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Su avance profesional será más rápido si invierte intencionalmente en líderes de su cadena, personas ajenas a su equipo principal y una red más allá de su empresa. Cuando las personas influyentes lo conozcan, pueden abogar por usted, ofrecerle proyectos de alto perfil y apoyar sus objetivos profesionales. Aquí es donde puede concentrar su energía:

• Gestionar a nivel superior: conozca a su gerente de salto de nivel. Puede revisar sus proyectos más recientes, conocer sus prioridades o explicar lo que dicen los clientes sobre el terreno. Si es nuevo en la empresa, también podría compartir su perspectiva de «ojos frescos». Si construye una buena relación con ellos, como mínimo, podrían pensar en usted cuando se presente una nueva oportunidad. Como máximo, podrían ascenderlo o darle un aumento.
• Gestione en diagonal: establezca una relación con los compañeros de su gerente que estén «arriba y de lado» (o en diagonal) de usted en un organigrama. Por lo general, no es solo su gerente quien toma las decisiones que afectan a su futuro en el trabajo. En las empresas más grandes, un comité suele decidir las puntuaciones de los ascensos y el rendimiento, así que no ponga todos sus huevos en la cesta de su gerente.
• Gestione fuera: no pase por alto a los líderes ajenos a su empresa. Incluso si es feliz en su trabajo, nunca sabrá cuándo la Gran Reorganización podría atraerlo a una nueva oportunidad. Mantenga conexiones ajenas a su equipo, empresa e industria para aumentar sus opciones cuando llegue el momento de su próxima mudanza.

••• La mayoría de nosotros queremos tener una relación productiva y sana con nuestros directivos. Es inteligente para nuestras carreras, mejor para los negocios y, en general, facilita la vida. Sin embargo, lo que a menudo pasamos por alto es que, si bien la gestión debe empezar con nuestros jefes, no debe terminar ahí. Su avance profesional será más rápido si invierte intencionalmente en líderes de su cadena, personas ajenas a su equipo principal y una red más allá de su empresa. Cuando las personas influyentes lo conozcan, pueden abogar por usted, ofrecerle proyectos de alto perfil y apoyar sus objetivos profesionales. Por eso no solo debería arreglárselas con su jefe, sino que también debería: - Gestionar mejor - Gestionar en diagonal - Gestionar fuera Si duda en hacer este trabajo, no está solo. Construir relaciones con personas nuevas, especialmente con personas en posiciones de poder, requiere intencionalidad y puede resultar francamente abrumador. (Soy ejecutivo de Google y todavía me pone nerviosa enviar correos electrónicos de forma proactiva a personas por encima de mí.) Es natural sentir mariposas al pensar en qué decir o cómo dar el primer paso. Para reducir los problemas iniciales de incluir esa reunión inicial en el calendario, utilice el lenguaje de muestra de cada sección de abajo. ## **Gestionar mejor** Conozca a su director de salto de nivel. Por muy poco científico que sea, en un[Encuesta de LinkedIn](https://www.linkedin.com/posts/jennyilles_meeting-with-your-managers-manager-is-a-activity-7025836071733137408-kMrK?utm_source=share&utm_medium=member_desktop) Me postulé hace poco, el 36% de los encuestados tenía _nunca_ programar tiempo con el jefe de su jefe. Eso me sorprendió. Qué oportunidad perdida. Puede ofrecer mucho valor al gerente de su gerente. Puede revisar sus proyectos más recientes, conocer sus prioridades o explicar lo que dicen los clientes sobre el terreno. Si es nuevo en la empresa, también podría compartir su perspectiva de «ojos frescos». Los líderes rara vez tienen este punto de vista y, a menudo, lo aprecian. Cuando añade valor a su nivel de salto, es bueno para su carrera. Como mínimo, podrían pensar en usted cuando se presente una nueva oportunidad. Como máximo, podrían promocionarlo o darle un aumento. A menos que su entorno de trabajo sea de la vieja escuela, desarrollar una relación con el gerente de su gerente no solo es normal, sino que se fomenta. Sin embargo, querrá que su jefe sepa que tiene previsto reunirse, para que no perciban que se está pasando por alto. Claro, puede resultar estresante enviar correos electrónicos al gerente de su gerente, pero las ventajas valen la pena. Esto es lo que podría escribirles: > Hola [nombre], > > ¡Espero que todo haya ido bien! En su boletín semanal más reciente, escribió que [inserte el proyecto] es una de sus prioridades globales para el primer trimestre. Me encantaría participar en esto y obtener más información sobre sus objetivos. También puedo compartir el éxito del proyecto [X], que está relacionado. ¿Podría hablar con su asistente administrativo para encontrar 15 minutos para que nos comuniquemos? > > Gracias, > > [su nombre] Su reunión de salto a nivel podría tratar cualquiera de estos otros temas: - Muéstreles tres diapositivas de su última gran presentación; comparta algo que les muestre sus habilidades empresariales o sus habilidades para hablar (habilidades importantes para la movilidad ascendente) - Pregúnteles el mejor consejo profesional que hayan recibido - Comente lo que escucha directamente de los clientes - Ofrézcase a ayudarlos en un flujo de trabajo - Comparta comentarios positivos ## **Gestionar en diagonal** Establezca una relación con los compañeros de su gerente que estén «arriba y de lado» (o en diagonal) de usted en un organigrama. Por lo general, no es solo su gerente quien toma las decisiones que afectan