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El privilegio se define como «un derecho, ventaja o inmunidad especiales que se concede o está disponible únicamente para una persona o grupo en particular». La palabra clave aquí es «concedido». Privilegio puede ser compartido. Pero solo lo puede compartir alguien que ya lo tenga. El privilegio no lo puede permitir alguien que carece de él. Si se encuentra en una posición privilegiada, aquí le explicamos cómo igualar las condiciones:

• Presentaciones de corredores. Para usted, un amigo es exactamente eso: un amigo. Para otra persona, esa misma persona podría ser la clave de un trabajo, un ascenso o una oportunidad
• Sea un mentor (o un patrocinador). Si está en condiciones de influir en las decisiones de asignación o promoción del proyecto, asegúrese de que se tenga en cuenta, se reconozca y se recompense a las personas buenas (y no solo a las personas visibles).
• Asegúrese de que todos puedan participar en igualdad de condiciones en las conversaciones. Si se da cuenta de que habla mucho y alguien más no dice nada en absoluto, considere la posibilidad de introducir un tema en el que todos puedan contribuir
• Ayude a los demás a ser vistos y escuchados. Si escucha una buena idea de alguien que no suele alzar la voz, o es testigo del buen trabajo de alguien que no suele ser visible, asegúrese doblemente de que los demás la escuchen, la conozcan y den crédito cuando se lo merece.
• Rote la obra no glamurosa. Para evitar que las tareas no promocionables recaigan desproporcionadamente en manos de mujeres o personas de color, considere la posibilidad de turnarse para compartir la carga.

••• Piense en su día normal de trabajo. ¿Cuántas de las siguientes preguntas puede responder con «sí»? 1) ¿Conoció a alguien de su organización (especialmente de alto nivel) el primer día? 2) ¿Se siente bienvenido en el trabajo sin cambiar su forma natural de hablar o mirar? 3) ¿Le resulta fácil alzar la voz —y que lo escuchen y que se le dé crédito por sus ideas—? Ahora, intente responder a estas preguntas de nuevo, pero desde la perspectiva de un compañero de trabajo al que le resulta más fácil en el trabajo que a usted o que tiene más dificultades en el trabajo que a usted. En comparación con sus respuestas, ¿cuántas veces más o menos podrían responder «sí»? Aunque es un poder imperfecto, el número de veces que puede responder «sí» en comparación con su compañero de trabajo dice mucho sobre quién tiene relativamente más privilegios en el trabajo. Sí, _privilegio._ ## **¿Qué significa tener privilegios?****  ** La palabra «privilegio» puede parecer antagónica, pero el[definición de diccionario](https://kenan.ethics.duke.edu/privilege-the-new-bad-word/) en realidad es más sutil. Es «un derecho, ventaja o inmunidad especiales que se concede o está disponible únicamente para una persona o grupo en particular». Tener privilegios no significa que sea una mala persona. Solo significa que el campo de juego está inclinado a su favor. Tomemos el caso de las tres preguntas anteriores. 1) Alguien que responda «sí» a la pregunta #1 es un empleado nuevo que ya conoce a alguien de los altos cargos de su organización. Esta persona tiene una ventaja sobre otros empleados nuevos porque conoce a alguien que puede presentarles a los principales responsables de la toma de decisiones, entender la cultura laboral y darles consejos sobre cómo triunfar. Cualquiera que tenga este tipo de «ángel guardián» tiene más acceso a las oportunidades de crecimiento, mientras que es posible que otros ni siquiera sepan que esas oportunidades existen. 2) Alguien que responda «sí» a la pregunta #2 es un empleado que tiene la capacidad de presentarse al trabajo sin que se sienta obligado a cambiar su forma auténtica de hablar o verse. Esta persona es capaz de dedicar más tiempo y energía mental a pensar en su trabajo que en la imagen que podría tener con sus colegas. No sienten la necesidad de desafiar los estereotipos sobre su raza, etnia, género, sexo, orientación sexual, discapacidad, religión, edad, clase, nacionalidad, apariencia física, acento, tono vocal, dominio del idioma, grado de introversión o extroversión, costumbres culturales, formación o educación. No sienten la necesidad de «encajar» ni de demostrar su valía una y otra vez. Como resultado, tienen una ventaja. Su único trabajo es hacer su trabajo. No están agobiados por el trabajo extra que supone actuar para la mayoría del grupo demográfico. 