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Nadie nace con las habilidades de un gran líder. Los buenos directivos se construyen a lo largo de muchos años a través del aprendizaje, la experiencia y la tutoría. Pero cada jefe debe empezar por algún lado, con su primer subordinado directo. Estos son algunos tipos de directivos primerizos con los que puede encontrarse y formas de aprovechar al máximo su relación laboral con ellos.

• El jefe de las manos libres. Puede que carezcan de las habilidades necesarias para dar comentarios directos, abordar la confrontación o delegar tareas. O puede que simplemente no sepan la cantidad de orientación con la que le gusta trabajar. Pregúnteles si puede programar una reunión individual semanal y preparar una agenda estructurada cada semana para asegurarse de que está de acuerdo con sus tareas y su progreso.
• El jefe distraído. Un líder de personal recién ascendido tendrá un nuevo puesto que aprender, tal vez varios nuevos subordinados directos que equilibrar y, posiblemente, su propio nuevo gerente que impresionar. Es probable que usted no sea su única o primera prioridad. Por eso también puede ser útil tener otros mentores, patrocinadores o entrenadores en su organización. Consulte con su gerente o pregunte al departamento de recursos humanos si hay algún programa de tutoría o entrenamiento en el que pueda participar.
• El jefe autoritario. Cualquiera que consiga un ascenso probablemente esté ansioso por demostrar que tiene lo necesario para triunfar en su nuevo puesto. Lo mismo puede decirse de los directivos recién ascendidos. Pero cuando su deseo de ponerse manos a la obra de inmediato se convierte en microgestión, nadie gana. Cuando su jefe le asigne un nuevo proyecto o tarea, aclare la propiedad, establezca puntos de contacto y alinee lo que es el éxito.
• El amable jefe. Tener un gerente que lo trate más como a un amigo que a un subordinado directo parece una ventaja. Pero equilibrar la dinámica entre amigos y jefes puede resultar difícil y confuso. Si alguna vez se encuentra en una situación incómoda, denuncie la incomodidad, esfuércese por establecer nuevos límites con su jefe y pídale honestidad en su relación laboral.

••• Nadie nace con las habilidades de un gran líder. Los buenos directivos se construyen a lo largo de muchos años a través del aprendizaje, la experiencia y la tutoría. Pero cada jefe debe empezar por algún lado, con su primer subordinado directo. A pesar de lo difícil que puede resultar aprender los entresijos de la dirección, puede resultar igual de difícil aprender a navegar en el mundo empresarial, especialmente cuando acaba de empezar. No tener un líder experimentado al mando que lo guíe puede hacer que hacerlo sea aún más difícil. Entonces, ¿qué debe hacer si es el primer subordinado directo que tiene su gerente? Estos son algunos tipos de directivos primerizos con los que puede encontrarse y formas de aprovechar al máximo su relación laboral con ellos. ## El jefe que no interviene No es raro que los nuevos directivos adopten un enfoque de liderazgo «sin intervención». Puede que carezcan de las habilidades necesarias para dar comentarios directos, abordar la confrontación o delegar tareas. O puede que simplemente no sepan la cantidad de orientación con la que le gusta trabajar. Por eso es tan importante que la conexión con su gerente sea una prioridad. Pregúnteles si puede programar una reunión individual semanal y preparar una agenda estructurada cada semana. Estas reuniones pueden variar, pero he aquí un ejemplo de algunas cosas que quizás quiera abordar en estas conversaciones: 1. **Hable sobre sus tareas actuales.** Dígale a su gerente lo que tiene en su plato. ¿Hay algo que puedan ayudarlo a priorizar? ¿Hay tareas que deberían eliminarse de su lista de tareas pendientes para dejar espacio para proyectos más importantes? 2. **Comparta sus logros.** ¿Qué logró en la última semana que su gerente debería conocer? ¿Recibió comentarios positivos de personas con las que su gerente podría no hablar? Este es un lugar para mostrarles el valor que usted aporta. 3. **Haga preguntas.