Utilice los OKR para fijar objetivos para los equipos, no para las personas

Los objetivos y resultados clave (OKR), un marco popular para fijar metas, son un método eficaz para planificar y medir el éxito a nivel de equipo. Sin embargo, se quedan cortos cuando las empresas intentan aplicarlos a los colaboradores individuales. Establecer OKR individuales generalmente conduce a metas que o no son verdaderos indicios de un progreso significativo o que se pueden jugar fácilmente. En cambio, los colaboradores individuales deberían evaluarse en función de la medida en que su trabajo contribuye a los objetivos del equipo, lo que añade un valor real a la empresa y a sus clientes.

••• Objetivos y resultados clave, o[OKR](https://jeffgothelf.com/blog/what-is-an-okr-here-are-the-basics/), se han convertido en uno de los marcos más populares para los equipos que buscan planificar y medir el éxito de su trabajo. Con este sistema, los líderes de cada nivel de la organización comienzan por definir metas de alto nivel, cualitativas e inspiradoras, denominadas «objetivos». Luego, definen quién será el usuario o el consumidor del trabajo de su equipo y determinan qué cambios de comportamiento esperarían ver en esos consumidores y que podrían utilizarse para cuantificar si el equipo está logrando sus objetivos de alto nivel. Estos resultados cuantificables se denominan «resultados clave» y se utilizan para medir el éxito de los equipos con respecto a sus objetivos. Este enfoque hace que la planificación y el seguimiento del progreso se centren en la _impacto_ el trabajo es tener, en lugar de microgestionar, el trabajo específico que los equipos realizan a diario. Por eso, es un mecanismo eficaz para alinear[estrategia de arriba hacia abajo](/2014/01/the-big-lie-of-strategic-planning) con compromisos de abajo hacia arriba y a nivel de equipo con objetivos intermedios en apoyo de esa estrategia. El punto fuerte de los OKR reside explícitamente en restar importancia a las tareas específicas y, en cambio, en hacer hincapié en el valor que ofrecen esas tareas. Sin embargo, donde los OKR suelen quedarse cortos es cuando se aplican a nivel de colaborador individual. Pedir a los empleados que fijen sus propios objetivos individuales y resultados clave generalmente conduce a uno de dos resultados: 1. Crean objetivos binarios que son fáciles de medir, pero no ayudan a determinar si han crecido o mejorado de manera significativa. 2. Eligen objetivos que saben que pueden alcanzar, en lugar de arriesgarse con objetivos más ambiciosos. Empecemos por el primer modo de fallo. A principios de este año, trabajé con una empresa de juegos online para ayudarla a hacer la transición a los OKR. Como parte del proyecto, la empresa pidió a todos, incluidos los colaboradores individuales, que desarrollaran OKR personales. Esto es lo que se le ocurrió a un ingeniero de software: > **Objetivo:** Mejore mis habilidades de programación y consiga una calificación de desarrollador de software de nivel medio antes de que acabe el segundo trimestre de 2021. > > **Resultado clave:** Realice tres cursos sobre los lenguajes de programación más recientes. > **Resultado clave:** Lea 10 libros sobre cómo convertirse en un gran ingeniero de software. > **Resultado clave:** Conseguir mi certificación como profesional de DevOps. He aquí otro ejemplo de un cliente mío, para un colaborador individual de marketing: > **Objetivo** : Tenga un mayor impacto en nuestras campañas de publicidad online antes de finales del segundo trimestre de 2021. > > **Resultado clave** : Lance un 30% más de campañas. > **Resultado clave** : Contrate a una agencia de diseño de mayor calibre. > **Resultado clave** : Mejore la precisión de los informes a las unidades de negocio en un 50%. Si bien estos objetivos pueden parecer válidos, el problema es que ninguno de ellos mide realmente si estos empleados se han convertido en mejores programadores o vendedores. Para que los resultados clave sean efectivos, tienen que medir el cambio en el comportamiento del público objetivo de su obra. Esto es lo que los convierte en una medida objetiva del éxito y no simplemente en una documentación del gasto de energía. En los dos casos descritos anteriormente, los supuestos resultados clave no son en realidad medidas del cambio de comportamiento en absoluto. Describen los resultados (trabajo que el ingeniero y el vendedor realizarán con la esperanza de que les ayude a alcanzar sus objetivos), pero no indican que realmente se haya añadido valor. La simple ejecución de estas iniciativas no ayuda a evaluar, objetivamente, si se ha producido alguna mejora en las habilidades de los empleados o en su