Usted no tiene que ser una empresa de software para pensar como uno

Cada negocio es, voluntaria o involuntariamente, un competidor en un campo de juego de software, sin importar en qué sector se encuentre. Estás compitiendo contra plataformas como Uber en transporte, Google en automoción, Airbnb en hospitalidad, LinkedIn en reclutamiento, Netflix en televisión, y la lista continúa. En un mundo respaldado por plataformas tecnológicas públicas cada vez más potentes, asequibles y asequibles, el software sigue siendo el rey. Y su importancia como fuente de valor sólo seguirá creciendo.

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La economía de la plataforma

Patrocinado por AccentureCómo los mercados en línea están cambiando la cara del negocio.

Usted puede estar pensando: pero mi empresa no es un software empresa. Tal vez sea el caso, pero el entorno empresarial actual requiere que todos los líderes vean a sus empresas como negocios de software, y piensen como ejecutivos de software. Eso no significa que deba dejar de entregar sus productos o servicios actuales. Y ciertamente no significa que de repente deberías empezar a vender algo etiquetado como «software». Más bien, este enfoque reconoce un cambio fundamental en las fuentes de creación de valor y ventaja competitiva hacia el software.

Las empresas se enfrentan a grandes riesgos si no reconocen este nuevo contexto impulsado por la plataforma y las diferentes reglas económicas que lo rigen. El primer paso para pensar como un ejecutivo de software es entender que su empresa tiene algunos conocimientos técnicos distintivos, y que se puede codificar. Pensar como una empresa de software comienza con preguntas básicas de estrategia:

• ¿Qué haces excepcionalmente bien y qué sabes hacer para que tus competidores no lo hagan?
• ¿Qué barreras enfrentan los clientes para obtener el valor de sus ofertas actuales?
• ¿Su propuesta de valor seguirá siendo convincente en el futuro?
• ¿Qué papel podría desempeñar el software en esa ecuación?

Por ejemplo, mira a Disney World. Conocida por sus experiencias de huéspedes sin igual, la magia había comenzado a desvanecerse para la empresa a mediados de la década de 2000. Las métricas clave de rendimiento, como la «intención de regresar», impulsada por billetes caros y largas colas, estaban empeorando. Ejecutivos de Disney formaron un equipo exploratorio para reinventar la experiencia vacacional, conocida como el proyecto Next Generation Experience. Al entender lo que Disney hizo bien que otros no lo hicieron, el equipo imaginó usar la tecnología para crear visitas personalizadas con menos fricción: sin torniquetes, esperas más cortas y menos zigzaguear por el parque. Reconocieron que Disney podía ofrecer todas estas características a través de una plataforma de software, creando una experiencia perfecta para sus invitados.

Hoy en día, los huéspedes interactúan con esta plataforma usando una MagicBand habilitada para RFID, que sirve como boleto para la entrada, una tienda de reservas de viaje y restaurantes FastPass, una llave de habitación de hotel, un sistema de pago y mucho más. Disney ha reinventado la experiencia del cliente traduciendo lo que sabe exclusivamente sobre las operaciones del parque en software, mejorando sustancialmente su propuesta de valor para el cliente. La intención de regresar ha mejorado sustancialmente, incluso cuando Disney es capaz de acomodar a 5.000 visitantes diarios adicionales.

El software no simplemente hace que los productos existentes sean más inteligentes o los procesos existentes sean más eficientes, sino que permite nuevos modelos de entrega, compromiso e innovación que son mucho más productivos e informativos que los antiguos. Aquí hay algunas maneras de pensar más como una empresa de software:

Codifice conocimientos propios y utilice plataformas digitales para escalar y rentabilizar sus ofertas.

La gran oportunidad aquí radica en identificar cuáles de las capacidades únicas de su empresa se pueden integrar en una capa de software que luego puede estar disponible a escala a través de plataformas digitales. Por ejemplo, Nordstrom mejoró aún más su atareado servicio al cliente al invertir en un nuevo sistema de puntos de venta que se integró con su base de datos de clientes, proporcionando a los vendedores información como historias de compra e intereses. El software, llamado Libro personal, permite a Nordstrom promover ventas, apariciones especiales y eventos de almacenamiento de una manera más específica.

Los ejecutivos de Delta reconocieron que para mejorar la experiencia del cliente y al mismo tiempo luchar por la excelencia operativa, la aerolínea tenía que ser capaz de invertir de forma rápida e independiente en nuevas aplicaciones de software privativo que se basaban en sus plataformas operativas y de servicio de pasajeros. Una de estas aplicaciones es el sistema de rereservas de Delta que puede procesar miles de reservas en segundos cuando ocurre un evento irregular, permitiendo a los pasajeros ver itinerarios alternativos en sus teléfonos inteligentes.

La importancia estratégica de la capa de software impulsó la decisión de Delta de adquirir los datos y los derechos de propiedad intelectual asociados con las plataformas — un ejemplo de valioso know-how — del proveedor de servicios Travelport, lo que le permitió controlar estos sistemas. Hoy en día, Delta cuenta con operaciones líderes en la industria en métricas tales como llegadas puntuales, cancelaciones de vuelos y bolsas perdidas.

Las plataformas de software tienen una economía increíblemente atractiva. Amplifican el valor incrustado en la capa de software al facilitar el aumento de alcance y alcance. Respaldan un crecimiento rentable: un negocio puede ofrecer márgenes que aumentan con la escala, ya que agrega a cada nuevo usuario a la plataforma a un costo incremental modesto. Pueden integrar en lugar de reacondicionar sistemas anteriormente dispares. Cuando son modulares en diseño, se adaptan fácilmente a diferentes mercados y pueden evolucionar con el tiempo.

