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¿Qué hacen los grandes directivos de manera diferente? Aunque cada uno de nosotros tiene cualidades únicas, hay algunos rasgos clave en los que se centran todos los buenos directivos: la claridad, la confianza y la franqueza. Al hacer su primera incursión en la dirección, he aquí algunas medidas que puede adoptar que le ayudarán a trabajar en pos de estas cualidades.

• Explique detalladamente el «qué» y el «por qué» de sus expectativas. Cada vez que asigne a un miembro del equipo una tarea, ya sea un proyecto grande o una tarea pequeña, tenga claro desde el principio por qué pide que se haga algo y qué resultado espera.
• Luego, recuerde que la confianza se da, no se gana. Se contrata a las personas porque son expertos en su campo o muestran potencial para hacer un gran trabajo. Retener la confianza puede hacer que sientan que no está reconociendo las habilidades que los han llevado a la mesa de negociaciones. Debe confiar en que tienen las competencias para hacer el trabajo y en que puede confiar en ellos.
• Por último, cree una cultura de comentarios desde el principio. Los comentarios van en ambos sentidos. Marque la pauta para una comunicación abierta desde el principio organizando reuniones individuales periódicas (semanales o quincenales) con cada miembro de su equipo y pidiéndoles con frecuencia que compartan sus opiniones sobre cómo podría mejorar o cómo podrían trabajar mejor juntos.

••• _Querido Ascend:_ _Publicó un artículo en_[_arquetipos de jefes terribles_](/2021/10/if-you-encounter-any-of-these-monster-managers-run) _eso me impactó mucho. Como subordinado directo, he trabajado con jefes con todos los rasgos tóxicos mencionados en ese artículo: el jefe de microgestión, el que trabaja demasiado y el gerente ausente._ _¡Pero ahora, soy el jefe! Quiero evitar esos errores y tengo más curiosidad por aprender sobre los comportamientos y las acciones que se deben adoptar para ser un buen entrenador. ¿Podría ayudarme a identificar en qué debo trabajar como nuevo gerente?_ _Sinceramente,_ _Entrenador primerizo_ Le preguntamos a Ursula Kralova, directora de personal de[Bloomreach](https://www.bloomreach.com/en) y autor de»[Los directivos de la generación del milenio pueden cambiar la cultura empresarial para mejor](/2021/10/millennial-managers-can-change-company-culture-for-the-better)», para opinar. Estimado director primerizo: Como usted, mucha gente ha tenido que aprender por las malas los arquetipos de los jefes terribles. Si bien podemos lamentarlo en su momento, esos años que pasamos sorteando a los microgerentes y al exceso de trabajo en realidad desempeñan un papel importante a la hora de convertirnos en los mejores gerentes. Haber visto lo malo nos hace estar mucho más decididos a hacer el bien y a dar a nuestros subordinados directos la tutoría y el apoyo que quizás no hayamos recibido nosotros mismos. Los grandes jefes están dispuestos a esforzarse para convertirse en el tipo de gerente que tiene un impacto positivo. A lo largo de mi carrera, he dirigido a docenas de personas y he ayudado a algunas de ellas a convertirse en directivos. Gracias a sus experiencias y a las mías propias, he descubierto que una buena gestión no es un enfoque que sirva para todos. Cada uno de nosotros tiene cualidades únicas que nos ayudan a prosperar como directivos, normalmente las mismas cualidades que nos elevaron a un puesto directivo en primer lugar. Sin embargo, a pesar de estas diferencias, hay algunos rasgos clave en los que se centran todos los buenos directivos: la claridad, la confianza y la franqueza. Al hacer su primera incursión en la dirección, he aquí algunas medidas que puede adoptar que le ayudarán a trabajar en pos de estas cualidades. ## **Explique detalladamente el «qué» y el «por qué» de sus expectativas.** A veces, los nuevos directivos no dan a los miembros de su equipo una dirección clara porque creen que fijar expectativas en torno a objetivos, plazos y medidas de éxito específicos es como microgestionar. Pero, en realidad, ser sincero y tener claras sus expectativas es la señal de un entrenador reflexivo que está interesado en preparar a su equipo para el éxito. Cuando proporciona descripciones detalladas de lo que necesita de los miembros de su equipo, en lugar de detalles específicos sobre lo que espera que entreguen y cuándo, puede pensar que les está haciendo un favor al mantener su solicitud amplia. Sin embargo, el resultado suele ser que lo que los miembros de su equipo _pensar_ lo que quiere no es lo que realmente imagina. Se queda entonces con un resultado en el que alguien dedica mucho tiempo y esfuerzo, pero que en última instancia debe volver a trabajar. Es un mal uso de su tiempo y hará que los miembros de su equipo sientan que no son los dueños del proyecto que se les ha encomendado. En