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Cuando asuma el mando de un equipo como nuevo entrenador, su primera prioridad debe ser conocer el equipo y su forma de trabajar. Tanto los estudios a pequeña escala como las grandes iniciativas de investigación muestran que la cultura de un equipo (o los hábitos y normas de comportamiento de sus miembros) tienen un gran impacto en su rendimiento. Si recopila y compara las investigaciones, queda claro que los equipos de alto rendimiento se caracterizan por tres cosas:
- Entendimiento común: cada persona de su equipo poseerá un conjunto distinto de conocimientos, habilidades y habilidades, además de tareas y responsabilidades. Todo el mundo debería entender cómo su propia experiencia y sus obligaciones laborales contribuyen al panorama general, es decir, al desempeño del equipo y la organización.
- Seguridad psicológica: esto ocurre cuando los miembros del equipo se sienten seguros de expresarse, alzar la voz cuando tienen preguntas o inquietudes, están en desacuerdo unos con otros, cometen errores y asumen riesgos interpersonales. Este ambiente fomenta la diversidad de perspectivas y minimiza los fracasos, ya que es más probable que las personas intervengan y expongan sus opiniones o inquietudes antes de que se produzcan errores.
- Propósito prosocial: cuando los miembros del equipo saben que están haciendo una valiosa contribución al mundo y produciendo un trabajo que tiene un impacto positivo en los demás, sienten un propósito prosocial. No basta con saber el motivo de la importancia de su trabajo; los empleados también quieren saber a quién sirve su trabajo. Cuando las personas se enteran de cómo su trabajo afecta positivamente a los demás, es más probable que dejen de lado sus propias metas y deseos y se centren en las necesidades y los objetivos del equipo.
••• Nadie se siente del todo preparado cuando ocupa su primer puesto directivo. Tendrá que aprender sistemas y reglas desconocidos, crear vínculos con los miembros de su equipo y, por supuesto, abordar las tareas del día a día. Encontrar el equilibrio adecuado entre estas cosas puede resultar intimidante, pero la forma en que las gestione puede hacer que su éxito triunfe o fracase. Su primera prioridad debería ser conocer a su equipo y su forma de trabajar.[Ambos estudios a pequeña escala](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1059601115584998) y[grandes iniciativas de investigación](https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/) mostrar que la cultura de un equipo (o los hábitos y normas de comportamiento de sus miembros) tienen un gran impacto en su rendimiento. Su nuevo puesto de liderazgo será una oportunidad para fijar, desarrollar o mejorar la cultura del equipo. Si puede hacerlo bien, será mucho más fácil navegar por el resto. Afortunadamente, las características que conforman las culturas de equipo de alto rendimiento han sido[estudió](https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2005_GagneDeci_JOB_SDTtheory.pdf) durante décadas. Aunque las metodologías utilizadas en cada estudio varían, al recopilar y comparar las investigaciones, surgen rápidamente tres temas comunes: los equipos de alto rendimiento se caracterizan por un sentido de entendimiento común,[seguridad psicológica](https://psycnet.apa.org/record/2008-11667-026) y un propósito prosocial. Examinemos cada uno de esos elementos y hablemos de cómo puede incorporarlos a su equipo. ## Entendimiento común Cada persona de su equipo poseerá un conjunto distinto de conocimientos, habilidades y habilidades, además de tareas y responsabilidades. Será esencial que comprendan cómo su propia experiencia y sus obligaciones laborales contribuyen a un panorama general, es decir, al desempeño del equipo y la organización. Para lograr un[entendimiento común](/2016/06/the-secrets-of-great-teamwork), tienen que entender las siguientes áreas sobre sí mismos y sobre los demás: - Experiencia individual (habilidades especializadas) - Tareas asignadas (funciones y responsabilidades) - Contexto (cómo encajan esas tareas en los objetivos de la organización) - Preferencias de comunicación (cómo les gusta interactuar a las personas) Su equipo necesita saber quién se especializa en qué y cuál es la mejor manera de acudir a cada persona en busca de ayuda o colaboración. Los equipos funcionan de manera óptima cuando se familiarizan con los estilos de trabajo preferidos de los demás.[Las investigaciones sugieren](/2011/06/defend-your-research-what-makes-a-team-smarter-more-women) que la comprensión compartida puede incluso mejorar la inteligencia general del equipo. A medida que los miembros del equipo desarrollen sensibilidad social (la capacidad de percibir y entender los sentimientos y puntos de vista de los demás), es más probable que aprovechen las ideas de cada miembro, lo que se traduce en una mejor toma de decisiones. ### Cómo fomentar el entendimiento común ** ** Como nuevo gerente, un enfoque rápido pero eficaz para fomentar el entendimiento común es mediante un ejercicio de «Manual mío». Una o dos semanas después de que se haya adaptado a su puesto, pida a cada miembro del equipo que cree un documento breve en el que se expliquen sus características individuales y preferencias laborales. Puede utilizar una plantilla sencilla que consta de cuatro instrucciones para rellenar los espacios en blanco: - Estoy en mi mejor momento cuando __________. - Estoy en mi peor momento cuando __________. - Puede contar conmigo para __________. - Lo que necesito de usted es __________. Distribuya estas instrucciones antes de la reunión y anime al equipo a contemplarlas