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Los puntos ciegos se refieren a los sesgos que desconoce, pero que pueden resultar evidentes para las personas que lo rodean. Sin embargo, cuando se da cuenta del punto ciego de una persona, puede resultar difícil alzar la voz y enfrentarse a esa persona. Estas son tres estrategias que pueden ayudar.

• Inicie un diálogo con el colega que le expresó sus prejuicios con la intención de profundizar su relación y conexión. Dirija la conversación con curiosidad, no con juicio, y pídale un codazo para que lo haga mejor.
• Comparta su punto de vista. La mejor manera de hacerlo es utilizando declaraciones en primera persona o en primera persona. Cuando se centra en una declaración personal, la gente se pone menos a la defensiva y está más abierta a abordar el sesgo.
• Mostrar vulnerabilidad. Cuando interactúe con un compañero, esté dispuesto a compartir sus propias debilidades y puntos ciegos, porque nadie es infalible.

••• Mi primera etapa como gerente fue en el departamento de ingeniería de seguridad de una empresa de energía. Era el más joven de tres supervisores y, unos meses después, me encontré recluido en una sala de conferencias muy iluminada con mi director y dos compañeros para una reunión de evaluación del equipo. Cada uno de nosotros tenía la tarea de evaluar el desempeño de los miembros de nuestro equipo respectivo, mediante una herramienta llamada[Rejilla de 9 cajas](https://www.aihr.com/blog/9-box-grid/) para distribuir nuestras puntuaciones a lo largo de un[curva de campana](https://www.statisticshowto.com/probability-and-statistics/normal-distributions/). Debido a la estructura de la red, el 10% de los empleados se clasificaría inevitablemente como «por debajo de las expectativas», del 80 al 90% entraría en la categoría de «cumple con las expectativas» y del 0 al 10% caería en la categoría de «supera las expectativas». Una vez evaluados y acordados los miembros del equipo con mejor desempeño, llegó el momento de hablar del desempeño de aquellos que no habían cumplido nuestras expectativas de manera constante. «He valorado a Karla por debajo de las expectativas», dijo Ben. Me sorprendió. Aunque Karla era la subordinada directa de Ben, había trabajado en estrecha colaboración con mi equipo en muchos proyectos importantes. Había cumplido nuestros objetivos de manera constante y era una buena jugadora de equipo. Tenía curiosidad por saber cómo había tomado Ben su decisión, pero como era el gerente más joven y nuevo de la sala, dudaba en mencionarlo. Respiré hondo unas cuantas veces y fui a por ello. «Lo que he observado y me ha dicho mi equipo es que Karla siempre entrega informes puntuales y de calidad. Mi equipo no habría podido hacer su trabajo sin su apoyo. Tengo curiosidad por saber qué es lo que ha notado que la situaría en la categoría por debajo de las expectativas, ¿Ben?» «No cumplió con la fecha límite de un informe crítico para la vicepresidenta. Tuve que intervenir para hacerlo». Que yo sepa, el incidente al que se refería Ben fue una solicitud de última hora (y además llevó mucho tiempo). Había necesitado que Karla aprendiera un software completamente nuevo y fue una sola instancia, aunque importante. Investigué más. «¿Estaba Karla familiarizada con el programa de software necesario para completar la tarea? ¿Tenía todos los datos necesarios a mano?» Más específicamente, quería saber si había alguna otra prueba de que Karla no cumpliera los plazos o entregara un trabajo incompleto. Lo que Ben dijo después me conmovió. «No se preocupe, probablemente Karla no se quede aquí tanto tiempo». Dejó escapar un suspiro largo y desdeñoso. «Tiene dos hijos y su marido trabaja. Además, solo trabaja a tiempo parcial de todos modos». Mi estómago dio un salto mortal. Podía sentir el calor subir en mi cuello._¿Qué tiene que ver la vida personal de Karla con su actuación?