a su futuro en el trabajo. En las empresas más grandes, un comité suele decidir las puntuaciones de los ascensos y el rendimiento, así que no ponga todos sus huevos en la cesta de su gerente. Como mínimo, los compañeros de su jefe podrían influir de manera informal en las decisiones que afectan a su crecimiento. Una forma particularmente útil de aprovechar estas relaciones es colaborar directamente en un proyecto u obtener comentarios sobre algo que afecte a su equipo. Nunca querrá forzar una razón para reunirse, así que centrarse en un flujo de trabajo que los involucre es una forma inteligente de hacerlo. Tampoco necesita exagerar en el número de estas asociaciones que crea. Si su gerente tiene siete compañeros, conozca, digamos, dos o tres de ellos. Cuando establece relaciones con los compañeros de su entrenador, es un obstáculo para su ascenso. Su jefe no debería ser el único que conozca sus habilidades y su potencial. Este es un ejemplo de correo electrónico que puede enviar a un colega de su gerente: > Hola [nombre], > > ¡Espero que todo haya ido bien desde que nos conectamos hace unos trimestres! Estoy trabajando en [inserte el proyecto] y [su director] mencionó que su equipo va a lanzar un proyecto similar. Su equipo podría beneficiarse de lo aprendido y los reveses que ya hemos sufrido, y agradecería sus comentarios para seguir liderándolo. Si está dispuesto a ello, me gustaría programar 30 minutos para que hablemos. > > [Su nombre] Su reunión «diagonal» podría centrarse en cualquiera de estas áreas: - Pregunte dónde se superponen las prioridades de su equipo con las suyas - Solicita 15 minutos para presentarlos en la reunión de su equipo - Más información sobre su trayectoria profesional - Solicitar su opinión sobre algo específico - Ofrézcase a ser el mentor de alguien de su equipo ## **Gestionar desde fuera** No pase por alto a los líderes ajenos a su empresa. Incluso si es feliz en su trabajo, nunca sabrá cuándo[Gran remodelación](https://business.linkedin.com/sales-solutions/resources/great-reshuffle) podría atraerlo a una nueva oportunidad. Un récord[57 millones de estadounidenses dejan de fumar](/2022/06/the-great-resignation-stems-from-a-great-exploration#:~:text=If%20leaders%20embrace%20the%20moment,for%20personal%20and%20professional%20growth.&text=%E2%80%9CThe%20Great%20Resignation%E2%80%9D%20keeps%20growing%20before%20our%20eyes.) entre enero de 2021 y febrero de 2022. Mantenga conexiones ajenas a su equipo, empresa e industria para aumentar sus opciones cuando llegue el momento de su próxima mudanza. Manténgase activo en LinkedIn y póngase en contacto con las personas que le interesen. Son formas prácticas de fomentar su red externa. Puede que también tenga un proyecto apasionante que sea completamente diferente al de su trabajo principal. Un contacto externo podría ayudar con eso. Supongamos que trabaja en un equipo de operaciones, pero también contribuye a la labor de diversidad, equidad e inclusión en su equipo. Si hay un líder de la DEI al que siga en las redes sociales, ¡pídale que se reúna! Las diferentes empresas tienen culturas y prioridades corporativas distintas. Conocer gente de fuera siempre le ofrecerá una perspectiva diferente. Como mínimo, podría tener ideas que aportar a su empresa actual y, como máximo, podrían acabar siendo la conexión que le dé un trabajo dentro de tres años. Así es como podría verse su mensaje directo para ellos en las redes sociales: > Hola [nombre], > > Sus dos últimas publicaciones de LinkedIn sobre [tema] y [tema] me impactaron profundamente. Si bien soy feliz en mi puesto en [la empresa], me apasiona [el tema]. Es una gran inspiración en esta área. ¿Estaría dispuesto a una llamada de teléfono de 15 minutos? Me encantaría aprender más de usted y aportar sus ideas a mi equipo. > > [su nombre] Su reunión «externa» podría incluir algunas de estas ideas: - Pregúnteles qué es lo que más les apasiona del tema X - Comparta lo que le apasiona en X Topic - Aprenda lo que más o menos les gusta de su empresa - Escuche cómo empezaron a publicar activamente en LinkedIn - Solicite una introducción a otra persona que podría serle valiosa Hay una advertencia en toda esta inversión adicional al alza, especialmente cuando se llega al alza o en diagonal: gestionar arriba puede percibirse como una absorción. Quiere gestionar estas relaciones con buen gusto, no descaradamente. Una vez vi a un vicepresidente de una empresa de la lista Fortune 500 dar consejos a una sala llena de recién graduados. Alguien preguntó qué dificultades evitar si quiere ser entrenador algún día. Compartió cuatro escollos, y uno de ellos era «dedicar demasiado tiempo a gestionar las cosas». (Las otras tres eran: no dar comentarios, tener miedo de tomar decisiones difíciles y microgestionar.) Ese es un buen consejo. Vale la pena invertir una hora en gestionar una semana; dedicar dos horas al día es exagerado. Y tenga un enfoque elegante. Por ejemplo, fijar tiempo con el jefe de su jefe solo para pedir un ascenso puede hacer más daño que bien. Ofrezca siempre valor al líder con el que se reúna. Si bien debe ser inteligente con su estrategia, cae presa de un escollo mayor si evita gestionarlo por completo. Su carrera no avanzará sin una sólida red de líderes que lo apoyen: personas por encima de usted, directores de equipos adyacentes y personas ajenas a su empresa. Las relaciones que construye son su objetivo para una carrera próspera. Cuando se las arregla, aumenta su juego.