antes de la reunión para compartir sus respuestas. En la reunión, vaya uno por uno y deje tiempo para que cada miembro comparta. Si bien su intercambio inicial solo debería tardar unos minutos, deje tiempo para hacer preguntas y aclaraciones después de cada declaración. Puede que las personas tarden un momento en relacionar la información que se comparte con sus interacciones pasadas. A medida que las personas compartan sus respuestas, surgirá una comprensión más profunda de los demás (incluidos sus puntos fuertes, débiles y motivaciones), lo que contribuirá al crecimiento colectivo de la inteligencia de equipo. Por ejemplo, después de leer el documento de un miembro del equipo, tal vez comprenda mejor por qué siempre elige ser voluntario en un tipo de proyecto determinado (se encuentra en su área de interés) y evita otro (no es así). Podría entender por qué un compañero de equipo prefiere escribir correos electrónicos largos y basados en la lógica (prefiere la comunicación escrita) y otro se siente más cómodo hablando de ideas en una llamada (prefiere la comunicación verbal). Las guías «Manuel of Me» solo ahorrarán tiempo y minimizarán la confusión, pero también reducirán los conflictos, a menudo de forma más eficaz que las costosas evaluaciones de la personalidad. ## Seguridad psicológica [Seguridad psicológica](/2023/02/what-is-psychological-safety) ocurre cuando los miembros del equipo se sienten seguros de expresarse, alzar la voz cuando tienen preguntas o inquietudes, están en desacuerdo entre sí, cometen errores y asumen riesgos interpersonales. Este ambiente fomenta la diversidad de perspectivas y minimiza los fracasos, ya que es más probable que las personas intervengan y expongan sus opiniones o inquietudes antes de que se produzcan errores. La seguridad psicológica no se crea al llenar un equipo de amigos cercanos que siempre estén de acuerdo o de personas que piensen y actúen de manera similar. Se trata de establecer normas que fomenten el conflicto constructivo centrado en «el trabajo» y no en «la persona» que hace el trabajo.[Las investigaciones muestran](/2022/03/research-to-excel-diverse-teams-need-psychological-safety) que en los equipos diversos, que tienen más probabilidades de generar ideas innovadoras, la seguridad psicológica determina si los empleados pueden utilizar sus puntos fuertes de manera eficaz o si se detienen por miedo y no alcanzan su potencial. ### Cómo crear una seguridad psicológica El enfoque más eficaz es predicar con el ejemplo, demostrando vulnerabilidad y confianza. La confianza es una calle de doble sentido. Cuando reconoce abiertamente sus fracasos, incertidumbres o debilidades personales, demuestra confianza en su equipo. Esto puede parecer contradictorio, dado que muchas culturas corporativas recompensan a las personas más seguras de sí mismas y aparentemente impecables con funciones directivas. Pero mantener la ilusión de perfección no anima a su equipo a confiar en usted. En cambio, anima a su equipo a fingir la perfección, lo que erosiona la confianza con el tiempo. ## Propósito prosocial Cuando los miembros del equipo saben que están haciendo una valiosa contribución al mundo y produciendo un trabajo que tiene un impacto positivo en los demás, sienten lo que yo llamo un propósito prosocial. En los últimos años, el trabajo significativo ha llamado mucho la atención. Cada vez más personas desean hacer un trabajo que beneficie a los demás. No basta con saber la razón de la importancia de su trabajo; los empleados también quieren saber[a quién sirve su trabajo](https://www.ted.com/talks/david_burkus_the_simple_way_to_inspire_your_team). Uno [estudio](https://doi.org/10.1037/0021-9010.93.1.108) incluso indicó que cuando las personas escuchan historias sobre cómo el trabajo de sus colegas beneficia a los demás, se motivan más para participar en acciones útiles. Esto sugiere que cuando las personas se enteren de cómo su trabajo afecta positivamente a los demás, es más probable que dejen de lado sus propias metas y deseos y se centren en las necesidades y los objetivos del equipo. ** ** ### Cómo hacer que la obra tenga sentido Un método potente y sencillo consiste en compartir con regularidad historias sobre el impacto del equipo o la empresa. Las historias son las que más influyen en nuestra[actitudes, creencias y comportamientos](/2014/10/why-your-brain-loves-good-storytelling) — incluido nuestro deseo de contribuir a un equipo. Estimulan nuestro cerebro y nos ayudan a entender el mundo de una manera que solo las tradiciones centenarias pueden hacerlo. En concreto, comparta historias que conecten los esfuerzos del equipo con las personas que se benefician de sus contribuciones. Siempre que sea posible, recopile ejemplos específicos de cómo su equipo afectó positivamente a sus colegas, clientes o la comunidad. Si se encuentra con una historia sobre cómo el trabajo de su equipo ayudó a otro grupo, tome una nota rápida y guárdela. De esta forma, cuando esté a punto de empezar una reunión de equipo, tendrá una variedad de historias entre las que elegir que pueden marcar un tono convincente. ### . . . Considere los tres aspectos y los comportamientos asociados a ellos como hábitos que usted, como nuevo entrenador, debería mostrar e idealmente que el equipo adoptará. En última instancia, la cultura de un equipo comprende los hábitos y comportamientos comunes de sus miembros. A medida que estos hábitos persistan, aumentarán la comprensión mutua, la sensación de seguridad y la conciencia del equipo de cómo su trabajo beneficia a los demás. Estos cambios sentarán las bases de un equipo feliz y de alto rendimiento.