_ Estuve a punto de replicar. Había varios empleados en nuestro equipo con familia. ¿Y qué pasaba con su tono? Está claro que Ben tenía un sesgo y parecía desconocerlo. ## La ubicuidad de los puntos ciegos Cuando estaba en la universidad, me enteré de la[Ventana Johari](https://www.selfawareness.org.uk/news/understanding-the-johari-window-model) — un marco utilizado para obtener una mayor visión de nuestros sesgos conscientes e inconscientes. La herramienta consta de cuatro cuadrantes que le ayudan a identificar lo que sabe de sí mismo y lo que los demás saben de usted. Todos tenemos cosas que están en cada cuadrante y, si dedicamos un poco de tiempo a este ejercicio, podemos aumentar nuestra conciencia de nosotros mismos. #### La ventana de Johari | | Conocido por sí mismo | No conocido por sí mismo | | Conocido por otros | Yo abierto: sesgos conocidos por sí mismo y por los demás | Yo ciego (punto ciego): sesgos desconocidos para sí mismo pero conocidos por otros | | No conocido por otros | Yo oculto: sesgos conocidos por sí mismos pero no conocidos por los demás | Yo desconocido: sesgos desconocidos para sí mismo y para los demás | | Fuente: Joseph Luft y Harrington Ingham | © HBR.org | Para el propósito de este artículo, centrémonos en las cosas que no conocemos: nuestros puntos ciegos. A menudo, los puntos ciegos son sesgos que hemos formado sin saberlo a lo largo de nuestras vidas. Por lo general, se originan a partir de mensajes que observamos o que nos enseñaron de pequeños, y que ahora se internalizan de adultos. Como en el caso de Ben, los puntos ciegos pueden aparecer como microagresiones según la raza, el género, la edad, la educación, la religión, la casta o la clase de una persona, entre otras cosas. Los ejemplos más comunes de microagresiones incluyen[preguntarle a alguien de dónde es realmente](/2020/10/whats-wrong-with-asking-where-are-you-from), pedir a personas negras o morenas que expliquen por qué la raza sigue siendo importante, o [encender con gas a alguien](/2020/11/ask-an-expert-what-should-i-do-if-my-boss-is-gaslighting-me) cuando comparten una experiencia difícil en el trabajo. Tomar conciencia de nuestros sesgos ocultos es un primer paso fundamental hacia el cambio. Una vez que sale a la luz y se explora un sesgo negativo o un punto ciego, nos resulta más fácil ver cómo choca con nuestra autopercepción o nuestros valores. Ahora volvamos a mi conversación inicial con Ben. Cuando terminó de compartir sus opiniones sobre Karla, un aire de silencio llenó la sala. Me preguntaba si sería el único al que le perplejaban sus palabras. Mi monólogo mental continuó:_¿Estoy leyendo demasiado sobre esto? ¿Debo dejarlo pasar? ¿Debo esperar a la reunión individual o debo alzar la voz ahora?_ Karla era una mujer con estudios universitarios y madre de dos hijos. Era una mujer de color; de hecho, la única en nuestro equipo de más de 20 empleados. Trabajar a tiempo parcial era una práctica aceptada en nuestra empresa. Cuanto más se prolongara el silencio, más obligado me sentía a compartir mis ideas. Al fin y al cabo, el objetivo de la reunión era salir de acuerdo con la evaluación general del equipo, y yo no estaba de acuerdo. Di un salto. He señalado que las decisiones personales de Karla no tenían nada que ver con su actuación. Nuestro trabajo, como supervisores, consistía en analizar el desempeño de un empleado en comparación con las metas que se le habían fijado. Afortunadamente, nuestro jefe estuvo de acuerdo y dijo que teníamos que tomarnos un tiempo para analizar las contribuciones de cada empleado y no permitir que las suposiciones o los posibles sesgos empañaran nuestra evaluación. El resultado final fue una decisión con la que todos estuvieron de acuerdo y apoyaron. ## Cómo defender lo que es correcto Alzar la voz siempre es un desafío, pero cuando lo hace para señalar los puntos ciegos de otra persona, puede resultar aún más difícil. Dicho esto, con un poco de práctica y preparación, puede mejorar, y debería hacerlo. El noventa por ciento de nuestras decisiones son automáticas o[inconsciente](https://www.cbc.ca/natureofthings/features/my-brain-made-me-do-it-who-decides). Esto significa que nuestros puntos ciegos o sesgos inconscientes aparecen con regularidad e influyen en nuestros comportamientos, reducen nuestras perspectivas, dificultan nuestra capacidad de toma de decisiones y perjudican a los demás. Especialmente para los empleados que ocupan puestos de liderazgo, es importante desarrollar las habilidades necesarias para reconocer sus puntos ciegos y los de sus compañeros a fin de liderar de manera justa y proteger a su equipo. En la situación con Ben, guardar silencio fue mi instinto inicial. Sin embargo, hacer una pausa para evaluar mis temores me ayudó a darme cuenta de que permanecer en silencio comprometería mis valores y perjudicaría a mis empleados. Si se enfrenta a desafíos similares en el trabajo, he aquí algunas formas de alzar la voz. ### **1) Iniciar un diálogo.