Usted no debe ser voluntario para ayudar a sus compañeros de trabajo

Russell Johnson de la Universidad Estatal de Michigan y sus coinvestigadores pidieron a los gerentes que rastrearan la ayuda que dieron a sus colegas durante 10 días y cómo respondieron los receptores. El equipo encontró que cuando las personas echaban una mano sin que se les preguntara, era menos probable que se les mostrara gratitud que cuando ayudaban a petición. Los participantes del estudio también se sintieron menos sociables y comprometidos en el trabajo un día después de haber dado asistencia proactiva. La conclusión: Usted no debe ser voluntario para ayudar a sus compañeros de trabajo.

Profesor Johnson, defienda su investigación.

Johnson: Nuestros hallazgos sugieren que todos debemos ser cautelosos al ofrecer ayuda no solicitada. A menudo nos dicen que es bueno ser proactivamente útil, especialmente con los compañeros de equipo. Pero es importante reconocer que el tiempo y el esfuerzo que dedican a esa asistencia, y le quitan de su propio trabajo, pueden no ser apreciados. La mayoría de las veces, según nuestro estudio, el receptor no mostrará gratitud, y eso significa que no cosecharás los beneficios psicológicos de ayudar. Incluso 24 horas después, te sentirás menos orientado a las relaciones, menos cooperativo y menos energizado con el trabajo.

HBR: Pero si ves a alguien luchando, ¿no deberías intervenir de todos modos? ¿Y no se preocupe si todos se sentirán cálidos y difusos al respecto después?

Mis coautores —Hun Whee Lee, Jacob Bradburn y Chu-Hsiang Chang del estado de Michigan, y Szu-Han Lin en UMass Amherst— y les aconsejo que lo piense dos veces. Primero, como observador externo, es posible que no entiendas completamente el problema de la persona. Su juicio podría estar nublado por sesgos como la proyección o la percepción selectiva. Probablemente tendrá que usar muchos recursos cognitivos para averiguar lo que realmente está pasando, sin ninguna garantía de darle a su colega la ayuda que realmente necesita. En segundo lugar, tal vez la preferencia de la persona era resolver el problema por su cuenta y aprender de la experiencia. Si usted llega sin que le pregunten, es más probable que amenace el sentido de autonomía y maestría de su compañero de trabajo y disminuya su autoestima. En dos encuestas de seguimiento a unos 500 empleados a tiempo completo en América del Norte, encontramos evidencia de ambos fenómenos. Los encuestados que recordaron momentos en que ayudaron proactivamente a sus compañeros de trabajo informaron que tenían menos claridad sobre los problemas en cuestión que aquellos que describían instancias cuando habían ayudado de forma reactiva. Y las personas que nos contaron sobre recibir ayuda eran más propensas a sentirse amenazadas si no lo hubieran pedido. En esos casos, la ayuda también fue menos eficaz. Así que no es de extrañar que los ayudantes no fueran agradecidos.

¿Puedes evitar esto haciendo que la persona que necesita ayuda te la pida?

Podría ser mejor acercarse con una pregunta: «¿Puedo hacer algo para ayudar?» y permitir que su colega diga sí o no. Creo que el tono y el lenguaje corporal también son importantes. Hay una diferencia entre ofrecer ayuda de una manera inteligente y arrogante y hacerlo con bondad y humildad. Pero nuestra investigación no se metió en esos matices.

¿Importa la jerarquía? ¿No se supone que los jefes ayuden a sus empleados y viceversa?

