Utilizar los datos para reforzar sus conexiones con los clientes

Marion Barraud para HBR

La información, la segmentación y el seguimiento del comportamiento de los clientes han proliferado en los últimos años. Sin embargo, su impacto en las ventas ha sido decepcionante, sobre todo porque ignoran las necesidades de un componente clave: el empleado de primera línea que trabaja para tomar las mejores decisiones de marketing posibles día a día.

En todos los sectores, el personal, como los directores de categorías minoristas, los representantes de ventas, los asesores financieros y los gestores de patrimonio, están repletos de informes e ideas que reconfortan a los altos ejecutivos de sus empresas y les hacen sentir que lideran una organización «Centrado en los clientes». Pero los directivos de las trincheras suelen describir los datos de estos informes como poco útiles, contradictorios y que distraen. Peor aún, se desmoralizan cuando las soluciones y algoritmos centralizados de «caja negra» toman decisiones estratégicas por ellos.

En teoría, una visión profunda de los macrodatos de los clientes debería permitir a los empleados altamente cualificados ser más creativos y tener tiempo libre para conectarse con los clientes de nuevas formas que añadan valor. Sin embargo, en la práctica, muchos pierden el interés por visitar las tiendas y hablar con los clientes y, en cambio, pasan la mayor parte del tiempo frente al ordenador. Algunos simplemente se dan por vencidos por completo y buscan un papel diferente.

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Hay una manera de utilizar los datos de información sobre los clientes para reforzar, en lugar de debilitar, las conexiones con los clientes. Hemos observado que las empresas hacen grandes mejoras cuando logran un equilibrio entre la creatividad de sus empleados y la ciencia de las ventas. ¿Qué marcó la diferencia?

Cinco reglas generales permiten a los gerentes pasar de trabajar para los datos de los clientes a hacer que los datos trabajen para ellos.

Determine primero las decisiones y los datos después. La mayoría de los directivos saben que los datos no son un fin en sí mismos: deben servir a la empresa. Sin embargo, curiosamente, muchos directivos se apresuran a recopilar todos los datos que pueden o la información que les parece más interesante, en lugar de analizar las decisiones que hay que tomar y trabajar hacia atrás para decidir qué datos, análisis e información ayudarán.

Se trata de un error potencialmente mortal. Sin duda, la mayoría de los principales minoristas encuentran útil una amplia gama de datos de segmentación de clientes para entender los hábitos y necesidades del estilo de vida de los clientes. Las revelaciones de estos datos pueden dar forma a las prioridades de la empresa. Pero estos datos están muy lejos de la información específica que los gerentes minoristas necesitan para saber qué productos poner en una tienda en particular, una de las decisiones de primera línea más importantes de una organización.

Los líderes minoristas, como Kroger y Tesco, superan este desafío centrándose en recopilar exactamente la información correcta centrada en los productos para impulsar estas decisiones cruciales sobre el surtido, como el poder de venta del artículo o su «incrementalidad» (que demuestra si los clientes compran el producto con lealtad semana tras semana o si cambian felizmente de una alternativa a otra). El truco consiste en cumplir el objetivo final de las decisiones centradas en el cliente proporcionando no información sobre los clientes, sino indicadores clave de rendimiento de los clientes a nivel de producto, ya que esos son los verdaderos factores decisivos de la gama.

El mismo principio se aplica a otros ámbitos de la venta minorista. Por ejemplo, las previsiones meteorológicas locales, los calendarios de eventos y los horarios de entrega ayudan a tener la combinación óptima de inventario en cada tienda. Permiten a las tiendas aprovechar las oportunidades para vender más helados durante una ola de calor y aperitivos con márgenes más altos a los estudiantes cuando se celebran grandes eventos deportivos en los estadios cercanos. Cuando las ventas de un cereal caen repentinamente, los gerentes de la tienda pueden ver si es porque el producto ya no es popular o porque nunca ha llegado un camión de reparto. El enfoque es el mismo: no se limite a proporcionar información que pueda parecer interesante. Asegúrese de que la información se «moldee» en torno a las decisiones que hay que tomar.

Empoderar, no automatizar. Los responsables de la toma de decisiones comerciales y de marketing suelen quejarse de que las herramientas de análisis de clientes desarrolladas para mejorar su productividad en realidad las hacen menos eficaces. La mayoría de las veces, esto se debe a que la empresa ha creado una caja negra centralizada e impenetrable que toma las decisiones para las personas en lugar de ayudarlas a tomar mejores decisiones por sí mismas.

Pero el análisis de datos tiene puntos ciegos. No puede tener en cuenta todas las consideraciones y, por definición, se basa en la historia. Tomar decisiones basándose únicamente en los análisis de los clientes es una forma infalible de convertirse en prisionero del pasado.

