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El sesenta y cinco por ciento de las empresas emergentes fracasan debido a un conflicto con el fundador. Eso significa que si quiere que su nueva empresa supere las probabilidades, tiene que aprender a colaborar de manera productiva y, lo que es más importante, estar en desacuerdo con su socio de negocios. Así es como:

• Comprenda que los desacuerdos son inevitables. Los cofundadores que dicen que no están en desacuerdo unos con otros a menudo no se han hecho suficientes pruebas. Al igual que el matrimonio, está la fase de luna de miel en la que todo es perfecto. Pero esa fase siempre pasa. Tiene que ser realista.
• Cree un acuerdo de fundación. El acuerdo de fundador es un documento legal que rige la relación comercial entre usted y su cofundador. Por lo general, incluye los derechos, responsabilidades y obligaciones de cada persona y su objetivo es proteger sus intereses individuales y mitigar el riesgo de una demanda.
• Asigne un mediador externo. Puede prepararse a usted y a su socio de negocios para los desacuerdos identificando un mediador que intervenga cuando sea necesario.
• Deje que los datos y los usuarios impulsen las decisiones sobre los productos. Utilice la curva de adopción de la tecnología para ayudarlos a resolver los conflictos relacionados con los productos. La curva de adopción de la tecnología es una curva en forma de campana que muestra cómo los consumidores, de todos los grupos demográficos, adoptan y reaccionan ante las nuevas tecnologías, productos o innovaciones.
• Sea honesto, pero sea compasivo. La mayoría de los fundadores son mejores en una cosa que en la otra. Pero ser honesto no significa ser malo, hiriente o conflictivo. De hecho, hablar honestamente y con compasión puede ser de gran ayuda cuando se trata de desacuerdos.
• Viajen juntos o vayan a tomar una copa juntos. Los fundadores deben entender que las habilidades interpersonales, como la empatía y la humildad, son tan importantes como sus conocimientos técnicos. Viaje juntos o vaya a salidas para crear lazos afectivos en equipo para ayudar a desarrollar estas habilidades interpersonales y fomentar nuevas conexiones.

••• Si quiere iniciar un negocio y gestionarlo con éxito, las probabilidades están en su contra. Alrededor del 20% de las nuevas empresas fracasan dentro de sus[los dos primeros años, el 45% durante los primeros cinco años y el 65% antes del 10](https://www.investopedia.com/financial-edge/1010/top-6-reasons-new-businesses-fail.aspx). Estas estadísticas no han cambiado mucho desde la década de 1990. Si bien hay muchos factores a tener en cuenta en el camino hacia el éxito, uno está directamente bajo su control. El sesenta y cinco por ciento de las empresas emergentes fracasan debido a un conflicto entre sus fundadores, según Noam Wasserman, autor de[_Los dilemas del fundador_](https://www.amazon.com/Founders-Dilemmas-Anticipating-Foundation-Entrepreneurship/dp/0691158304). Eso significa que si quiere que su nueva empresa supere las probabilidades, tiene que aprender a colaborar de manera productiva y, lo que es más importante, estar en desacuerdo con su socio de negocios. Para obtener más información sobre cómo hacerlo, hablé con una serie de fundadores y académicos especializados en emprendimiento. Esto es lo que dijeron: ## **1) Comprenda que los desacuerdos son inevitables.** Muchos de los expertos con los que hablé sostienen que los desacuerdos son necesarios para lograr la innovación. «Así es como funcionan las cosas», dijo Lauren Cohen, profesora de finanzas y gestión empresarial en la Escuela de Negocios de Harvard. «Si todos están de acuerdo todo el tiempo, significa que todos piensan lo mismo. Las organizaciones de éxito se comprometen a estar en desacuerdo. Eso significa que está introduciendo nuevas ideas en el marco». En las relaciones de cofundación, los desacuerdos suelen aumentar. Según Mike Freitta, que ha estado entrenando y asesorando a los fundadores de empresas emergentes desde 2010, es una parte natural del viaje. «El hecho de que no esté de acuerdo con sus cofundadores no significa necesariamente que esté haciendo algo mal», dijo. «Los cofundadores que dicen que no están en desacuerdo entre sí, simplemente no se han hecho las pruebas suficientes. Al igual que el matrimonio, está la fase de luna de miel en la que todo es perfecto. Es precioso, pero esa fase siempre pasa. Tiene que ser realista». Freitta aconseja a los fundadores más jóvenes y emergentes que tengan en cuenta la fase de luna de miel y lo intensa y efímera que puede ser. «Para muchos de estos jóvenes fundadores, su cofundador es su primer socio», dijo. «Están terminando las frases del otro. Quieren cambiar el mundo juntos. Mi consejo sería que lo aprovechara». Freitta dijo que la manera de hacerlo es entender que el camino a veces se pone lleno de baches y que los desacuerdos son una parte sana de cualquier relación. Los desacuerdos, cuando se resuelven de forma productiva, pueden fortalecer la empresa y unir al equipo. «Si lo hace bien, su empresa durará más que muchos matrimonios», añadió. ## **2) Cree un acuerdo de fundación.