(Untitled)

Con demasiada frecuencia, las personas al principio de su carrera chocan contra una pared cuando buscan oportunidades de crecer en sus empresas.

• Lo más probable es que se hayan centrado demasiado en sus habilidades y no en sus relaciones en el trabajo.
• Estos cinco consejos para fortalecer las relaciones pueden ayudar a quienes tienen dificultades a demostrar a la dirección que están preparados para un ascenso.

••• ¿Le han dicho alguna vez, a pesar de alcanzar o incluso tener éxito en sus objetivos de rendimiento, que «simplemente no está preparado» para un ascenso? Recuerdo haber oído esas mismas palabras al principio de mi carrera. Son comentarios vagos y frustrantes, y no son procesables. La mayoría de nosotros llegamos a un punto de nuestras carreras en el que el énfasis que hemos puesto en[cumplir objetivos](https://www.forbes.com/sites/groupthink/2016/10/10/why-great-sales-people-make-terrible-sales-managers/?sh=547e97d624cf) no devuelve las mismas recompensas. Hemos cruzado una línea invisible y, por lo general, no lo sabemos hasta que hay repercusiones. Después de más de 20 años como ejecutivo de Fortune Global 50 y entrenador de la alta dirección, puedo decirle que este tipo de comentarios a menudo significan que ha dedicado demasiado tiempo a desarrollar sus habilidades y no el suficiente a construir relaciones. ¿Qué puede hacer para prepararse para el éxito? Estas son cinco medidas que puede tomar ahora mismo y a lo largo de su carrera para reforzar sus relaciones y encaminarse hacia el ascenso. ## **1) ** **Sepa qué es lo que lo hace muy bueno en su trabajo y comparta su don con los demás.** Para ser considerado para el ascenso, la alta dirección necesita asegurarse de que es capaz de trabajar bien con los demás. Al fin y al cabo, las empresas no triunfan mediante el esfuerzo individual, sino que obtienen resultados mediante el liderazgo colectivo. Lo más probable es que haya algo especial en su forma de hacer su trabajo. Tal vez piense de manera más estratégica que otros miembros de su equipo, viendo las tendencias y conectando datos que aparentemente no están relacionados. O tal vez es un comunicador claro, dice lo que hay que decir de una manera que garantice que todos lo escuchen y tomen medidas. Para identificar qué es lo que lo diferencia, pregúntese: ¿Por qué es conocido? ¿Qué tipo de problemas acude la gente con frecuencia a usted para que le ayude a resolver? Aproveche esa habilidad y encuentre una manera amistosa de compartir su don con los demás para entablar relaciones y añadir valor al equipo. Por ejemplo, si se le dan bien las presentaciones, ofrézcase a dar su opinión sobre el simulacro de un colega antes de su próxima gran reunión. O organice una mesa redonda sobre los mejores consejos para presentarlos a la dirección ejecutiva, en la que los miembros de su equipo puedan compartir sus principales recomendaciones. Si puede empezar a demostrar esta capacidad ahora, la dirección pensará más fácilmente en usted en un puesto con una responsabilidad adicional. ## **2) Comprenda cómo lo ven los demás y cambie su perspectiva de «yo» a «nosotros».** A medida que crezca en su carrera, encuentre oportunidades para[recibir comentarios](/2017/10/get-the-actionable-feedback-you-need-to-get-promoted) sobre cómo se presenta ante los demás. Esto le ayudará a darse cuenta de los comportamientos que pueden estar reduciendo su eficacia y[evitar puntos ciegos](https://www.fastcompany.com/90572513/why-managing-impressions-is-critical-and-doesnt-make-you-inauthentic) en autoconciencia que puede retrasar su progreso profesional. Hagamos un repaso a un cliente mío anterior, Aaron, al que su jefe le dijo que «simplemente no estaba preparado» para el ascenso a pesar de superar constantemente sus objetivos. Cuando entrevisté a sus colegas, descubrí que un ejecutivo estaba bloqueando a Aaron para un ascenso dos niveles más arriba en su organización porque creía que Aaron «no era un jugador de equipo» debido a la forma en que había liderado un cambio. A Aaron se le había encomendado el liderazgo de un equipo con mucho tiempo y bajo rendimiento con el mandato de «arreglarlo», y se puso a trabajar como una apisonadora, rediseñando las operaciones y alcanzando sus objetivos con éxito. Pero su éxito se produjo a expensas de que varios empleados de larga data se marcharan y arruinaran la reputación de Aaron al irse. El ejecutivo con el poder de ascender a Aaron ahora lo veía como un triunfador del «lobo solitario». Después de que Aaron y yo trabajáramos juntos en _cómo_ logra sus objetivos, ahora implica a su equipo en la planificación de la estrategia, escucha más y habla menos, y el alto ejecutivo se da cuenta de su cambio de «yo» a «nosotros». ## **3) Asesore a otros para que desarrollen sus habilidades de liderazgo.