** Puede que sea difícil alzar la voz, especialmente cuando no tiene experiencia o es nuevo en un puesto. Pero ninguna relación debería hacer que se sienta impotente. Sepa que tiene derecho a compartir sus puntos de vista, especialmente en relación con los sesgos inconscientes. Dirija la conversación con curiosidad, no con juicio, y dígales un codazo para que lo haga mejor. Antes de alzar la voz, tenga en cuenta la dinámica del grupo. Si no se siente cómodo alzando la voz en este momento, intente programar una conversación individual con el colega que ha expresado su parcialidad. Puede ser sincero en cuanto a su observación. No se disculpe ni se sienta culpable por compartir sus ideas. En vez de eso, dígales cómo lo han hecho sentir sus palabras y trabaje con ellos para encontrar soluciones en torno a cómo seguir adelante. ### **2) Comparta sus observaciones en primera persona (** **(«I»)** **declaraciones.** No puede saber si alguien mostrará gratitud o resistencia cuando levante una señal de alerta. Pero es importante no centrarse demasiado en su reacción. Recuerde que guardar silencio permite que continúe una conducta potencialmente perjudicial y puede afectar negativamente a todos, especialmente a los que son más jóvenes que usted. La clave, entonces, es compartir su punto de vista. La mejor manera de hacerlo es utilizar declaraciones en primera persona y hacer hincapié en la «yo». Por ejemplo, si ve que un compañero interrumpe a un colega subalterno o a un becario, dígale: «Mark, me he dado cuenta de que Latish intentaba compartir su punto de vista. Deberíamos dejar que termine de pensar antes de seguir adelante. Creo que es importante que todos tengan la misma voz para que podamos tomar una decisión bien informada». Si no es capaz de hacerlo, deje que su colega termine, vuelva con la persona a la que estaban interrumpiendo y dígale: «Latish, sé que estaba intentando decir algo hace un tiempo. Sus contribuciones son muy valiosas. ¿Quiere compartirlos con nosotros ahora?» La idea no es demostrar que Mark tiene razón o no, sino exponer sus observaciones de manera que ayude a todos a seguir adelante. Si cambia el enfoque de la conversación a una declaración personal, es probable que la gente esté menos a la defensiva y esté más abierta a abordar el tema. Si es posible, también puede reunirse con Mark después de la reunión o en una conversación individual para compartir sus observaciones y entablar un diálogo con él. ### **3) Sea vulnerable.** Esté dispuesto a compartir sus propias historias sobre puntos ciegos y debilidades. Demuestre a sus colegas que ha estado ahí y comprenderá que puede llevar tiempo hacer un cambio. Compartir su historia con los demás ayuda a demostrar a su equipo que nadie es infalible. Cuanto más abierto y honesto sea, más seguros psicológicamente se sentirán sus compañeros para cometer errores y aprender de ellos. Hace mucho tiempo, mi subordinado directo, Jason venía con frecuencia a mi oficina con algún problema y yo siempre le daba la solución. Sentía que estaba viviendo el valor de ayudar a mi equipo. Sin embargo, un compañero me preguntó cómo darle la solución a Jason le estaba ayudando a crecer y mejorar su capacidad de resolver problemas. Me di cuenta de que creía que mi trabajo como líder consistía en tener la respuesta, en lugar de ayudar a mi equipo a aprender y desarrollar una mentalidad de resolución de problemas. ¡Hola, punto ciego! La próxima vez que Jason llegó con un problema que resolver, le dije que quería darle la oportunidad de compartir sus soluciones en lugar de compartir automáticamente mi punto de vista. Sorprendentemente, Jason agradeció este gesto, empezó a hacer una lluvia de ideas y se le ocurrió una solución mucho mejor que la mía. Resulta que solo necesitaba una caja de resonancia y saber que lo apoyaría en cualquier solución a la que llegara, dentro de lo razonable. Sí, alzar la voz es duro y requiere coraje, especialmente cuando se encuentra en las primeras etapas de su carrera. Pero sepa que alzando la voz está haciendo su parte en la creación de lugares de trabajo más inclusivos en los que todos se sientan escuchados y respetados.