** UN[acuerdo de fundador](https://www.law.upenn.edu/clinic/entrepreneurship/startupkit/founders-agreement.pdf) es un documento legal que rige su relación comercial con su cofundador. Por lo general, incluye los derechos, responsabilidades y obligaciones de cada persona y su objetivo es proteger sus intereses individuales y mitigar el riesgo de una demanda. «Piense en ello como un plan para resolver los conflictos dentro del equipo fundador», me dijo Shikhar Ghosh, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. «El objetivo es hacer un contrato sobre cómo tratar los temas incómodos. De esa manera, cuando tiene desacuerdos, tiene algo a lo que recurrir». Los fundadores se enfrentan a muchas incertidumbres. Conseguir lo que puede cuadrar desde el principio puede ayudarlo a proteger la salud a largo plazo de su relación, equipo y empresa. En situaciones relacionadas con la renta variable, puede resultar especialmente útil. Por ejemplo, si un fundador deja la empresa, ¿qué pasa con su capital? ¿Pueden comprarlo? ¿Se vested? ¿Se lo pueden vender a otra persona? Algunas preguntas más que Ghosh le recomienda que tenga en cuenta incluyen: - ¿Qué pasa si necesitan despedir a alguien o unos a otros? - ¿Qué pasa si alguien infringe un código de ética? - ¿Quién tiene derecho a decidir y sobre qué? Incluso las relaciones más amistosas de los fundadores con derechos de decisión ambiguos pueden llevar más adelante a disputas muy tensas, explicó Ghosh. A medida que las empresas crecen, a menudo surge la necesidad de un líder claro y dominante en el grupo, alguien que mire al público, a los capitalistas de riesgo y a los inversores. Todos los equipos fundadores, incluso los que han crecido de forma orgánica, se enfrentan a esto. «Se hace más difícil para los equipos fundadores más igualitarios si no han pasado por el proceso de asignar un líder claro», dijo Ghosh. Irónicamente, Ghosh señaló que, a pesar de la seguridad que proporciona, la mayoría de los equipos fundadores con los que trabaja son muy reacios a cerrar un acuerdo. Tener una conversación sobre «qué pasará si me traiciona» puede resultar difícil e incluso desmoralizador para un equipo que quiere empezar de inmediato. Aun así, Ghosh hizo hincapié en que es necesario que su equipo se sienta incómodo. «Hable de las cosas difíciles al principio. No querrá que toda su empresa se derrumbe solo porque, más adelante, no esté de acuerdo en un tema que parece personal», dijo. ** ** ## **3) Asigne un mediador externo.** Puede prepararse a usted y a su socio de negocios para los desacuerdos identificando un mediador que intervenga cuando sea necesario. «Busque a alguien que no tenga piel en el juego», dijo Freitta. «Es el equivalente a un terapeuta en el matrimonio. A veces se necesita un par de ojos imparciales que le ayuden a superar las cosas». Recomienda buscar a alguien en quien usted y sus cofundadores hayan conocido y en quien confíen, para eliminar los prejuicios. Como persona que ha desempeñado este papel en muchas empresas, Freitta ve una clara ventaja. De hecho, Jo Tango, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y socio fundador de Kepha Partners, me contó que puso un facilitador en su empresa desde muy pronto. «Muchas veces la gente espera a que haya una crisis, pero hay que afinar cada cosa en algún momento. No significa que el coche esté estropeado o estropeado. Es que hay que comprobar cada relación para ponerla a punto», dijo. Tango ha visto la implosión de muchas firmas de capital riesgo debido a una mala comunicación. En sus 28 años de experiencia, casi todas las franquicias exitosas que ha visto han contratado mediadores externos para resolver un gran conflicto. «Las empresas creadas para durar casi siempre cuentan con un facilitador externo», dijo. ## **4) En caso de conflicto, deje que los datos y los usuarios tomen las decisiones.