Podría. Nuestros estudios se centraron en las interacciones peer-to-peer. Le pedimos a nuestro primer grupo —54 personas inscritas en un curso de MBA a tiempo parcial, que también trabajaban a tiempo completo en una variedad de industrias— que nos informara a través de encuestas en línea sobre la actividad en 10 días laborables consecutivos, y nos dieron información sobre 232 incidentes en los que habían ayudado a colegas. En los estudios de seguimiento, realizados a través de Mechanical Turk, hicimos preguntas similares acerca de dar y recibir asistencia de compañeros de trabajo. Tal vez nuestros hallazgos hubieran sido diferentes si hubiéramos considerado la dinámica jefe y empleado. Pero no lo sé. Cuando su supervisor le da ayuda proactiva, ¿es útil o microgestión? Si los subordinados intervengan sin ser preguntados, ¿están haciendo su trabajo o socavando el poder y el estatus del gerente? ¿O simplemente brownnosing?

¿Hay alguna implicación para las personas en roles orientados al cliente? ¿Debemos ahora instruir a los vendedores para que sean reactivos en lugar de proactivos?

La ayuda que estudiamos, entre los cotrabajadores, fue discrecional. La ayuda dada a un cliente es un poco diferente porque es parte de sus deberes formales, por lo que puede esperarse proactividad, e independientemente del tipo de ayuda, probablemente sea menos probable que se le agradezca.

¿Existen diferencias entre hombres y mujeres?

No encontramos ninguno. Por supuesto, hay un gran cuerpo de investigaciones existentes que muestran que las mujeres tienden a ser más comunales y colaborativas en el lugar de trabajo y pueden ser penalizadas si no lo son, ya que va en contra de lo que se espera de ellas. Pero cuando se trata del impacto de la ayuda proactiva versus reactiva, no parece haber un componente de género.

Estudiaste ayuda uno-a-uno. ¿Qué pasa con el voluntariado en un grupo? ¿Eso es mejor o peor?

Sospecho que una oferta pública impronta para ayudar a un compañero de trabajo magnificaría el problema. La persona podría estar avergonzada y sentir una amenaza aún mayor para su ego. Por otro lado, si ves un problema que el grupo está enfrentando colectivamente, y levantas la mano para resolverlo, eso podría no ser algo malo. Pero el motivo también importa, si tu objetivo es un individuo o el equipo. Si usted está ayudando no por razones altruistas sino porque sabe que su jefe está mirando y quiere verse bien, la investigación demuestra que la gente es probable que reaccione negativamente. Dicho esto, cuando profundizamos en los cientos de interacciones que estudiamos para analizar la motivación ayudante, es decir, si la gente estaba impulsada por una preocupación por los demás o por el deseo de sentirse mejor con ellos mismos, descubrimos que no tenía ningún efecto en el tipo de ayuda que daban o en las expresiones de gratitud que recibido.

¿Qué pasa con la cultura corporativa? ¿Puede desempeñar un papel en la legitimación de la ayuda proactiva?

No preguntamos a los participantes del estudio acerca de ese aspecto de sus lugares de trabajo. Pero sería interesante examinar si los hallazgos serían diferentes en culturas cooperativas versus competitivas, o jerárquicas frente a organizaciones planas. Una recomendación práctica que haríamos a los gerentes en cualquier entorno es la siguiente: Anime a las personas a centrarse en su propio trabajo. Explique que está bien tomar un enfoque de sentarse y esperar para ayudar. Pero también asegúrese de crear un ambiente en el que todos los que necesitan ayuda se sientan cómodos pidiéndolo y cualquiera que pueda dar ayuda sea accesible y dispuesto a entrar tan pronto como se haga una solicitud.

¿Le ha llevado este estudio a cambiar la forma en que da y recibe ayuda?

Como mentor para estudiantes de doctorado, tengo una política de puertas abiertas y trato de estar siempre disponible para ellos. Pero deben pedir ayuda. No voy por ahí buscando incendios que apagar. Especialmente en un contexto de aprendizaje como la universidad, puedo notar que los estudiantes luchan, pero sé que normalmente quieren encontrar la solución por su cuenta. Además, cuando alguien me ayuda o veo a un estudiante ayudando a otro, hago todo lo posible para reconocer y mostrar gratitud al ayudante.

— Escrito por Alison Beard