3) A alguien que responda «sí» a la pregunta #3 le resulta fácil alzar la voz, que lo escuchen y que lo recuerden. Ahora, imagine contribuir a cada pequeña charla sin quedarse sin cosas que decir. Imagínese decir lo que piensa sin la carga del síndrome del impostor. Imagínese que la gente lo ve, lo escucha, _y_ respetándolo solo porque es _usted_. Los dos primeros privilegios solo mejoran este tercero. Si por naturaleza «encaja», entonces probablemente esta sea su realidad. Para usted, el lugar de trabajo es inclusivo (no aislante), los eventos de trabajo son divertidos (no una tarea), las reuniones son fáciles (no son difíciles) y que lo reconozcan es normal (no es una lucha constante). Claro, la habilidad y el esfuerzo son factores. Cuanto más eficaz sea a la hora de establecer contactos, hablar en público y navegar por el[reglas tácitas del lugar de trabajo](https://gorick.com/), más éxito tendrá a la hora de conseguir aliados y de que lo escuchen. Pero eso no cambia el hecho de que las condiciones de juego no están igualadas. Las pequeñas ventajas desde el principio pueden construir y construir, lo que hace que sea cada vez más difícil para alguien sin esta carrera empezar a ponerse al día. Piénselo de esta manera: - **¿Para quién es más fácil heredar amigos en las altas esferas?** Alguien que creció codeándose con personas con información privilegiada, ya sea a través de un trabajo anterior (de élite), una escuela (de élite) o un grupo social (de élite). - **¿Para quién es más fácil ser uno mismo en el trabajo?** Alguien que se parece, habla y/o tiene los mismos antecedentes, intereses o identidades que sus compañeros de trabajo. - **¿Para quién es más fácil alzar la voz?** Alguien que tenga confianza. - **¿Para quién es la confianza más fácil de conseguir?** Alguien que tiene información privilegiada, especialmente el que tiene amigos en las altas esferas. - **¿Para quién es más fácil que se escuche y que se le dé crédito por sus ideas?** Alguien que «encaje» con la mayoría. Lo que quiero decir es: complejos de privilegios. ## **¿Cómo puede igualar el campo de juego?** Recuerde que el privilegio se define como «un derecho, ventaja o inmunidad especial que se concede o está disponible únicamente para una persona o grupo en particular». La palabra clave aquí es «concedido». Privilegio _puede_ ser compartido. Pero solo lo puede compartir alguien que ya lo tenga. Alguien que no lo tiene no puede permitir que exista por voluntad propia. Por eso es tan importante que quienes se encuentran en una posición privilegiada a) reconozcan su posición y b) la utilicen para siempre. Si es usted, ¿qué puede hacer para igualar las condiciones de juego? Estas son cinco formas de empezar: ### **Presentaciones de corredores.** Para usted, un amigo es exactamente eso: un amigo. Para otra persona, esa misma persona podría ser la clave de un trabajo, un ascenso o una oportunidad. Un rápido: «Me encantaría presentarle a ______, dado que ambos están interesados en ______» puede ser todo lo que se necesita para ayudar a alguien a construir su red y a aprovechar oportunidades para sí mismo. Y si está en condiciones de influir en la forma en que se lleva a cabo la incorporación, considere la posibilidad de ofrecer a cada nuevo empleado un amigo para que le ayude a adaptarse a su nuevo entorno. ### **Sea un mentor (o un patrocinador).