** Las decisiones en torno al desarrollo de productos deben tomarlas, en última instancia, los usuarios, me dijo Freitta. «Cuando dos fundadores no están de acuerdo en la dirección de un producto, suelen pasar por alto el hecho de que los usuarios o el mercado deberían tomar esa decisión. Hay muchas decisiones que van mal porque los fundadores abandonan la mentalidad centrada en el usuario», dijo. Freitta recomienda a los fundadores que usen[la curva de adopción de la tecnología](https://whatfix.com/blog/technology-adoption-curve/#:~:text=The%20technology%20adoption%20curve%20is,new%20innovative%20products%20and%20technologies.) para ayudarlos a resolver conflictos relacionados con los productos. La curva de adopción de la tecnología es una curva en forma de campana que muestra cómo los consumidores, de todos los grupos demográficos,[adoptar nuevas tecnologías, productos o innovaciones y reaccionar ante ellas](https://userguiding.com/blog/technology-adoption-curve/). Se basa en una teoría que sostiene que hay cinco destinatarios (o tipos de consumidores) diferentes, con necesidades y deseos diferentes: los innovadores, los primeros en adoptar, la mayoría temprana, la mayoría tardía y los rezagados. «Debería recibir comentarios de los innovadores», dijo Freitta. «Es más probable que tengan expectativas más altas y le darán mejores comentarios que los demás». Los conflictos en torno a la dirección de los productos son una oportunidad para que los fundadores vuelvan a llegar a la comprensión fundamental de que están creando algo para los clientes, no para ellos mismos. ## **5) Sea siempre honesto, pero hable con compasión.** «Una gran relación fundacional incluye a dos personas que están dispuestas a decir la verdad, pero con compasión. De lo contrario, no funciona», dijo Tango. La mayoría de los fundadores, me dijo, son mejores en una de las dos cosas: decir la verdad o hablar con compasión. Tango recomienda a los fundadores que se esfuercen por encontrar un equilibrio como parte de su desarrollo de liderazgo. «El estilo de hablar centrado en decir la verdad, en resumen, no funciona a largo plazo porque otras personas terminan sintiéndose alienadas», dijo. «El estilo de solo compasión tampoco funciona durante mucho tiempo porque no aborda el gran tema. Se pudrirá y luego explotará más tarde. «Ser honesto no significa ser malo, hiriente o conflictivo», dijo. «Hablando honestamente con[compasión](/2021/12/connect-with-empathy-but-lead-with-compassion) puede ser de gran ayuda cuando se trata de desacuerdos». ## **6) Viajen juntos o vayan a tomar una copa juntos.** Los fundadores deben entender que las habilidades interpersonales, como la empatía y la humildad, son tan importantes como sus conocimientos técnicos, según Tango. No se alcanzará el éxito si cada fundador hace bien su trabajo. Se trata más bien de la forma en que trabajan juntos: su relación de colaboración es lo que producirá resultados e impulsará el rendimiento del equipo. Freitta recomienda a los miembros del equipo fundador que viajen juntos o que hagan salidas para crear vínculos entre equipos para ayudar a desarrollar estas habilidades interpersonales y fomentar nuevas conexiones. «No se limite a ir a un centro turístico en algún sitio. Vaya al bosque, acampe y trate de conocer las habilidades de los demás para resolver problemas. ¿Quién se mete en el suelo y se ensucia? ¿Quién se hace cargo y quién lo sigue? Estas son todas las cosas que le ayudan a entender a la persona y sus competencias que son relevantes para su empresa», dijo Freitta. Ghosh compartía una opinión similar. «Las conexiones blandas que tenga con el cofundador y los miembros del equipo fundador marcarán una enorme diferencia en su capacidad para sacar a la luz y resolver problemas futuros», dijo. «Reserve tiempo una vez a la semana, o no menos de una vez cada dos semanas, para reunirse y hablar de cómo va todo y de lo que venga. No tiene por qué ser formal. Puede ir a comer o a tomar una copa después del trabajo». Incluso si tiene poco tiempo, desarrollar estos hábitos de unión en equipo desde el principio es valioso, me dijo Ghosh. «Las empresas se basan en las conexiones humanas y, en última instancia, se basan en la confianza. La forma en que se genera confianza es de forma continua, a través de momentos en los que no se pone a prueba», dijo Ghosh. ### . . . A pesar de lo mal que se sientan en este momento, una cosa está clara: los expertos están de acuerdo en que no estará de acuerdo con sus cofundadores de vez en cuando. Los desacuerdos no son una señal de que algo esté roto en su organización. Más bien, su capacidad para gestionarlos de forma eficaz y seguir adelante hará que su asociación sea más sólida a los ojos de los inversores, los empleados y su equipo fundador. No deje que este obstáculo fácilmente evitable impida que su empresa triunfe.