** Puede que su gerente no se dé cuenta de que tiene dificultades con una tarea o proyecto determinado. No dude en hacerles preguntas si no entiende algo. Puede que tengan la respuesta o que le indiquen a alguien más que pueda apoyarlo. Asegúrese de saber lo que se espera de usted y de que no hay malentendidos. 4. **Mejorar sus habilidades.** Pregúntele a su gerente sobre sus historias de éxito y los proyectos que le han supuesto un desafío. Pregúntele por su experiencia al empezar y qué les ayudó al principio de su carrera. También es una oportunidad para hablar sobre las posibles oportunidades de aprendizaje o formación que le interesen. Recuerde: aunque su gerente sea nuevo en el liderazgo de personas, no significa que no tenga experiencia en general. Después de todo, es probable que los asciendan a líderes porque tienen excelentes habilidades técnicas. Esto significa que puede aprender mucho de ellos, pero solo si hace de la conexión una prioridad. ## El jefe distraído Un líder de personal recién ascendido tendrá un nuevo puesto que aprender, tal vez varios nuevos subordinados directos que equilibrar y, posiblemente, su propio nuevo gerente que impresionar. Es probable que usted no sea su única o primera prioridad. Y si bien su gerente debería ser el defensor más influyente de su crecimiento y su carrera, puede que aún no comprenda el importante papel que debe desempeñar en su desarrollo. Por eso también puede ser útil tener otros mentores, patrocinadores o entrenadores en su organización. Consulte con su gerente o pregunte al departamento de recursos humanos si hay algún programa de tutoría o entrenamiento en el que pueda participar. También puede aprovechar el organigrama de su empresa. Busque personas con funciones o cargos que le interese ocupar algún día. Póngase en contacto con ellos para programar una reunión informal individual diciéndoles algo como: «¡Hola! Me interesa el [proyecto] en el que esté trabajando su equipo y ¡me encantaría obtener más información sobre él! ¿Estaría dispuesto a tener una charla virtual conmigo en una o dos semanas? ¡Tengo ganas de conectarme!» En estas conversaciones, su objetivo debe ser aprender sobre ellos y sus funciones, compartir sus objetivos y empezar a crear una conexión. Algunas preguntas que puede hacer en estas conversaciones incluyen: 1. ¿Qué tipo de trabajo hacen usted y su equipo? 2. ¿Cuál es la principal prioridad de su equipo para este año fiscal? 3. ¿Cuáles son los principales obstáculos para cumplir sus prioridades? 4. ¿Cómo puedo apoyar a su equipo? No dude en pedir reuniones también con personas por encima de su gerente. Tener reuniones presenciales y hablar directamente con el jefe de su gerente puede darle contacto con la alta dirección y ayudarlo a conocer las exigencias de la empresa. El objetivo aquí es crear conexiones en toda la organización para que tenga otras personas en las que apoyarse cuando su nuevo gerente esté distraído, no esté disponible o no lo sepa. Por ejemplo, puede que quiera participar en un proyecto nuevo e impactante, pero su gerente no sabe cómo conectarlo con ese equipo. Tal vez esté ansioso por convertir sus prácticas en un trabajo a tiempo completo, pero su gerente no conoce los procesos internos para facilitarle las cosas. O tal vez está planeando un ascenso, pero su gerente no conoce los criterios de aptitud. Estos son escenarios en los que puede contratar a su red, pedirles orientación y ayudar a su gerente a ayudarlo. ## El jefe autoritario Cualquiera que consiga un ascenso probablemente esté ansioso por demostrar que tiene lo necesario para triunfar en su nuevo puesto. Lo mismo puede decirse de los directivos recién ascendidos. Pero cuando su deseo de empezar a correr se convierte en microgestión, nadie gana. La microgestión puede parecer que su jefe lo vigila constantemente, no delega tareas que usted podría hacer fácilmente o rehace cosas en las que se ha esforzado mucho. Esto puede resultar increíblemente desalentador, pero sepa que hay medidas que puede tomar. Puede parecer contradictorio, pero la clave aquí es la sobrecomunicación. Cuando su jefe le asigne un nuevo proyecto o tarea, siga estos pasos: 1. **Aclare la propiedad.** Pregúntele a su jefe: ¿Soy responsable del trabajo de principio a fin o solo del primer borrador? ¿Quién más necesita participar o estar informado? Lo ideal sería documentar esta información, ya que esto ayudará a crear claridad a medida que avance la tarea. 