Utilizar las fusiones y adquisiciones para aumentar su capacidad de crecimiento

Las empresas grandes y bien establecidas que necesitan crecer a largo plazo suelen recurrir a fusiones y adquisiciones. Me vienen a la mente Kraft Foods y Heinz, AB Inbev y SABMiller o Royal Dutch Shell y British Gas. Sin embargo, el enfoque típico de fusiones y adquisiciones y de integración posterior a la fusión (PMI) tiene una mala trayectoria famosa: cerca de El 60% de las fusiones y adquisiciones no crean valor. ¿Qué tiene que cambiar?

Empieza por replantearse los objetivos para las fusiones y adquisiciones y el período posterior a la fusión. Las empresas deberían ir más allá de los objetivos típicos de tamaño, escala y eficiencia y, en cambio, tratar de reconstruir su capacidad de crecimiento. A esto lo llamamos «camino» rejuvenecimiento posterior a la fusión.”

¿Por qué? En los entornos impredecibles y que cambian rápidamente de hoy en día, las empresas deben aprovechar simultáneamente los modelos de negocio rentables existentes para gestionar su negocio principal y también explorar nuevos productos, mercados y modelos para impulsar el crecimiento. A medida que las empresas crecen y envejecen, muchas tienen éxito al optimizarse para lograr un modelo exitoso de crecimiento y beneficios. Son muy eficientes en lo que hacen, pero les cuesta hacer algo nuevo. En resumen, pierden su impulso exploratorio. Pero algunos se las arreglan para conservarlo o recuperarlo, se rejuvenecen.

¿Qué significa rejuvenecimiento en la práctica? No busque más allá de una combinación famosa y exitosa: Walt Disney con Pixar. Walt Disney es la personificación de una organización creativa. Pero no siempre ha mantenido esta distinción. En 2005, Disney estaba a la zaga en producción creativa y tracción comercial. La rentabilidad total de los accionistas en los años anteriores fue de un decepcionante -3%. Disney adquirió entonces un estudio de animación pequeño pero de rápido crecimiento, Pixar. Y el resto es historia. Pero su camino único hacia el éxito es menos conocido.

En aquel entonces, a muchos en Wall Street les preocupaba que las diferencias culturales y creativas pudieran dañar la integración. Quizás Pixar, la advenediza creativa, se resistiera a ser tragada por Disney, el decreciente titular. Pero el CEO de Disney, Bob Iger, no tenía intención de seguir la ruta estándar de «integrar y estandarizar», diciendo: «En el mundo empresarial se da por sentado que es necesario integrarse rápidamente. Mi filosofía es exactamente la opuesta. Tiene que ser respetuoso y paciente». E Iger predicó con el ejemplo.

Con esta mentalidad, Iger usó Pixar para autointerrumpir a Disney. Revitalizó el liderazgo al poner a los líderes creativos de Pixar a cargo de reactivar el difícil equipo de animación de Disney, y señaló: «Si está adquiriendo experiencia, envíe a sus expertos recién adquiridos a otras partes de la empresa y deje que estiren sus músculos». También refutó el típico enfoque de «integración» y mantuvo separados deliberadamente los dos estudios de animación; los líderes incluso desarrollaron una lista de «no cambios» para Pixar a fin de proteger partes clave de la cultura de Pixar. Como resultado, el talento creativo de Pixar se mantuvo firme, ya que mantuvieron los marcadores visibles de la identidad de Pixar: direcciones de correo electrónico, logotipos, contratos de trabajo y prestaciones.

Aun así, Iger no abandonó las recompensas financieras a corto plazo. Consiguió sinergias de costes integrando el marketing de las dos empresas y algunas partes de la producción, y logró sinergias de ingresos al persuadir a Pixar de que adoptara la práctica de crear secuelas rentables y películas directas a DVD.

El resultado: el rejuvenecimiento de Disney-Pixar tras la fusión fue un éxito rotundo, con una rentabilidad total anualizada para los accionistas del 22% desde 2006 y una serie de películas de animación generadas por ordenador, que culminaron con la película de animación más taquillera de la historia, Frozen.

