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Si imagina las funciones gerenciales en su futuro, ahora es el momento de empezar a desarrollar la competencia cultural o «la capacidad de entender, apreciar e interactuar con personas de culturas o sistemas de creencias diferentes a los propios». Estas son algunas estrategias para empezar.

• Cree conciencia de sí mismo en torno a sus prejuicios. Para crear un entorno de trabajo inclusivo, primero debe sentirse cómodo al reconocer las situaciones en las que es más probable que sus sesgos afecten negativamente a su toma de decisiones o su juicio.
• Practique la escucha activa. En un lugar de trabajo diverso desde el punto de vista cultural, los directivos exitosos saben cómo interactuar con personas que tienen diferentes estilos de comunicación (verbal, no verbal, escrita o visual), enfoques de resolución de problemas e incluso métodos para pedir ayuda.
• Garantice la equidad en la retención y los ascensos. Haga responsable de sus objetivos de DEI haciendo un seguimiento de la forma en que se conceden los ascensos en su equipo y dentro de la organización en general. Anote cualquier inequidad y, a continuación, trabaje de forma explícita para abordarla.

••• Los momentos de crisis tienen una forma divertida de forzar nuestra proverbial mano. Revelan lo que es (y lo que no es) importante y nos empujan a resolver problemas antiguos de nuevas formas. La necesidad es la madre de la invención, como se suele decir. Eso es ciertamente cierto en el caso de la pandemia de la COVID-19: los acontecimientos de los últimos 18 meses han puesto de relieve las desigualdades laborales profundamente arraigadas **,** animar a los líderes a reexaminar las culturas de sus organizaciones con la vista puesta en la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI). A medida que el lugar de trabajo se globalice y los esfuerzos en materia de diversidad allanen el camino para entornos más inclusivos, los líderes del futuro deberán aprovechar el momento. Una parte de esto implicará aprender a navegar en entornos en los que se compartan antecedentes culturales _no son_ un hecho. La Oficina del Censo de los Estados Unidos estima que[la mayoría](https://www.epi.org/publication/the-changing-demographics-of-americas-working-class/) de la población estadounidense en edad de trabajar (de 18 a 64 años) se identificará como miembro de grupos raciales y étnicos no blancos en 2039. Los que tengan una práctica limitada en el liderazgo de personas con diferentes experiencias, necesidades y perspectivas tendrán que subir una colina empinada. ## **Desarrollar la competencia cultural** Si se imagina[funciones gerenciales](https://www.themeadecompany.com/insights/managingdiversetalent) en su futuro, ahora es el momento de empezar a desarrollar la competencia cultural —[definido](https://www.apa.org/monitor/2015/03/cultural-competence) como «la capacidad de entender, apreciar e interactuar con personas de culturas o sistemas de creencias diferentes a los propios». Cuando un líder demuestra su competencia cultural, muestra respeto por las diferencias culturales y reconoce cómo esas diferencias impulsan el compromiso, la productividad y la innovación en su equipo y en toda la organización. Desarrollar este nivel de fluidez no es fácil y no hay línea de meta. Es un proceso de autoevaluación y curiosidad para toda la vida. Tras haber recorrido mi propio camino para reforzar la competencia cultural y haber guiado a muchos clientes a hacer lo mismo, conozco los giros y vueltas que puede encontrar en su viaje. Los pilares sobre los que pongo mis bases son, sin duda, exclusivos de mi experiencia y mis puntos fuertes, pero hay una base universal de la que todos los líderes pueden aprender. Como ocurre con la mayoría de las situaciones complejas y matizadas, lo que realmente marca la diferencia es el ojo para los detalles. Según mi experiencia, he aquí algunas estrategias que le ayudarán a desarrollar esta habilidad. ### **1) Autoevaluación para un crecimiento positivo.