cambio, cada vez que asigne a un miembro del equipo una tarea, ya sea un proyecto grande o una tarea pequeña, deje claro desde el principio por qué pide que se haga algo y qué se espera como resultado. Por ejemplo, si está buscando una presentación de diapositivas en la que se destaquen los resultados trimestrales de su departamento para que pueda demostrar la necesidad de aumentar el presupuesto el año que viene, explíquelo. No se limite a pedir «una presentación sobre nuestro desempeño para mostrársela al CFO». La forma en que su equipo decida ejecutar esa visión depende de ellos, y darles espacio para averiguar el «cómo» táctico es importante para evitar la microgestión. Todos queremos sentir que contribuimos a nuestros equipos, pero solo podemos hacerlo cuando nos basamos en la información correcta. Sea sincero sobre lo que necesita y por qué es importante, compruebe que se entienden esas expectativas y, a continuación, confíe en su equipo para que se encargue del resto. ## **Recuerde que la confianza se da, no se gana.** Muchos nuevos directivos creen que la confianza se gana con el tiempo. Esperan a que los subordinados directos demuestren su valía y utilizan sus primeras semanas o meses para comprobar si pueden actuar a un nivel determinado antes de asignarles la verdadera responsabilidad. Siempre me ha parecido un error, uno que puede llevar a una relación muy dura. Se contrata a las personas porque son expertos en su campo o muestran potencial para hacer un gran trabajo. Retener la confianza puede hacer que sientan que no está reconociendo las habilidades que los llevaron a la mesa de negociaciones en primer lugar, lo que podría provocar resentimiento. Creo que cuando se trata de un entrenador y su equipo, la confianza se debe dar, no ganarse. Esto no significa que entregue un portátil a su miembro del equipo el primer día y luego se convierta en el entrenador ausente. Significa que, una vez que ha expuesto sus expectativas para un proyecto, no está mirando por encima de su hombro para asegurarse de que realmente se está llevando a cabo. Debe confiar en que tienen las competencias para hacer el trabajo y en que puede confiar en ellos. Usted (o su predecesor) los contrató por una razón. Confíe en que harán su trabajo y, al hacerlo, infundirá confianza y fomentará el respeto mutuo. Recuerde también que esta confianza se extiende en ambos sentidos. A medida que demuestre su confianza en ellos, deja la puerta abierta para que demuestren su confianza en usted. Se sentirán cómodos acudiendo a usted cuando las cosas vayan mal o necesiten su ayuda. Se sentirán seguros experimentando, fallando y creciendo a partir de esos fracasos. La confianza proporciona un nivel de seguridad que puede ayudar a las personas a desafiar lo que creen que son capaces de hacer en la carretera para lograr aún más. ## **Cree una cultura de comentarios desde el principio.** Su equipo espera recibir comentarios de su parte, pero una relación equilibrada requiere que los comentarios fluyan en ambos sentidos. Sus subordinados directos nunca deberían pensar que su relación se trata únicamente de lo que ellos pueden hacer por usted. Usted es un equipo; lo que puede hacer por ellos es igual de importante. A menudo esperamos a que lleguen las reseñas anuales para solicitar comentarios de nuestros equipos, pero ser un buen entrenador significa estar abierto a los comentarios en todo momento. Marque la pauta para una comunicación abierta desde el principio organizando reuniones individuales periódicas (semanales o quincenales) con cada miembro de su equipo y pidiéndoles con frecuencia que compartan sus opiniones sobre cómo podría mejorar o cómo podrían trabajar mejor juntos. Algunas preguntas a tener en cuenta son: ¿Tengo claras las expectativas que me pongo? ¿Le doy tiempo suficiente para completar sus tareas? ¿Le funciona mi estilo de comunicación? ¿Qué necesita de mí o de la empresa para superar los obstáculos a los que se enfrenta? Al hacer estas preguntas con frecuencia y desde el principio, demostrará que los comentarios no solo son bienvenidos, sino que se esperan. Eso hará que su equipo se sienta más cómodo acudiendo a usted en el futuro, ya sea para darle su opinión o para hablar de otros desafíos a los que se enfrentan. Una buena gestión conlleva una gran responsabilidad. Hay una razón para el viejo adagio que dice que «la gente deja a los gerentes, no a las empresas». Ser el tipo de gerente para el que la gente realmente quiere trabajar no siempre es fácil. Requiere mucha comunicación, confianza, empatía y apertura, áreas que requieren trabajo y reflexión constantes. Por encima de todo, se requiere la voluntad de escuchar. Como he dicho, no existe un enfoque de talle único para una buena gestión. Tómese su tiempo para aprender lo que su equipo necesita para prosperar y, luego, adáptese en consecuencia.