2. **Establezca puntos de contacto.** Pregúntele a su jefe: ¿Con qué frecuencia desea recibir actualizaciones sobre esta tarea o proyecto? ¿Prefiere las actualizaciones por correo electrónico, en un rastreador o durante las reuniones? Asegúrese a su gerente de que pedirá ayuda cuando la necesite, especialmente en lo que respecta a las decisiones críticas del proyecto. Esto les dará un espacio para compartir su punto de vista y sentir que se les mantiene informados. 3. **Alinéese con el éxito.** Pregúntele a su jefe: ¿Cuál sería el resultado exitoso de este proyecto/tarea? ¿Cuáles son los objetivos a corto y largo plazo en este caso? Si usted y su gerente no están de acuerdo en lo que significa el éxito para el proyecto en cuestión, será imposible que vean su trabajo como satisfactorio. Iniciar estos comportamientos le ayudará a generar confianza en su gerente y a indicar que es capaz de hacer el trabajo con menos orientación. ## El amable jefe Su entrenador recién ascendido puede que haya sido compañero suyo y de sus compañeros de equipo hace unas semanas. Tal vez solían socializar fuera del trabajo, crear vínculos por intereses y aficiones compartidos, o incluso quejarse del trabajo. Tener un gerente que lo trate más como a un amigo que a un subordinado directo parece una ventaja. Puede que le den información privilegiada y chismes del equipo directivo. Puede que le den el primer lugar en nuevos proyectos o tareas que podrían llevar a un avance profesional. Puede que incluso le reduzcan un poco de holgura en los plazos. Sin embargo, equilibrar la dinámica entre amigos y jefes puede resultar difícil y confuso. Si alguna vez se encuentra en una situación incómoda porque su jefe lo trata más como un amigo que como un subordinado directo, siga estas medidas: 1. **Diga en voz alta la incomodidad.** Es probable que su gerente no sepa que su comportamiento amable lo hace sentir incómodo, así que hágaselo saber. Por ejemplo, si su jefe trata de cotillear con usted sobre otros colegas, puede decirle algo como: «Me gusta mucho la relación que hemos creado como amigos y colegas. Pero creo que es mejor que no hablemos de los demás miembros del equipo». 2. **Estoy de acuerdo en los límites.** También puede ser beneficioso tener una reunión formal con su nuevo gerente para hablar sobre su relación laboral. Solicite un foro abierto para hablar sobre las cosas con las que se siente cómodo e incómodo. Por ejemplo, tal vez ambos estén de acuerdo en que recibir un trato especial no es apropiado, pero ir a comer juntos una semana puede ser una buena forma de mantener su relación. 3. **Pida honestidad.** Los comentarios continuos son una parte importante de la relación entre el empleado y el gerente. El objetivo de su gerente debe ser ayudarlo a crecer; darle comentarios constructivos forma parte de ese proceso. Pero puede ser un desafío dar y recibir esos comentarios si tiene un historial de amigos. Asegúrese de que su jefe sepa que puede y debe ser honesto con usted en cuanto a su trabajo. Tenga en cuenta que, aunque tener un jefe demasiado amable no lo haga sentir incómodo, puede resultar confuso y distorsionar sus expectativas. Por ejemplo, las señales amistosas de su entrenador podrían hacerle creer que le será más fácil conseguir su próximo ascenso. Probablemente ese no sea el caso. Asegúrese de familiarizarse con los criterios de promoción y de tener expectativas realistas. Lo mismo ocurre con la rescisión del trabajo. El hecho de que su entrenador lo trate como a un amigo no lo hace inmune a los despidos o despidos. Las empresas a veces pasan por momentos difíciles y las decisiones empresariales pueden afectarlo sin previo aviso. Por último, recuerde: tener un entrenador amable no debería ser excusa para un mal desempeño. Su entrenador no es el único que observa sus resultados y su comportamiento, y el mal desempeño no puede ocultarse indefinidamente. Al principio de su carrera, es esencial aprender y crecer a un ritmo más rápido. No deje que un gerente sin experiencia lo frene. En su lugar, haga preguntas, comuníquese con frecuencia, amplíe su red y sea ingenioso para aprovechar al máximo sus primeros trabajos.