** Uno de los escollos más comunes a los que se enfrentan los jóvenes directivos es la incapacidad de reconocer sus propios sesgos y la forma en que esos sesgos afectan a su percepción de los demás. Aceptar que todos tenemos prejuicios, inconscientes o no, es un primer paso fundamental hacia la competencia cultural en el desarrollo del liderazgo. Para crear un entorno de trabajo inclusivo, primero debe sentirse cómodo al reconocer las situaciones en las que es más probable que sus sesgos afecten negativamente a su toma de decisiones o su juicio. Por ejemplo, supongamos que evalúa a los candidatos para un nuevo puesto bajo su supervisión. Podría tener un sesgo contra un candidato que asistió a la escuela rival de su alma máter **—** Es decir, quién elige ir a esa escuela de todos modos, ¿verdad? Incluso si esto es algo sobre lo que normalmente bromea o bromea superficialmente, debe estar dispuesto a reconocer que podría (aunque sea tan levemente) influir en su forma de pensar sobre ese candidato. Para eliminar este sesgo, basta con un momento para ponerse a prueba y tomar la decisión consciente de no dejar que eso lo influya. Sencillo, sí, pero muy importante. Con todo esto en mente, comience con una reflexión crítica sobre sus sesgos. Aunque algunos de ellos se pueden revertir, la mayoría no son tan fáciles de reconocer ni eliminar. A menudo recomiendo a los jóvenes líderes que estudien Project Implicit[Prueba de asociación implícita](https://implicit.harvard.edu/implicit/takeatest.html), que mide las actitudes y creencias sobre diferentes temas, desde el origen étnico hasta la religión. Descubrir el sesgo implícito mediante la prueba de asociación implícita le proporcionará los conocimientos y la autoconciencia necesarios para un crecimiento positivo. **Consejo profesional:** Comprométase a informarse sobre los diferentes orígenes de sus compañeros de equipo. Las personas se sienten mucho más cómodas con su yo auténtico al trabajo cuando los directivos muestran un interés sincero por lo que son como personas. Hacer este trabajo ayudará a la gente a darse cuenta de que usted valora a cada uno de ellos y sus contribuciones únicas. ### **2) Practique la escucha activa.** En un lugar de trabajo con diversidad cultural, los directivos exitosos saben cómo interactuar con personas que tienen diferentes estilos de comunicación (verbal, no verbal, escrita o visual), enfoques de resolución de problemas e incluso métodos para pedir ayuda. ¿Cómo están tan sintonizados con su gente? Practican la escucha activa. Por mucho que se trate de una habilidad fundamental para todos los buenos directivos, es aún más imprescindible cuando se gestionan equipos diversos. El objetivo de la escucha activa es tratar cada conversación como una oportunidad para entender la perspectiva de los demás, uno de los elementos clave de la competencia cultural. Cuando interactúe con un colega, tome nota del contexto de la conversación y el tono de su voz, así como de su lenguaje corporal y sus expresiones faciales. Déles tiempo suficiente para que terminen de pensar y resista el impulso de interrumpir o interrumpir. Una vez que el miembro de su equipo haya dicho su parte, haga preguntas aclaratorias para reflexionar sobre sus palabras, con el objetivo de entender perfectamente su significado. Ofrezca su punto de vista solo cuando esté seguro de que ambos están en la misma página. Es probable que su colega esté más abierto a sus ideas cuando alce la voz y usted pueda proporcionarle información más valiosa. En un puesto anterior, por ejemplo, mantuve numerosas conversaciones con una colega que pensé que sería una gran incorporación a mi equipo. Estaba interesada en el papel, pero también estaba preocupada. Mi instinto quería pasar al modo de ventas y decirle todas las razones por las que debía unirse a mi equipo, cómo el puesto la situaría en una gran trayectoria profesional, qué tan talentoso y colaborativo es el equipo y cuánto necesitaba nuestro equipo su experiencia. Pero como no estaba seguro de qué era lo que la preocupaba, opté por hacer una pausa y escuchar. Cuando lo hice, me contó que, aunque estaba entusiasmada con la oportunidad, se sentía incómoda por ser la única mujer de mi equipo. Ella había revelado un descuido mío; me había perdido por completo que mi equipo estaba compuesto exclusivamente por hombres. Primero le di las gracias por haberme confiado sus preocupaciones y le hice saber que la habían escuchado y entendido. Entonces, le pedí que volviera a confiar en mí y que me ayudara a abordar el problema uniéndose a nosotros. A cambio, le aseguré que sería el primero de muchos pasos para hacer que mi equipo no solo fuera más diverso, sino también más inclusivo. Si hubiera hablado _en_ ella en lugar de escuchar _a_ ella, no habría aprendido sus verdaderas preocupaciones y mi equipo se habría perdido la oportunidad de tener su perspectiva. **Consejo profesional:** Los miembros del equipo diversos pueden aportar una amplia gama de habilidades, experiencias y perspectivas cuando se les da la oportunidad. Al hablar el último, no el primero, ayuda a crear un espacio en el que las personas se sientan cómodas expresando sus opiniones y comunicando sus necesidades, porque saben que usted quiere escuchar su voz y conocer sus experiencias. Como resultado, creará un espacio más seguro desde el punto de vista psicológico, un entorno que anime a las personas a ser abiertas sobre los desafíos a los que se enfrentan en el trabajo. ### **3) Garantizar la equidad en la retención y los ascensos.