El secreto del éxito de un rejuvenecimiento posterior a la fusión es elegir el objetivo correcto y, después, equilibrar la integración con la no integración deliberada y la integración inversa en diferentes partes de la empresa. Los líderes pueden utilizar los cinco pasos siguientes como guía:

1. Seleccione el objetivo exploratorio correcto. Un objetivo correcto tiene dos cualidades. En primer lugar, tiene que ser lo suficientemente grande como para generar disrupción en su empresa, pero no tan grande como para que su complejidad supere la naturaleza exploratoria y orientada al exterior de la fusión. Como regla general, los objetivos rejuvenecedores oscilan entre el 2,5% de su capitalización bursátil y alrededor del 25% (Pixar representaba alrededor del 10% de Disney). En segundo lugar, el objetivo tiene que ser exploratorio. El valor de las opciones de crecimiento de una empresa es una forma de cuantificar este potencial.
2. Identifique las prácticas exploratorias. Cree un equipo posterior a la fusión para identificar las zonas de exploración dentro del objetivo y, lo que es más importante, también en su empresa. Esto significa analizar el objetivo de forma detallada a nivel de unidad o incluso local (a esto lo llamamos reducir el promedio). Sobre esta base, identifique los factores de exploración tangibles e intangibles, como las estructuras organizativas específicas, los grados de libertad en los procesos, los incentivos específicos y el talento único. En Disney, esto significaba reconocer el liderazgo de Pixar en las habilidades de animación y, al mismo tiempo, aprovechar la destreza de Disney en los parques temáticos y en la comercialización para expandir Pixar.
3. Recombínese para maximizar la exploración. La decisión de transferir el impulso exploratorio puede adoptar la forma de integrar a la inversa las unidades objetivo en la adquirente o trasladar el talento clave de liderazgo del objetivo a funciones más amplias. Como alternativa, las unidades también pueden mantenerse separadas deliberadamente para fomentar la falta de alineación en las ideas y la ejecución, y fomentar una competencia interna productiva. En Disney, el traslado de liderazgo y la falta de alineación ayudaron a devolver al estudio de animación Disney a una nueva gloria.
4. Equilibre los costes y la exploración. La renovación de la exploración no tiene por qué ir a expensas de las sinergias de costes. Busque el tipo correcto de sinergias en cada parte de la empresa. En algunos ámbitos, es apropiado centrarse plenamente en las sinergias de costes o ingresos, mientras que en otros esto se traduciría invariablemente en una pérdida de potencial exploratorio. En Disney, esto significó convencer a Pixar de subcontratar algunas partes de la producción y dedicarse a películas directas a DVD.
5. Siga el rumbo exploratorio. Bajo la presión de recuperar las primas de adquisición, los líderes suelen correr el riesgo de volver a la conocida lógica de integración posterior a la fusión de «racionalizar, estandarizar e integrar». Esa forma de pensar puede resultar tentadora a veces por su familiaridad y claridad, pero refleja una falsa primacía de la lógica financiera sobre la estrategia. El éxito del rejuvenecimiento requiere paciencia, junto con una visión claramente comunicada para mantener a las partes interesadas financieras de acuerdo. Disney tardó varios años en cosechar los rejuvenecedores beneficios de la oferta de Pixar. Resulta que no es sorprendente que no pueda reinventar el futuro de la noche a la mañana ni reconstruir la capacidad de su empresa para hacerlo.

Para las empresas que se centran en la explotación, el típico PMI centrado en la eficiencia y la escala proporciona un alivio financiero temporal, pero no logra renovar el impulso exploratorio. En el peor de los casos, estas fusiones logran el polo opuesto: una mayor explotación. Las empresas que buscan un mayor potencial de crecimiento futuro necesitan una estrategia diferente después de la fusión, como la de Disney, que utilice las fusiones y adquisiciones como catalizador para crear una organización más exploratoria y de más rápido crecimiento.