** No importa lo inexperto que sea, siempre hay alguien aún más inexperto (o que se siente así). Un «Me encantaría saber más sobre lo que está trabajando» suele ser todo lo que necesita para convertir el silencio en diálogo. Y si está en condiciones de influir en las decisiones de asignación o promoción del proyecto, asegúrese de que se tenga en cuenta, se reconozca y se recompense a las personas buenas (y no solo a las personas visibles). Una forma de sortear esta situación es preguntar: «¿Cómo creamos esta lista?» cuando esté en una reunión en la que se estén considerando candidatos para una oportunidad determinada. Si escucha un silencio incómodo seguido de: «Uh... porque se le ocurrió primero», compruebe si hay alguien más que no sea tan ruidoso o popular que esté igual, si no más, cualificado. Puede que su nombre falte injustamente en la mesa porque no se parecen, hablan ni piensan como todos los demás miembros del grupo, pero no son menos competentes y comprometidos. ### **Asegúrese de que todos puedan participar en igualdad de condiciones en las conversaciones.** Una pequeña charla que le guste podría ser excluyente para otra persona. Si se da cuenta de que habla mucho y alguien más no dice nada en absoluto, considere la posibilidad de introducir un tema en el que todos puedan contribuir. Las conversaciones sobre su alma máter o su equipo deportivo favorito pueden ser divertidas si todos van a la misma escuela o siguen el mismo deporte, pero también pueden provocar ansiedad para quienes no pueden identificarse. Si se da cuenta de que habla con más frecuencia que los demás, considere la posibilidad de hacer una pausa para que los demás puedan contribuir. Ya que está en ello, intente hablar en inglés sencillo en lugar de dejar caer jerga o bromas internas que solo unos pocos entiendan. ### **Ayude a los demás a ser vistos y escuchados.** Puede ser fácil para un grupo asumir que si alguien habla mucho, cada idea de la que habla es suya propia. Atribuir mal las buenas ideas no solo perpetúa aún más los privilegios, sino que también desalienta a quienes se sienten menos cómodos alzando la voz de alzar la voz. Si escucha una buena idea o ve una buena obra, amplifíquela para que la gente la escuche y la conozca. Si escucha una buena idea de alguien que no suele alzar la voz, o es testigo del buen trabajo de alguien que no suele ser visible, asegúrese doblemente de que los demás la escuchen, la conozcan y den crédito cuando se lo merece. Y si las miradas de los demás se centran naturalmente en usted, considere la posibilidad de compartir el centro de atención, ya sea permitiendo que alguien menos visible envíe ese correo electrónico, se siente cerca del frente de la mesa de conferencias, dé la presentación o responda a esa pregunta. ### **Rote lo que no sea glamuroso.** Es difícil ser visible cuando está atrapado haciendo «tareas domésticas de oficina»: tomar notas, planificar eventos o completar otras tareas que no son fundamentales para su trabajo. Si bien todos los empleados tienen que hacer las tareas del hogar de vez en cuando para demostrar que pueden asumir responsabilidades más serias, hay una diferencia entre asignarlas como trampolín a corto plazo y asignarlas a los mismos grupos una y otra vez. Ahí es cuando este tipo de «tareas del hogar» se convierten en un grillete a largo plazo. Lamentablemente,[las mujeres tienen un 29% más de probabilidades que los hombres de denunciar que hacen este tipo de tareas.](/2018/03/for-women-and-minorities-to-get-ahead-managers-must-assign-work-fairly) Para evitar que las tareas no promocionables recaigan desproporcionadamente en manos de mujeres o personas de color, que tienden a ser «voluntarias» más para las tareas del hogar en la oficina (y penalizadas más cuando dicen «no»), considere la posibilidad de turnarse para compartir la carga. La próxima vez que su jefe le pida a su colega que tome notas durante la reunión del equipo o pida el pedido de comida, considere hacer su parte. Al final, igualar el campo de juego no se trata solo de hacer el bien. También se trata de hacerlo bien, mediante la creación de un equipo de mayor rendimiento. Es difícil imaginar cómo una organización puede alcanzar todo su potencial sin incluir a todos y sin recompensar el mejor trabajo. Si alguna vez ha descubierto que su empresa dice que el recurso más valioso de su lugar de trabajo son sus personas, contribuir a una mayor igualdad de condiciones puede ser una buena manera de invertir en ese recurso.