros o de diferentes culturas o partes de la organización. Hacer las cosas por su cuenta en lugar de colaborar. Tomar la decisión usted mismo en lugar de preguntar a diferentes personas sus puntos de vista. Hay toda una gama de comportamientos que eran muy funcionales en la antigua organización jerárquica que están totalmente equivocados en la organización más plana, receptiva y empoderada en la que queremos convertirnos.

Una vez que su propio comportamiento esté en línea con los nuevos valores, ¿cómo comunica los valores a los demás?

Una forma es modelar los nuevos comportamientos que buscamos. Por ejemplo, los altos directivos tratan de ser explícitos en cuanto a nuestras vulnerabilidades y defectos. Hablamos con la gente sobre el malo decisiones que hemos tomado. Desmitifica a la alta dirección y elimina el estigma que tradicionalmente se asocia a la asunción de riesgos. También hablamos de las limitaciones de nuestro propio conocimiento, sobre todo invitando a las perspectivas de otras personas.

Cuando hablo con los empleados sobre el desarrollo de la Declaración de aspiraciones, describo el terror absoluto que sentí cuando me hice cargo de la empresa, con solo cumplir 43 años. Éramos una empresa en crisis. Nuestras ventas caían, nuestro negocio internacional se dirigía a perder, nuestro negocio nacional tenía una base de beneficios que se estaba erosionando, nuestra diversificación no funcionaba y teníamos demasiada capacidad de producción. No tenía un plan de acción audaz. Sabía que los valores eran importantes, pero no tenía las dos tablas de granito que pudiera llevar del monte Sinaí para entregarlas a la organización. Hablo de lo solo que me sentía como alto directivo y de lo difícil que es que la organización lo considere un modelo. Ayuda a las personas a darse cuenta de que la alta dirección es humana, que no se puede esperar que lo sepamos todo y que los invitamos a entrar como socios de la organización.

Otra forma importante de comunicar los valores es mediante la formación. Hemos desarrollado un programa de formación integral que denominamos plan de estudios básico. La pieza central es un curso de una semana de duración conocido como «semana del liderazgo» que ayuda a los directivos a practicar el comportamiento descrito en la Declaración de aspiraciones. Organizamos unas 20 sesiones al año para un grupo pequeño de unas 20 personas a la vez. Para finales de este año, las 700 personas más importantes de la empresa lo habrán hecho. Y al menos un miembro del comité de dirección ejecutiva (las 8 personas más importantes de la empresa) o algún otro directivo sénior participa en cada sesión de una semana, solo para enviarnos una señal de lo importante que es para nosotros.

¿De verdad puede formar a la gente en nuevos valores?

No puede entrenar a nadie para que haga algo en lo que no crea fundamentalmente. Por eso hemos diseñado la semana del liderazgo, para dar a las personas la oportunidad de reflexionar sobre sus propios valores y para que puedan decir lo que quieren obtener del trabajo. En la mayoría de los casos, las personas aprenden que sus valores personales están alineados con los de la empresa. Por supuesto, no todo el mundo lo creerá. Hemos mantenido conversaciones muy honestas en las que los directivos dicen: «Mire, tengo 53 años, me las he arreglado de una manera toda mi vida y he tenido éxito, y ahora la empresa quiere que cambie. No sé si puedo hacerlo».

Pero ocurren dos cosas durante la semana del liderazgo. Como los grupos son pequeños, las personas crean una red de apoyo. Se dan cuenta de que los demás tienen los mismos problemas que ellos. De repente, no se sienten tan solos.

En segundo lugar, la formación deja claro lo que se espera de ellos y las consecuencias de tener éxito o no adaptarse. Da a las personas la libertad de excluirse. El verdadero éxito de nuestro plan de estudios básico será si convence a algunas personas de que nuestro entorno simplemente no es el adecuado para ellas.

También intentamos asegurarnos de que el plan de estudios básico no sea solo una buena experiencia que termine tan pronto como las personas regresen a sus trabajos. Por ejemplo, hay una sección de la semana del liderazgo llamada «Preguntas sin respuesta» en la que las personas expresan sus inquietudes inspirándose en el curso. Nuestro personal de recursos humanos recopila estas preguntas sin respuesta e informa sobre ellas cada trimestre al comité de dirección ejecutiva. A veces, estas preguntas las puede gestionar una persona en concreto. En otros casos, hemos creado un grupo de trabajo para toda la empresa para estudiar el tema y hacer sugerencias de cambios en la forma en que hacemos las cosas. Esto crea un diálogo dentro de la empresa entre las personas que tienen que hacer que las cosas sucedan.

¿Los valores de la empresa influyen en la forma en que evalúa a los directivos?