Siguiendo con el ejemplo de la gestión minorista, si se trata de tomar decisiones de surtido basándose únicamente en los análisis, se pierden muchos datos importantes que solo los directores de categoría pueden ofrecer: conversaciones con los proveedores sobre las tendencias y los eventos promocionales del año que viene, predicciones sobre lo que va a estar «de moda» la próxima temporada, ideas y desarrollos de nuevos productos y un impacto más amplio en el mercado. Lo que es peor, poner una caja negra desempodera a los directores de categorías y puede privarles de cualquier motivación para corregir los errores del algoritmo.

Compárese con un sistema que muestre los indicadores clave de rendimiento correctos en el formato correcto para ayudar a los directivos de primera línea a tomar mejores decisiones y poder tomar la decisión final. En esta situación, las decisiones mejoran porque, incluso si los datos desafían las intuiciones, todavía hay espacio para la creatividad.

Diseñe «con los usuarios, para los usuarios». Una vez que una empresa decida probar una herramienta de información, debe mantener su primer proyecto de datos pequeño y centrado en las decisiones de primera línea, de forma que los directores participantes puedan participar y ayudar a garantizar su éxito. Descubrimos que los pequeños proyectos de datos de prueba y aprendizaje en ciclos de 90 días ayudan a evitar el consenso de las comisiones. Los cambios graduales también ayudan a detectar errores, que se pueden detectar más rápidamente y corregir sin perder el impulso del proyecto ni la aceptación de los stakeholders. Tras conseguir la suficiente participación, el proyecto se puede ampliar fácilmente.

Eso es exactamente lo que intenta un banco al animar a sus directivos a dedicar más tiempo a los clientes y menos tiempo a investigar detenidamente. El banco empezó a trabajar con un número reducido de administradores de cuentas y clientes para identificar las novedades que pudieran mejorar el negocio. Luego desarrolló un sistema que enviaba a los administradores de cuentas alertas en tiempo real sobre posibles oportunidades. Cuando los precios del petróleo cayeron, el sistema alertó a los directivos para que llamaran a sus cinco principales clientes cuyas empresas se verían afectadas por el cambio. Durante varios ciclos de 90 días, la empresa pudo probar nuevas alertas, eliminar las que no funcionaban y seguir perfeccionando la herramienta a medida que se extendía a más gerentes. Hoy en día, casi todos los directores de cuentas reciben información empresarial gracias a la herramienta y dedican alrededor de un 20% más de tiempo a sus clientes.

Siga eliminando las distracciones. Las empresas deben revisar continuamente los informes de datos de los clientes con los gerentes en primera línea para asegurarse de que se limitan a aquellos que proporcionan información útil. Deben resistirse a la tentación de sacar más y más informes del sistema solo porque pueden.

Un informe eficaz es aquel que genera beneficios cuantificables. Con ese objetivo, una importante tienda de comestibles europea eliminó la mitad de sus informes de ventas porque no proporcionaban información útil. A los directivos les encantaba recibir una lista semanal de los 10 productos más vendidos, pero resultó que nadie tomaba decisiones en función de ella.

Así que el director de información de la tienda de comestibles sustituyó la lista por una más detallada de los 10 mejores artículos de los grupos de tiendas locales. Los directores de categoría tomaron medidas basándose en este informe para ver lo que vendían bien algunas tiendas y determinar si un producto debía almacenarse en sus propias estanterías.

Desarrolle la capacidad y la cultura de análisis en toda la organización. Por último, incluso los proyectos de datos que tengan éxito fracasarán eventualmente, a menos que una empresa cree una organización que pueda seguir perfeccionando y manteniendo los nuevos enfoques, de modo que su demanda se extienda por toda la organización.

Las principales empresas orientadas al consumidor están dedicando enormes esfuerzos a crear sus propias organizaciones de análisis y visión de los clientes, especialmente las que tienen su sede en grandes ciudades como Londres, París o Nueva York, que pueden acceder a los mejores talentos analíticos. Por ejemplo, un importante minorista de Londres creó recientemente una nueva división de análisis y digital, dirigida por un alto ejecutivo. El nuevo grupo atrae ahora a los mejores talentos en análisis de clientes, en parte porque opera y se parece más a una empresa emergente que a una corporación de primera línea, hasta el diseño de sus oficinas. Otro banco minorista con sede en Londres ha creado una unidad de negocio independiente con su propia declaración de pérdidas y ganancias. La misión de la unidad es mejorar el rendimiento de la actividad principal del banco y desarrollar nuevas líneas de negocio, mediante el uso de datos y análisis de los clientes.

Además de establecer estos «centros de excelencia», ambas empresas utilizan simultáneamente a sus mejores personas para ayudar a llevar los nuevos enfoques a la primera línea. Esto se debe a que se dan cuenta de que los datos y análisis de los clientes de sus nuevos grupos deben funcionar bien para el personal de primera línea o, de lo contrario, sus empresas volverán a su antigua forma de trabajar.

Se dice a menudo que el diablo está en los detalles. Cuando la información correcta llega a las manos adecuadas en primera línea de la empresa, los resultados pueden ser verdaderamente transformadores. Identificar y ejecutar cuidadosamente la misión de información sobre los clientes de su empresa en consulta con los gerentes de primera línea puede marcar la diferencia.