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El agotamiento es un problema organizacional, lo que significa que nosotros, como empleados, no somos responsables de resolverlo. Aun así, podemos optar por establecer límites que protejan nuestra salud mental, física y emocional. Antes de responder a la siguiente solicitud de tiempo o talento, utilice este acrónimo para E.M.P.O.W.E.R. Sus decisiones siguiendo los pasos que se describen a continuación.

• Evalúe: la próxima vez que alguien le pida su tiempo o talento, respire hondo y evalúe los hechos. ¿Cuánto tiempo se necesita? ¿Cuánta preparación es necesaria?
• Mi historia: ¿Qué historia se cuenta a sí mismo? Cuando estamos agotados, solemos asignar motivos a las personas que piden más de nuestro tiempo para explicar la lógica detrás de sus acciones. Sin embargo, para tomar la mejor decisión, tiene que separar los sentimientos de los hechos.
• Prioridades: Deténgase y evalúe la prioridad de la tarea que se le pide que realice. ¿Cómo se alinea esta solicitud de tiempo con sus responsabilidades, los objetivos estratégicos de la organización o sus necesidades personales?
• Oportunidades: A continuación, vaya un paso más allá y piense en las oportunidades que se le podrían ofrecer si acepta o rechaza la solicitud.
• Quién: ¿Quién hizo la pregunta? ¿Qué está en juego en la relación si dice que sí o si dice que no? Responder a estas preguntas le ayudará a determinar la mejor manera de encuadrar su respuesta en caso de que fuera «no».
• Expectativas: Pregúntese: ¿Cuáles son las normas que influyen en mi decisión de decir sí o no? El objetivo es aclarar y disociar sus expectativas de las de la persona que le pide su tiempo.
• Real: Cada vez que dice sí a algo, dice que no a otra cosa. Sea sincero con las implicaciones de su decisión.

••• Los días se difuminan, sus colirios ya no ayudan con la fatiga de Zoom, y la idea de abrir la pocilga que se hace pasar por su bandeja de entrada le dan ganas de gritar. Abrumado, sobrecargado y superado por completo, en el último año, siete de cada 10 trabajadores han experimentado[agotamiento](https://asana.com/resources/anatomy-of-work). El[Organización Mundial de la Salud](https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases) reconoció el agotamiento como un síndrome ocupacional oficial en 2019. Se define como el resultado del estrés laboral crónico que se caracteriza por tres cosas: - Sensación de agotamiento o agotamiento de la energía - Aumento de la distancia mental o del cinismo con respecto a su trabajo - Reducción de la eficacia profesional (también conocida como improductivo) El agotamiento es[una cuestión organizativa](/2019/12/burnout-is-about-your-workplace-not-your-people), lo que significa que nosotros, como empleados, no somos responsables de resolverlo. Aun así, no está del todo fuera de nuestro control. Podemos optar por establecer límites que protejan nuestra salud mental, física y emocional. El desafío es que nuestros esfuerzos por hacerlo a menudo se ven secuestrados por la culpa. ¿Se molestará nuestro jefe si no respondemos a su Slack de las 9 p.m.? ¿Pareceremos perezosos y egoístas si no dedicamos 60 horas a la semana? ¿Pensarán los miembros de nuestro equipo que estamos desmotivados si nos dedicamos una hora entera a comer? Preguntas como estas nos hacen sentir que siempre debemos dar más, hacer lo máximo y esforzarnos más. Nos impulsa la culpa que podemos sentir si anteponemos nuestras necesidades personales o el miedo a decepcionar a los demás. ¿Pero a qué precio? Cuando se nos da la opción y seguimos eligiendo nuestro trabajo en lugar de lo que nuestro cuerpo y nuestra mente necesitan (descansos de verdad, tiempo con los seres queridos y espacios vacíos para descansar y pensar), acabamos decepcionando a la persona más importante: nosotros mismos. Por eso es importante aprender a decir no a las voces de su cabeza y empezar a tomar decisiones que le den la energía necesaria para hacer su mejor trabajo. Antes de responder a la siguiente solicitud de tiempo o talento, utilice este acrónimo para E.M.P.O.W.E.R. Sus decisiones siguiendo los pasos que se describen a continuación. ## **Evaluar** Cuando su cara se ponga roja y sienta que le va a explotar la cabeza por una petición más de su tiempo y talento, respire hondo y evalúe los hechos. Recuerde que un hecho es un hecho real. Es algo que se puede demostrar mediante la observación o la medición. ¿Cuáles son los hechos de la solicitud? ¿Cuánto tiempo se necesita? ¿Cuánta preparación es necesaria? Obtenga los datos. Por ejemplo, supongamos que su jefe le envía un Slack a las 9 de la noche del martes y le pide que se una a ella en un acto de contratación de nuevos empleados el lunes siguiente por la noche. Antes de responder, tenga en cuenta los hechos de su solicitud. El evento comienza a las 18:00 en el vestíbulo de su edificio de oficinas y termina a las 19:30. No necesita prepararse para el evento, por lo que su inversión total de tiempo sería de 90 minutos. ## **Mi historia** ¿Cuál es la historia que se cuenta sobre esta solicitud? Una historia es un juicio o una suposición que utiliza para entender por qué se le pide que contribuya a otro proyecto o evento. Cuando estamos agotados, solemos asignar motivos a las personas que piden más de nuestro tiempo para explicar la lógica detrás de sus acciones. Sin embargo, las historias suelen ser inexactas porque están impulsadas por nuestras emociones subjetivas. Para tomar la mejor decisión, tiene que separar los sentimientos de los hechos. Siguiendo con nuestro ejemplo original, podría contarse