Un tercio del aumento, las bonificaciones y otras recompensas financieras de un gerente dependen de su capacidad para gestionar con aspiraciones: el «cómo» de la gestión y no el «qué». Eso se aplica también a las decisiones sobre la planificación de la sucesión.

En algunas áreas de la empresa, lo están poniendo aún más fuerte. El punto es que es lo suficientemente grande como para llamar la atención de la gente. Es real. Tiene dinero adjunto. Dar a las personas comentarios contundentes y una valoración baja en la gestión aspiracional significa que es necesario mejorar sin importar cuántos pantalones se saquen por la puerta. El ascenso no está en el futuro a menos que mejore.

¿Qué importancia tiene la paga para impulsar los valores de la empresa en la organización?

Es una influencia, pero no la más importante. Los factores clave que determinarán si los valores se adoptan o no serán el compromiso y el deseo individuales y la presión de grupo en el entorno que creamos. Para mí, la idea de una persona como una marioneta cuyos brazos y piernas comiencen a moverse cada vez que se tira de la cuerda de pago es una idea demasiado simplista de lo que motiva a las personas en las organizaciones.

Eso va en contra de la tendencia de los últimos años de ajustar los incentivos de compensación y vincularlos más estrechamente al rendimiento.

Lo que pasa ahí es que acaba utilizando la paga para administrar su empresa. Pero la paga no debería gestionar su empresa; los gerentes sí. Los directivos deben dar el ejemplo, crear las expectativas y dar su opinión. Los directivos deberían crear un entorno en el que las personas quieran avanzar en una dirección constructiva, no porque haya dinero vinculado a ello, sino porque creen que es lo correcto y quieren hacerlo. Por eso, la forma en que realizamos las evaluaciones del desempeño es probablemente más importante que la paga que asignamos a la gestión aspiracional.

¿Cuál es el proceso?

La típica evaluación del desempeño en los negocios consiste en que un gerente fije metas para un subordinado al principio del año y, luego, al final del año, haga un juicio subjetivo sobre su grado de cumplimiento. Eso tiende a crear un comportamiento rabioso de «servicio al alza». La gente juega con la persona que se pone mantequilla al pan.

Pero, ¿qué constituye un desempeño efectivo para un gerente, de todos modos? No necesariamente complacer a su jefe. Más bien, los buenos directivos movilizan el talento de los subordinados, los compañeros y los clientes para promover los objetivos del grupo.

Así que lo que empecé a hacer hace años, mucho antes de que desarrolláramos la Declaración de aspiraciones, era hablar con los subordinados directos de las personas que dirijo, así como con sus compañeros y otras personas con las que interactúan. Para evaluar a una persona, podría entrevistar a entre 10 y 16 personas. Las conversaciones son anónimas y confidenciales. Y solo informo de tendencias, no de incidentes aislados.

Se trata de un proceso extremadamente poderoso que promueve la retroalimentación continua. Las citas pueden ser anónimas, pero son muy directas. «Esto es lo que siente un grupo de personas que trabajan para usted: es demasiado controlador. No les da la libertad que necesitan para mostrarle lo mucho que pueden hacer. La gente tiene miedo de correr riesgos con usted o de decir cosas controvertidas porque actúa como si no las creyera».

También pido a las personas que contribuyen a la evaluación de alguien que digan las mismas cosas en la cara de la persona. Si podemos fomentar el diálogo regular entre las personas para que den a sus jefes o compañeros comentarios sobre su desempeño, los directivos comenzarán a darse cuenta de que tienen que prestar atención a su gente. Si crean un entorno malsano e improductivo y no pueden cambiarlo, no lo vamos a tolerar.

¿La Declaración de aspiraciones ha influido ya en la calidad de las principales decisiones empresariales?

Soy el primero en decir que nuestro viaje está incompleto. Pero en comparación con, digamos, hace cinco años, no cabe duda de que hay un cambio. De repente, esto$ Una empresa de 4 000 millones parece una empresa dirigida por su propietario, que es el objetivo.

Tomemos el ejemplo de nuestra línea de productos Dockers. Dockers era como un nuevo invento, un segmento completamente nuevo en el mercado de pantalones casuales. El concepto comenzó en Argentina. Nuestra filial japonesa la eligió con otro nombre. Nuestra división de ropa masculina adaptó la idea al mercado estadounidense con el nombre de Dockers. Luego, las otras divisiones nacionales vieron su potencial y ahora lo es en ropa de mujer y ropa infantil. También tenemos una línea Shirts Dockers y, en algunos mercados internacionales, estamos viendo la puesta en marcha de un producto de los Dockers. En 1986, vendimos 35 000 unidades. Este año, haremos un negocio de 500 millones de dólares en los Estados Unidos.