Una consecuencia importante de la economía de la plataforma es que, siendo otras cosas iguales, los jugadores más grandes suelen hacer mejor que los más pequeños. Cuando una empresa más grande invierte en una plataforma de software, las ganancias se obtienen de un mayor número de clientes, empleados o unidades de producción, lo que significa que puede justificar una inversión cuando un competidor más pequeño no puede. Delta, al aprovechar sus capacidades de software a través de más clientes, empleados y vuelos, logra un rendimiento más alto que un competidor más pequeño con el mismo desembolso. Esto significa que las empresas más pequeñas necesitan construir sus plataformas de software para escalar desde el principio. Dado que escalar rápidamente es difícil, es posible que una empresa más pequeña necesite crear asociaciones o redes para ayudarles a crecer. De cualquier manera, la escala se convierte en una parte crítica de cómo las empresas emplean el pensamiento de software. Aproveche la escala si la tiene; cree para la escala si no lo hace.

Repensar el papel de las asociaciones en su modelo de negocio.

Las tecnologías digitales no son solo herramientas de producción para mejorar los procesos existentes, sino también instrumentos de coordinación que facilitan la colaboración con los partners. Adoptar una mentalidad de software debe incluir repensar su modelo de negocio para incluir asociaciones con otras personas que puedan ayudar a formar ecosistemas más ricos, generar efectos de red y mejorar su propuesta de valor general. Pero también significa evaluar si es posible que se le sirva mejor si devuelve capacidades externalizadas internamente.

Pratt & Whitney se ha asociado con IBM para mejorar su oferta de gestión de motores. Está aplicando los conocimientos técnicos de su negocio de defensa, donde hay una gran demanda de supervisión estricta de motores, a su negocio de motores comerciales, donde está ofreciendo mejorar las operaciones de la flota aérea. Para ello, está complementando sus propios activos (motores) y conocimientos de dominio con la rica cartera de activos de software (datos y análisis) de IBM.

Frente a una industria automotriz que cambia rápidamente, General Motors ha realizado múltiples apuestas de una manera similar. Compró Cruise Automation, una startup que desarrolla software de autoconducción, por más de $1 mil millones. Los ejecutivos del MM consideraron inicialmente una asociación, pero rápidamente reconocieron que la autoconducción era una competencia básica necesaria. Un futuro de automóviles autoconductores y viajes compartidos también requiere nuevas formas de pensar sobre cómo evolucionará el modelo actual de propietario-conductor. Así que GM desarrolló un alianza estratégica con el proveedor de plataformas Ridesharing Lyft (incluida una inversión de 500 millones de dólares). GM colocará sus coches en los centros de transporte para su uso por los conductores de Lyft. En el futuro, GM planea ubicar sus automóviles autoconductores en estos centros. Además de proporcionar a GM la entrada en el mercado de los viajeros compartidos, la asociación proporciona a GM conocimientos técnicos sobre este mercado en evolución.

Este tipo de pensamiento no siempre significa ganar un socio, a veces puede significar perder uno. Como vimos anteriormente, Delta Airlines invirtió el modelo tradicional de software compartido de la industria al incorporar la propiedad intelectual y los datos subyacentes a sus sistemas de reservas y operaciones. Decidió que debía poseer este conocimiento esencial en lugar de asociarse para ello.

No hay una sola respuesta a la pregunta de si su empresa debe asociarse o si debe construir sus propias nuevas tecnologías. El mejor enfoque dependerá de factores como la industria, la escala, las capacidades existentes y la naturaleza de la competencia.

Cree una organización adaptativa con la estructura de liderazgo adecuada.

La última parte, y crucial, de cualquier transición al pensamiento de software es el enfoque de gestión para tal cambio. Con su enfoque en el proceso y la rutina, las estructuras organizativas que se construyeron para gestionar la escala en la era industrial ya no funcionan también. Las empresas deben ser rediseñadas para reflejar los mecanismos de creación de valor en un mundo impulsado por el software: know-how, innovación y adaptación. Este cambio de énfasis requiere un cambio correspondiente en la estructura de la organización que se corresponda con los nuevos valores. Tal vez lo más importante, exige una estructura de liderazgo que pueda impulsar la innovación digital.

Considere GE. Es un pionero digital, reinventándose activamente. Ha adoptado una mentalidad de software, con el objetivo de convertirse tanto en una empresa de plataformas como en una empresa de aplicaciones. GE está construyendo un modelo organizativo innovador adaptado a su nueva visión, fomentando la innovación digital en sus unidades de negocio al tiempo que capta los beneficios de la escala. Creó el nuevo puesto de Chief Digital Officer (CDO) para la compañía, quien también lidera GE Digital, una nueva división. El CDO es responsable de crear nuevas capacidades de software para toda la empresa y asociarse con las unidades para explotar sus conocimientos técnicos específicos de dominio. Para facilitar la innovación digital y la colaboración, GE también ha contratado CDO para cada una de sus unidades de negocio, que informan tanto a la empresa CDO como al CEO de la unidad.

Jeff Immelt, CEO de GE asesoramiento a todos los directores generales es: «Esta [digitalización] va a ser lo más importante en lo que vas a trabajar al menos en esta época... Renuncias a tu latitud bajo tu propio riesgo».

Es lo que las empresas pueden reimaginar con el software que crea las oportunidades reales (e, inevitablemente, amenazas). Para tener éxito en la digitalización, los ejecutivos deben ver sus negocios como empresas de software.

— Vijay Gurbaxani Via HBR.org