Utilice la tensión y el conflicto para crear productos innovadores

Ya he escrito antes sobre la ciencia que ayuda a explicar por qué y cómo las restricciones y los límites, a menudo en forma de objetivos ambiciosos inteligentes y bien establecidos, dan como resultado soluciones más creativas.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, los directivos se fijan lo que parece una buena meta ambiciosa, solo para descubrir que no produce la idea innovadora esperada. Una razón común para ello es que el objetivo, de hecho, no era lo suficientemente «estirado». Cuando pregunto a los ejecutivos qué es lo que consideran «exagerar», suelo oír entre un 5 y un 10% incrementos en la mejora.

Eso no es lo suficientemente exagerado, porque una mejora del 5 al 10% a menudo se traduce en que las personas trabajan más y durante más tiempo. Sin embargo, una mejora del 25%, si bien es audaz y ardua, rara vez se puede lograr simplemente sudando más. Exige una forma de pensar innovadora.

Sin embargo, muchos ejecutivos tienen miedo de poner un listón tan alto por miedo a que alguna otra área del negocio se vea comprometida. Es un peligro muy real. Pero hay una técnica que impide el compromiso: el conflicto de objetivos intencional.

Para ilustrar cómo un conflicto de objetivos intencional puede producir avances, considere estas
dos ejemplos de innovación —un producto, un proceso— extraídos de los anales de la innovación de Toyota:

1. Innovación de productos: El Lexus
Cuándo El Ichiro Suzuki de Toyota, ingeniero jefe del proyecto secreto que se convertiría en el primer Lexus, lanzó el desafío de producir un sedán de lujo y prestaciones que superara a los mejores sedanes de lujo (el BMW 735i y el Mercedes 420SEL) en general en cuanto a comodidad, estilo, rendimiento, manejo, ruido de cabina, aerodinámica, peso, eficiencia de combustible y coste, la reacción de 1400 ingenieros y 3700 diseñadores fue unánime: ¡Imposible!

Los objetivos de Suzuki incluían una velocidad máxima de 155 millas por hora (735i y 420SEL alcanzaron un máximo de menos de 140), 22,5 millas por galón (735i y 420SEL llegaron a menos de 20), un nivel de ruido en cabina de 58 decibelios a 60 mph (735i y 420SEL superaban los 60) y una resistencia aerodinámica de 0,29 o menos (735i y 420SEL superaban los 0,32), todo en un vehículo que pesara 80 libras menos que el 735i de 3.880 libras.

No solo las metas eran increíblemente altas, sino que todas estaban en conflicto. Por ejemplo, el aumento de la velocidad y la aceleración entran directamente en conflicto con la eficiencia del combustible, el ruido y el peso, ya que a mayor velocidad y aceleración se requiere un motor más potente. Un motor más potente es un motor más grande y pesado, por lo que hace más ruido y consume más combustible.

Pero el grito de guerra de Ichiro Suzuki fue naukatsu, que en japonés significa «nunca hacer concesiones».

El proyecto exigía replantearse todo el concepto de lo que significaba el rendimiento de un automóvil de lujo. Y una por una, llegaron las innovaciones. Muchos componentes mecánicos se rediseñaron por completo. Por ejemplo, el eje de la hélice, que originalmente tenía dos partes conectadas por un nudillo en ángulo, se sustituyó por uno perfectamente recto, lo que permitió una cabina casi silenciosa.

Las contradicciones empezaron a replantearse como complementarias. Por ejemplo, la estética y la aerodinámica podrían complementarse, al colocar los cristales de las ventanas y las manijas de las puertas en el propio metal, lo que proporcionaría un aspecto más limpio y un mejor flujo de aire.

Cuando el Lexus LS400 hizo su debut en 1989, superó al BMW 735i y al Mercedes 420SEL en todas las categorías clasificadas por Coche y conductor. Y por 30 000$ menos.

2. Innovación de procesos: cadena de suministro
La Organización de Piezas de Norteamérica de Toyota, una división de distribución de autopartes que atiende a 1200 minoristas, cumplió una misión igualmente imposible no hace mucho en sus procesos de cadena de suministro.

Un director general recién nombrado se fijó un objetivo ambivalente en tres partes para la unidad de 2000 millones de dólares: reducir los costes operativos en 100 millones de dólares, eliminar 100 millones de dólares del inventario de la cadena de suministro y lograr una mejora del 50% en el servicio de atención al cliente. Sorprendió a sus ochenta o más altos directivos al decirles que quería cumplir estos objetivos en tres años.

De nuevo, gritos de «¡Imposible!» llamó.

Y de nuevo, sin compromiso. Al unir sus ideas, los directores se fijaron diez objetivos clave que había que cumplir para cumplir la misión:

1. Reducir el inventario en un 50%
2. Reducir los pedidos pendientes en un 50%
3. Reduzca los gastos de embalaje en un 50%
4. Reduzca el daño en un 50%.
5. Aumentar el rendimiento en un 25%
6. Mejore la seguridad y reduzca los errores en un 50%
7. Aumentar la utilización del espacio en un 25%
8. Reducir el uso de los vertederos en un 25%
9. Reducir los costes de flete en un 25%
10. Reducir el plazo de entrega en un 40%

Estos objetivos eran audaces, por decir lo menos. Nunca se había intentado poner un listón tan alto en la división. Pero los objetivos más agresivos en realidad involucraron el cerebro de las personas de nuevas maneras y las obligaron a replantearse y rediseñar los procesos.

Sin embargo, el verdadero secreto reside en una dimensión oculta de la forma en que se fijaron los objetivos. La misión final de la iniciativa era optimizar toda la cadena de suministro, pero existen conflictos inherentes entre las distintas funciones naturales de cualquier cadena de suministro. El verdadero arte de la estrategia consistía en reconocer esas tensiones, llamar la atención sobre ellas y capitalizarlas para impulsar nuevas ideas e impulsar la colaboración.

A primera vista, la lista de diez objetivos parece una simple lista de deseos maestra. Pero eche un segundo vistazo. Vea si puede detectar los puntos de tensión.

He aquí una pista. Eche un vistazo a los dos primeros objetivos, el inventario y los pedidos pendientes. En la mayoría de las cadenas de suministro, son caras opuestas de la misma moneda. Aumente el inventario y los pedidos pendientes disminuirán. Disminuya y los pedidos pendientes generalmente aumentan. Así que la dirección, de manera brillante, pero contraria a la intuición, combinó las dos y enfrentó una contra la otra para generar tensión creativa.

Si echa un vistazo a la lista anterior, verá que los diez objetivos son en realidad cinco pares de dos objetivos contradictorios. Este sencillo gráfico ayuda a visualizar los emparejamientos:

No se cumplieron todos los objetivos ambiciosos, pero la organización estuvo lo suficientemente cerca: 100 millones de dólares en ahorros de costes, 90 millones de dólares del inventario y una mejora de casi un 40% en el servicio de atención al cliente.

Estos dos ejemplos ilustran por qué quiere que su equipo crea que su alcance puede y debe superar su alcance. «Imposible» y «fuera de su mente» pueden indicar un avance inminente. Los pensadores innovadores prosperan con objetivos aparentemente imposibles. Mantienen la tensión entre objetivos contradictorios y la utilizan como combustible creativo.

Después de todo, los avances exigen algo para abrirse paso.