** Como el gran[Jack Welch](/2020/03/jack-welchs-approach-to-leadership) dijo: «Antes de ser líder, el éxito consiste en crecer. Cuando uno se convierte en líder, el éxito se basa en hacer crecer a los demás». Puede que todavía no dirija un equipo, pero sus primeras oportunidades de dirigir a otros podrían ser como voluntario. Aprendemos mejor cuando enseñamos a otros. Una forma sencilla de hacerlo: póngase en contacto con una persona ajena a su unidad de negocio que agradezca su ayuda y comprométase a pasar una hora con ella una vez al mes durante un año para trabajar en el tema que le plantee. Hace unos años, fui mentora de una joven que era brillante y tremendamente tímida. Desde otra unidad de negocio, se acercó a mí como una confidente segura. Reconoció que su falta de asertividad estaba afectando a su capacidad de influir y ser escuchada. Con un café mensual, elaboramos un plan de acción con pequeños cambios de comportamiento para aumentar su confianza y su presencia ejecutiva, que se fueron acumulando con el tiempo. Al final, fue ascendida y me gusta seguir su éxito continuo. Una ventaja: cuando ayude a los demás, se sentirá muy bien y ellos se lo agradecerán. Me encanta recibir notas de antiguos miembros del equipo y colegas sobre lo que están haciendo ahora y cómo les ha ayudado nuestro trabajo conjunto. Es una de las razones por las que me convertí en entrenador ejecutivo. ## **4) Aprenda a trabajar de forma productiva con personalidades que le resulten difíciles.** Cada uno de nosotros tiene preferencias en cuanto a los estilos de trabajo y comunicación y, normalmente, hay personas con las que tenemos más dificultades para trabajar que con otras. Cuanto antes pueda identificar las características específicas de la personalidad que son[un desafío para usted](/2011/10/the-secret-to-dealing-with-dif), más tiempo tendrá para desarrollar estrategias que le permitan trabajar eficazmente con ellos. Esto es importante porque hasta que no lo haga, la historia se repetirá. Los rasgos desencadenantes resurgirán en otros colegas. Cuando asume la responsabilidad de llevarse bien con compañeros de trabajo de todo tipo, elimina la fricción y[hacer que sea fácil](https://www.theguardian.com/science/2020/aug/31/getting-ahead-isnt-a-nasty-business-us-study-reveals?CMP=share_btn_tw) para que la gerencia lo ascienda. Recuerde también que las relaciones cambian con el tiempo. La gente madura, consigue ascensos y pasa a trabajar para otras empresas. Un día puede que se encuentre denunciando a su amigo enemigo. O puede que se vayan a trabajar a la empresa de sus sueños, donde le encantaría que le presentaran. Adopte una visión a largo plazo e invierta en sus relaciones, incluso en las que no sean fáciles. ## **5) Establecer sano** **límites en sus relaciones laborales.** Puede ser fácil caer en la trampa de creer que con horas extra obtendrá ese ascenso. Sin embargo, para avanzar y asumir más responsabilidades, en realidad no se trata de decir sí a todo. Más bien, sepa[qué cosas a las que decir no](/2016/01/how-to-say-no-to-things-you-want-to-do). Sea juicioso y diplomático y aprenda a delegar. Algunas cosas a las que debería decir sí: ofrecerse como voluntario para grupos de trabajo multifuncionales y otras oportunidades para ampliar su red, aprender nuevas habilidades fuera de su zona de confort y ganarse el apoyo de otros ejecutivos ajenos a su línea directa de subordinación. Pero sea intencional; apunte a proyectos que generen ingresos o sean estratégicos, como los que aumenten la eficiencia y la producción de su organización. Evite las puramente sociales (como la fiesta de la oficina) o las que no cuenten con el patrocinio necesario para despegar. Empiece a desarrollar pronto sus habilidades diplomáticas de «no». El hecho de que sea más joven en antigüedad no significa que tenga que asumir todo lo que se le presente. Una vez que obtenga resultados de manera constante, su promovibilidad se reduce a las relaciones. Si la dirección tiene claro que usted atrae seguidores entre sus colegas y logra resultados a través de otros, la próxima vez que se abra un ascenso, es probable que apuesten por usted.