capacidad de añadir valor a sus empresas o clientes. Son simplemente actividades que esperan realizar antes del final del segundo trimestre (actividades que pueden o no tener un impacto real en nadie). A continuación, veamos el segundo modo de fallo. En el caso de la ingeniera, si cambia sus resultados clave para que se ajusten mejor a su rendimiento laboral real, se pueden jugar fácilmente: > **Resultado clave** : Reducir el número de errores que envío a producción en un 50% Si bien reducir los errores sin duda debería ser un objetivo para todo ingeniero de software, si los empleadores vinculan las evaluaciones del desempeño y la compensación a la obtención de resultados clave como estos, sus empleados simplemente elegirán trabajos menos riesgosos (un error que muchas organizaciones siguen cometiendo, a pesar de los expertos)[consejo en sentido contrario](/2018/05/how-vc-john-doerr-sets-and-achieves-goals)). Después de todo, correr menos riesgos es [probablemente reduzca la innovación](/2017/03/how-to-push-your-team-to-take-risks-and-experiment), lo que, en última instancia, limita el éxito del equipo y de la organización en su conjunto. Del mismo modo, el vendedor podría intentar reelaborar sus resultados clave de la siguiente manera: > **Resultado clave:** Asegúrese de que todas las campañas de marketing pasen la aprobación legal en el primer intento. De nuevo, un resultado clave como este hará que el vendedor asuma menos riesgos para garantizar que todas sus campañas se aprueben en el primer intento, lo que reducirá la creatividad y eliminará la posibilidad de mejoras significativas en el rendimiento. Para abordar estos dos modos de fracaso, habría que reelaborar los OKR para identificar las metas que sean relevantes no solo para el trabajo de una persona, sino también para el producto o la iniciativa general en la que la persona está trabajando. Por eso los OKR son tan poderosos y tan difíciles de implementar. La medida del éxito no es lo que hace la persona (el resultado), sino la forma en que quienes interactúan con el trabajo de la persona cambian su comportamiento (el resultado). Y los objetivos que se amplían hasta este nivel por definición no se pueden lograr de forma individual. Deben incluir a varios miembros del equipo. Por ejemplo, un objetivo más significativo para el ingeniero podría ser mejorar la precisión de los resultados de los motores de búsqueda en un 25%, pero eso no es algo que pueda lograr por sí sola, ya que implicaría no solo la codificación del algoritmo de búsqueda, sino también el diseño de la página de resultados de la búsqueda, la personalización de los resultados para usuarios específicos, el análisis de grandes cantidades de datos y muchos otros componentes. Los objetivos realmente centrados en el impacto casi siempre requieren un esfuerzo de equipo coordinado y no los puede lograr ninguna persona por sí sola. Una advertencia interesante sobre todo esto es que en nuestra vida personal, el marco OKR[realmente puede funcionar bien](https://jeffgothelf.com/blog/how-to-use-okrs-to-set-goals-for-your-professional-and-personal-development/) a nivel individual. Esto puede aplicarse a las metas personales, la vida familiar, el desarrollo profesional o cualquier otro elemento de su vida personal. Por ejemplo, puede fijarse un objetivo personal para ganarse una mayor reputación en su sector. Los principales resultados en este caso podrían ser la forma en que los demás perciben su reputación o, más concretamente, las acciones que esa percepción los motiva a tomar, acciones como suscribirse a su boletín, ponerse en contacto con usted en LinkedIn u ofrecerle un espacio para hablar en una conferencia. La clave aquí es que el consumidor de sus esfuerzos (es decir, la persona cuyo comportamiento está intentando cambiar) es un tercero, no usted. Pero en el lugar de trabajo, los OKR son una metodología de fijación de objetivos basada en equipos. Un objetivo compartido y unas métricas cuantificables pueden ayudar al equipo a coordinar sus actividades, alinearse con las partes interesadas y actuar teniendo en cuenta algo más que sus propios objetivos inmediatos. En este marco, el éxito no se mide por lo que haga una persona, sino por el impacto del equipo en su conjunto en los usuarios de los productos y servicios que están creando. Por lo tanto, en lugar de intentar definir los OKR a nivel individual, es mucho más eficaz adoptar una visión a nivel de equipo, en la que las evaluaciones del rendimiento y la compensación estén vinculadas no a los objetivos y métricas individuales, sino a la medida en que los colaboradores individuales apoyen los objetivos y resultados clave de su equipo.