la historia: «¡Por supuesto que mi jefe ha enviado este Slack ahora! No respeta los límites entre la vida laboral y personal porque espera que todos estén disponibles y trabajen las 24 horas del día, los 7 días de la semana, como ella». Para separar los hechos de sus sentimientos, vuelva a leer el mensaje que le envió su jefe. ¿Le pidió que respondiera de inmediato? ¿O hace suposiciones impulsado por sus propias ansiedades? Es importante desacreditar cualquier narración falsa que se esté contando a sí mismo para que pueda tomarse el tiempo de considerar su respuesta detenidamente. ## **Prioridades** Cuando tenga claro qué es realidad y qué es ficción, estará listo para considerar si vale la pena aceptar una nueva solicitud. En este momento, esa voz en su cabeza impulsada por la culpa puede intervenir para decirle que, sí, no cabe duda de que tiene que hacerlo. No escuche. En su lugar, pare y evalúe la prioridad de la tarea que se le pide que realice. ¿Cómo se alinea esta solicitud de tiempo con sus responsabilidades, los objetivos estratégicos de la organización o sus necesidades personales? En el caso de la solicitud de Slack a las 9 p.m., en este momento, querrá determinar si el evento de contratación de nuevos empleados se alinea con uno de los objetivos estratégicos de la organización, así como con sus objetivos profesionales. Por ejemplo, si su empresa está intentando reclutar y contratar a 20 analistas nuevos este año y una de sus prioridades profesionales es entablar relaciones con los líderes de toda la empresa, tal vez quiera asistir. Sin embargo, si se centra más en desarrollar sus habilidades como colaborador individual y cree que estas horas adicionales serán más agotadoras que energizantes, probablemente debería rechazar a su jefe. ## **Oportunidades** A continuación, vaya un paso más allá y piense en las oportunidades que se le podrían ofrecer si acepta o rechaza la solicitud. Pregunte: ¿Qué puertas me abrirá esta solicitud si participo? ¿Me permitirá avanzar en mi carrera, desarrollar una nueva habilidad o entablar nuevas relaciones? ¿O está iluminando algo que requiere atención adicional en mi vida personal? Por ejemplo, si asistiera al evento de contratación de nuevos empleados, podría reforzar sus habilidades para establecer contactos y reunirse con los líderes de todas las divisiones de la organización. Pero si se negara, podría pasar una noche relajante con sus amigos y hacer un trabajo aún mejor en un proyecto que esté alineado con las habilidades y capacidades que quiere desarrollar. Evalúe la relación costo-beneficio de cada decisión y elija la que se ajuste a los objetivos que son más importantes para usted. ## **Quién** ¿Quién hizo la pregunta? ¿Cuál es su relación con esa persona? ¿Qué está en juego en la relación si dice que sí o si dice que no? Responder a estas preguntas le ayudará a determinar la mejor manera de encuadrar su respuesta en caso de que fuera «no». Si su gerente hace una solicitud, como en el ejemplo del evento de contratación, y usted decide rechazarla, puede que tenga que hablar de su decisión con ella. Esto le permitirá explicarse y establecer límites saludables sin parecer desdeñoso con su pregunta. Podría decir: «Agradezco la invitación a asistir al evento para nuevos empleados. Tengo tres proyectos pendientes para finales de semana e iba a utilizar este tiempo para prepararlos. Me gustaría saber cómo puedo apoyarlos a usted y a la empresa sin tener que asistir al evento. ¿Estaría abierto a eso?» Por otro lado, si la solicitud proviene de un compañero o amigo del trabajo, puede que haya menos en juego y puede explicar con respeto por qué se niega sin tener más conversación. ## **Expectativas** Las expectativas son los principios rectores y las ideologías que utilizamos para informar nuestra toma de decisiones y, a menudo, se encuentran justo por debajo de la superficie de nuestra conciencia. Pregúntese: ¿Cuáles son las normas que influyen en mi decisión de decir sí o no? ¿Qué espera de mí la persona que hace la solicitud? ¿Ha establecido claramente esas expectativas? El objetivo es aclarar y disociar sus expectativas de las expectativas de las personas de su vida. Por ejemplo, si sabe que su gerente espera que los miembros de su equipo estén visibles en los eventos corporativos, esto podría cambiar la forma en que responde a su solicitud. Sin embargo, si se da cuenta de que es usted quien se pone expectativas poco realistas, puede que se sienta más cómodo y seguro con su decisión de rechazarlas. ## **Verdadero** Todos tenemos las mismas 168 horas en una semana. Cada vez que dice sí a algo, dice que no a otra cosa. Sea sincero con las implicaciones de su decisión. ¿Qué es lo mejor y lo peor que puede pasar si dijera sí o no? Este es un último paso esencial para garantizar que tiene en cuenta detenidamente las implicaciones positivas y negativas de su decisión en su tiempo y energía. Si dice que sí a la reunión de nuevos empleados, lo mejor que le puede pasar es que ayude a avanzar en su carrera. Si dice que no, lo peor que puede pasar es que su entrenador cuestione su lealtad, pero recuerde que también hay formas de aclarar su decisión y, potencialmente, evitar este resultado. Al final, la pelota está en su campo y debería establecer límites que le hagan sentir bien y bien. La culpa y los «deberes» nos llevan a comprometernos de más, y cuando usted se compromete de más, la calidad de nuestro trabajo y nuestra vida se ve afectada. Evite llevar su vida a la quiebra. Evite que los «deberían» socaven sus decisiones y E.M.P.O.W.E.R. sus elecciones, a partir de hoy.