No teníamos un plan de negocios para Dockers. Teníamos directivos que vieron una oportunidad. Crearon un producto y se comprometieron a producir más que los pedidos que tenían entre manos, porque creían en el producto y en su impulso. Consiguieron el apoyo empresarial para una inversión en publicidad que no estaba justificada por el coste por unidad y crearon un producto que cualquier otra persona del mercado podría haber hecho. Y cinco años después, es un básico en el armario estadounidense. Nada de esto habría ocurrido antes de este estilo de gestión más abierto y colaborativo.

Hemos hablado de lograr que los directivos acepten y vivan los valores de la empresa. Pero más de 75% de la fuerza laboral de Levi’s está formada por operadores en sus plantas de costura y acabado. ¿El verdadero desafío no es hacer que los valores de la empresa tengan sentido para ellos?

El empoderamiento no se limita solo a los trabajadores de cuello blanco. Al utilizar a nuestra gente más de lo que lo ha hecho tradicionalmente la industria de la confección, podemos organizar el trabajo de costura de formas que se ajustan mucho más a nuestras aspiraciones. Hace aproximadamente un año, iniciamos un experimento en nuestra planta de Blue Ridge, Georgia, donde pusimos en marcha un programa de participación en las ganancias. Les dijimos a los empleados: «Ustedes son los expertos. Si cumple con los objetivos de producción predeterminados y las normas de absentismo y seguridad predeterminadas, dividiremos entre 50 y 50 con usted cualquier ahorro que se derive de las economías o las mejoras de la productividad».

Los operadores de máquinas de coser dirigen ahora la planta. Están creando las reglas y, en algunos casos, las cambian porque entienden por qué las reglas existen y qué reglas tienen sentido y cuáles no. Están tomando iniciativas y haciendo que las cosas funcionen mejor porque les interesa y no es necesario que se lo digan.

No era una planta improductiva. Estuvo entre los 10 mejores% en la empresa. Hoy es una de las dos principales plantas, después de solo nueve meses en el nuevo programa. El payoff financiero ha sido considerable y, sin duda, ahí hay más potencial. Pero para mí, lo más emocionante es ver la transformación en el lugar de trabajo. Las personas que sentían que no se les valoraba a pesar de unos 20 años trabajando en la empresa tienen una actitud completamente diferente con respecto a su trabajo.

En mi opinión, podemos reestructurar el lugar de trabajo mucho más allá de lo que hemos hecho en Blue Ridge. Veo que pasaremos a un entorno multidisciplinar y orientado al equipo, en el que el propio equipo asuma muchas de las tareas del supervisor y el formador. Si combina eso con alguna forma de participación en los beneficios, probablemente tendrá una planta mucho más productiva con una mayor satisfacción y compromiso de los empleados.

Durante el mismo período en el que Levi ha estado definiendo sus valores, también ha reducido el tamaño de la empresa. ¿Es posible conseguir una fuerza laboral muy comprometida sin ofrecer algún tipo de seguridad laboral?

No puede prometer seguridad laboral y, sinceramente. Lo mejor que puede hacer es no jugar con la gente. No puede ofrecer ninguna garantía.

Durante las décadas de 1950, 1960 y 1970, Levi creció tan drásticamente que, a menos que cometiera un delito grave, no perdería su trabajo. Pero fue una era especial, estimulada por la expansión económica y el enorme crecimiento demográfico. Ahora estamos en una situación real en la que las fuerzas del mercado son menos favorables, las presiones competitivas externas son más intensas y los cambios son más rápidos. Tiene que ayudar a la gente a darse cuenta de la necesidad de hacer frente de manera constructiva al entorno cambiante. Si hacemos nuestro trabajo, tenemos que entender la rapidez y la magnitud de los cambios que se están produciendo y proporcionar a las personas todas las herramientas posibles para hacer frente a los cambios.

Pero, ¿no es falso defender valores como el empoderamiento en un entorno en el que los trabajadores están preocupados por perder sus empleos?

Hay una contradicción aparente, pero no real, porque nuestro valor más básico es la honestidad. Si tenemos demasiada capacidad, es un problema que afecta a toda la empresa. A veces, la única solución es cerrar una planta y, si no tenemos el valor de enfrentarnos a esa decisión, corremos el riesgo de perjudicar a mucha gente, no solo a las de una planta. Tenemos que ser honestos al respecto.