** No podemos hablar de DEI sin abordar también el tokenismo frente a la inclusión.[Tokenismo](https://adage.com/article/opinion/tokenism-versus-diversity-what-does-genuine-inclusivity-look-and-feel/2367986) ocurre cuando los líderes contratan a algunas personas de grupos marginados[para dar la apariencia de un entorno de trabajo diverso](/2021/06/why-the-model-minority-myth-is-so-harmful?autocomplete=true). La inclusión tiene menos que ver con el número de empleados de minorías y más con si esos empleados han tenido una oportunidad justa de progresar en la organización. La inclusión, por supuesto, es el objetivo, pero los equipos siguen esforzándose en lo que respecta a [hacer un progreso significativo en la DEI](/2016/07/why-diversity-programs-fail). Haga responsable de sus objetivos de DEI haciendo un seguimiento de la forma en que se conceden los ascensos en su equipo y dentro de la organización en general. Anote cualquier inequidad y, a continuación, trabaje de forma explícita para abordarla. Por ejemplo, ¿todos los miembros de su equipo con alto potencial tienen acceso a mentores? Si no, considere su papel en cerrar esa brecha. Incluso puede tener en cuenta la definición de «alto potencial» de su organización. ¿Hay algún sesgo inherente en juego en su definición? Si es así, utilice su nueva posición de poder para iniciar conversaciones sobre cómo puede eliminar esos criterios y sustituirlos por expectativas más inclusivas desde el punto de vista cultural. Además, revise detenidamente cómo se distribuyen las oportunidades de desarrollo (conferencias del sector, formación, seguimiento laboral, oportunidades de rotación, etc.) entre los miembros del equipo. Una vez más, busque sesgos implícitos que puedan sesgar la distribución. Aunque no es una métrica a largo plazo, las tasas de retención de los diversos miembros del equipo son una buena medida de si su organización realmente valora la diversidad y está dispuesta a invertir en la creación de un entorno culturalmente inclusivo. Si tiene altas tasas de deserción con sus diversos talentos, se plantea la pregunta (si está dispuesto a hacerlo): «Para hacer realidad la innovación e inspirar el compromiso que nuestra empresa necesita para prosperar, ¿realmente entendemos que necesitamos perspectivas, experiencias y talentos diversos en la sala?» Por último, abogar por la responsabilidad consecuente de todos los líderes. Sencillamente, haga que los líderes, incluso si son sus mayores años, rindan cuentas por los comportamientos y acciones que demuestren su compromiso con la DEI. Algunas empresas incluso desarrollan un cuadro de mando del DEI para los líderes que no solo incluye indicadores como las tasas de retención y ascensos, sino que también captura comportamientos como la tutoría intercultural, el patrocinio ejecutivo de iniciativas de diversidad (como grupos de recursos para empleados) o la asunción de funciones de liderazgo en organizaciones comunitarias que prestan servicios a diversos grupos. Si bien puede que no tenga la autoridad para ejecutar esto por sí solo, ahora que está en «la sala», vale la pena proponerle matrimonio a las partes interesadas que sí la tienen. **Consejo profesional:** Para respaldar su argumento, obtenga los datos:[Según Gartner,](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-06-21-gartner-says-hr-leaders-must-establish-consequential-accountability-to-achieve-diverse-leadership-benches) las organizaciones que promulgan la responsabilidad consecuente ayudarán a sus banquillos de liderazgo a alcanzar la paridad de género 13 años antes y la igualdad racial seis años antes, respectivamente. A medida que el trabajo cruza cada vez más las fronteras, la diversidad cultural en el lugar de trabajo es inevitable. Debe ser capaz de motivar a las personas de diversos orígenes y, en consecuencia, la responsabilidad ayuda a señalar una expectativa de competencia cultural en todos los niveles. Los últimos 18 meses han sido difíciles sin medida, pero de los desafíos ha surgido un compromiso renovado con la DEI. Debemos utilizar esta nueva ola de conciencia para lograr un cambio sistémico duradero y podemos empezar por nosotros mismos. A medida que siga desarrollando su competencia cultural, consulte los tres consejos anteriores para guiarlo en su viaje.