Utilice el Big Data para encontrar nuevos micromercados

Las organizaciones de ventas sofisticadas ahora tienen la capacidad de combinar, filtrar y clasificar enormes cantidades de datos para desarrollar estrategias altamente eficientes de venta en micromercados. Si bien las empresas B2C se han hecho expertas en extraer los petabytes de datos transaccionales y de otro tipo que los consumidores generan al interactuar en línea, las organizaciones de ventas B2B solo recientemente han empezado a utilizar los macrodatos para fundamentar la estrategia general y adaptar las propuestas de venta para clientes específicos en tiempo real. Sin embargo, la payoff es enorme. De hecho, hemos descubierto que la estrategia de micromercados es quizás la nueva aplicación más potente del análisis de macrodatos en las ventas B2B.

Sin embargo, para que una estrategia de micromercados funcione, la dirección debe tener el coraje y la imaginación de actuar en función de los conocimientos revelados por este tipo de análisis. La mayoría de los líderes de ventas despliegan los recursos en función del rendimiento actual o histórico de una región de ventas determinada. Perseguir las oportunidades futuras a nivel de micromercados puede parecer arriesgado, pero basar la estrategia en las antiguas visiones de los mercados y su rendimiento pasado es aún más arriesgado.

Una vez que la dirección esté de acuerdo, el equipo de ventas debe entender la razón de ser de la estrategia de micromercados y disponer de herramientas sencillas que faciliten su implementación. Eso significa alinear la cobertura de ventas con las oportunidades y crear «estrategias» de venta sencillas para cada tipo de oportunidad.

Alinee la cobertura de ventas con las oportunidades. Durante el proceso anual de planificación de ventas, los gerentes determinan cómo invertir los recursos para captar la demanda prevista. El primer paso es superponer la asignación aproximada de los recursos entre los mercados en función de su potencial general. Pero en lugar de aplicar a los vendedores de forma coherente entre los clientes, los gerentes utilizan la información sobre las oportunidades de crecimiento y los modelos de cobertura recomendados para varios tipos de mercado para replantearse fundamentalmente la distribución de sus representantes.

Por ejemplo, una zona urbana de alto crecimiento con una baja intensidad competitiva en la que una empresa no tenga mucha cobertura debería añadir una capacidad de «cazadores»; según la densidad de clientes, ese mercado podría mantener a algunos de esos representantes, cada uno especializado en un conjunto determinado de segmentos de clientes. Un mercado de menor crecimiento en el que la empresa tenga una participación significativa requeriría una «agricultura defensiva», es decir, menos representantes, pero con grandes habilidades en la gestión de cuentas. Los directores de ventas locales deberían recibir formación sobre cómo utilizar los datos del mapa de oportunidades para identificar con mayor precisión dónde quieren que sus representantes dediquen su tiempo y cómo quieren dimensionar sus territorios.

Pensemos en el caso de una empresa química. En lugar de analizar las ventas actuales por región, como siempre había hecho, la empresa examinó la cuota de mercado en sectores industriales de clientes en condados específicos de EE. UU. El análisis de los micromercados reveló que, aunque la empresa tenía el 20% del mercado total, tenía hasta un 60% en algunos mercados, pero tan solo un 10% en otros, incluidos algunos de los segmentos de más rápido crecimiento. Sobre la base de este análisis, la empresa redistribuyó su fuerza de ventas para aprovechar el crecimiento.

Por ejemplo, una representante de ventas pasaba más de la mitad del tiempo a 200 millas de su oficina central, a pesar de que solo una cuarta parte de las oportunidades de su región estaban allí. Esto se debió únicamente a que los territorios de venta se asignaron en función del rendimiento histórico y no de las perspectivas de crecimiento. Ahora pasa el 75% del tiempo en una zona donde existen el 75% de las oportunidades, a menos de 50 millas de su oficina. Cambios como estos aumentaron la tasa de crecimiento de las nuevas cuentas de la empresa del 15 al 25% en solo un año.

Cree estrategias de venta para cada tipo de oportunidad. Los análisis de los micromercados ofrecen innumerables oportunidades nuevas, por lo que el desafío para las empresas es cómo ayudar a una fuerza de ventas generalista a adaptar eficazmente los mensajes y los materiales a la oportunidad.

Las empresas deberían identificar los grupos de micromercados (o «grupos de pares») que compartan ciertas características. Por ejemplo, un grupo de pares podrían ser micromercados de alto crecimiento con una intensidad competitiva limitada. Otro podría estar compuesto por mercados con estructuras de costes operativos similares. Como son estructuralmente similares, los grupos de pares representan oportunidades de venta similares. Las empresas suelen darse cuenta de que un conjunto de cuatro a 10 grupos de pares es un número manejable.

Para cada grupo de pares, los directores de marketing desarrollan la estrategia y «juegan», la mejor manera de vender a ese grupo de clientes o mercado. Por ejemplo, la empresa química agrupó sus 70 micromercados en cuatro grupos homólogos y describió una estrategia para cada uno, como «invertir», en la que buscaba captar una enorme parte del crecimiento, o «mantener», en la que buscaba mantener su cuota de mercado y, al mismo tiempo, maximizar la eficiencia operativa. La obra normalmente incluye información sobre la oferta, los precios y las comunicaciones, y puede incluir material publicitario personalizado.
Las empresas suelen idear y perfeccionar estrategias adaptando enfoques que han tenido éxito en entornos similares o probando nuevas estrategias en mercados piloto. Una empresa de telecomunicaciones con la que hablamos continuamente probaba en diferentes segmentos de clientes para determinar qué ofertas y precios con qué tipos de servicios tenían más éxito en varios mercados.

Apoye a la fuerza de ventas en la ejecución de las obras. Para que una estrategia de micromercados tenga éxito, la formación en ventas tiene que ser experiencial. Los vendedores deberían utilizar mapas de oportunidades que revelen los micromercados más populares (y populares) de una geografía determinada y poner a prueba su intuición con datos concretos. (Puede resultar revelador para ellos descubrir que el análisis de datos suele ser superior a la anécdota en este ámbito.) La formación también debería permitirles actuar mal y perfeccionar las estrategias de venta recomendadas. Esta participación práctica no solo ayuda a ganarse a los representantes de ventas, sino que es un método de enseñanza mucho más eficaz que las conferencias o las demostraciones.

Además del entrenamiento interactivo, los representantes necesitarán entrenamiento directo en lanzamientos específicos. Con este fin, varias empresas líderes han creado «laboratorios de ganancias» internos en los que los expertos en ventas y marketing ayudan a los representantes a elaborar sus propuestas. (El mapa de oportunidades, diseñado al principio de un análisis de micromercados, proporciona información inestimable porque revela los impulsores de la demanda: lo que hace que un cliente determinado compre). Los vendedores deben llevar sus planes de presentación al laboratorio ganador (normalmente de forma virtual) y el equipo del laboratorio proporciona datos, información y material promocional con propuestas de valor sobre el mercado o clientes similares que el representante puede utilizar para crear una estrategia de venta para un cliente específico.

Hacer crecer con el big data es más que un complemento; afecta a todos los aspectos de la empresa y requiere un cambio de mentalidad, desde el liderazgo hasta la primera línea. Las estrategias de micromercados son exigentes, pero siempre dan a las ventas una ventaja competitiva. Los líderes de ventas deberían preguntarse si pueden darse el lujo de no adoptar el big data.

_Esta entrada de blog ha sido extraída del artículo de los autores» Vender en micromercados» en el Número de julio-agosto de la revista.
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