Lo relacionamos con Aspirations preguntándonos: «¿Cómo vamos a tratar a las personas que se ven desplazadas por la tecnología, los cambios en las fuentes de producción o los cambios del mercado?» Nos comprometemos a hacer que la transición sea lo más exitosa posible y a minimizar el desarraigo y la dislocación. Avisamos con más antelación de la que exige la ley. Ofrecemos más indemnizaciones de las habituales en nuestro sector, por lo que el efecto del desplazamiento se amortigua. Ampliamos las prestaciones de atención médica. También apoyamos los programas de formación laboral y otras iniciativas locales para ayudar a nuestros exempleados a encontrar nuevos trabajos. Y en la propia comunidad, que ha dependido de nosotros como principal empleador, seguimos financiando durante un tiempo las organizaciones comunitarias y las causas sociales en las que hemos participado, para que nuestra retirada no sea un doble golpe: pérdida de empleo y también pérdida de apoyo filantrópico.

Pero, ¿la Declaración de aspiraciones ha cambiado la forma en que toma las decisiones sobre el cierre de la capacidad y las plantas en primer lugar?

Las aspiraciones nos hacen retrasar las decisiones. Nos desafiamos a nosotros mismos de manera más explícita a dar más peso a algunos factores que antes, especialmente el impacto del cierre de una planta en la comunidad. Ha habido plantas que hemos decidido no cerrar, a pesar de que sus costes eran más altos que los de otras plantas que sí cerramos. El motivo fue el impacto en la comunidad.

Las aspiraciones también ofrecen una forma de hablar de estas difíciles compensaciones dentro de la empresa. La gente ahora tiene la libertad y la autoridad de decir: «¿Es aspiracional cerrar una planta cuando estamos teniendo un buen año?» O: «Si debemos cerrar esta planta, ¿cumplimos con nuestras responsabilidades con los empleados y su comunidad?» Eso nos obliga a ser explícitos en cuanto a todos los factores involucrados. Hace que vayamos más despacio, reflexionemos y seamos directos los unos con los otros sobre lo que está sucediendo.

Si los valores de la empresa hacen que vaya más despacio, ¿no dificulta eso la respuesta a los mercados que cambian rápidamente?

Solo si asume que todavía es posible separar las cosas duras de las blandas. La mayoría de los directivos dicen que quieren optimizar sus decisiones empresariales. Mi filosofía personal es suboptimizar las decisiones empresariales. Con demasiada frecuencia, optimizar significa tener en cuenta solo una dimensión del problema. Suboptimizar significa tener en cuenta más de un factor y tener en cuenta los intereses y las necesidades de todos los electores. Cuando lo hace, de repente, los valores duros tradicionales del éxito empresarial y los valores blandos no tradicionales relacionados con las personas comienzan a mezclarse. El resultado es una mejor decisión empresarial, y aún así se puede tomar rápidamente si sus empleados entienden los valores de la empresa y tienen la capacidad de tomar medidas sin niveles de revisión.

Mencionó recopilar «preguntas sin respuesta» de los empleados sobre el papel de los valores en la empresa. ¿Qué es lo más difícil de responder para usted?

Una de las cosas más frecuentes que oigo es: «Cuando se produzca la próxima recesión del negocio, ¿la alta dirección seguirá comprometida con las aspiraciones?» La única respuesta a esa pregunta es: «Ponednos a prueba». Esperamos que no tengamos una recesión, pero aunque la tengamos, no me cabe duda de cuál es el compromiso de la dirección. Sin embargo, solo la experiencia de pasar por ese tipo de situaciones demostrará ese compromiso de manera convincente.

¿Dónde está ese compromiso de dejar que los valores impulsen el liderazgo empresarial?

Hemos iniciado un proceso irreversible. Ahora tenemos que apoyar el compromiso que crea la Declaración de aspiraciones y estar dispuestos a abordar las difíciles cuestiones que plantea.

Hace dos años, pronuncié un discurso sobre las Aspiraciones en una de nuestras reuniones de dirección mundiales. Al final, levanté la Declaración de aspiraciones y la hice trizas. Y yo dije: «Quiero que cada uno de ustedes desperdicie la Declaración de aspiraciones y piense en lo que quiere para la empresa, el tipo de persona que quiere ser en el lugar de trabajo y el tipo de legado que quiere dejar atrás. Si resulta que el resultado son las Aspiraciones, está bien. Pero si resulta que es otra cosa, lo importante es que piense detenidamente en quién es y qué representa. Confío lo suficiente en su juicio y sus motivaciones como para aceptar cualquier cosa que se le ocurra».

El punto es que el Levi Strauss del futuro no lo voy a moldear yo ni siquiera la Declaración de aspiraciones. Lo moldearán nuestras personas y sus acciones, las preguntas que hagan y las respuestas que demos, y la forma en que esto influya en la forma en que dirigimos nuestro negocio.