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En el trabajo, mostramos amabilidad haciendo cosas como hacer un cumplido a alguien sin motivo oculto o mantener la puerta abierta a un colega. Ahora piense en las raras ocasiones en las que nos sentimos estresados y criticamos a un compañero de trabajo o criticamos sus ideas. ¿Seguimos siendo amables?

• Resulta que puede que no seamos ni de cerca tan amables como creemos que somos. Un estudio muestra que el cerebro responde con más fuerza a las malas experiencias que a las buenas y que conserva la memoria de las malas experiencias durante más tiempo. De hecho, unas cinco experiencias positivas equivalen a una experiencia negativa.
• Si bien el comportamiento más destructivo en las relaciones en el trabajo puede ser la crítica o el bloqueo, el más letal es la culpa. Por naturaleza, estamos programados para culpar a otras personas cuando las cosas van mal. Pero un desafío mayor es que no nos damos cuenta de la frecuencia con la que culpamos.
• Para eliminar la culpa y promover la amabilidad en sus equipos, cambie su forma de pensar por una mentalidad de aprendizaje y comparta abiertamente los errores. De esa manera, será más probable que los compañeros de equipo reconozcan su participación en el error y dejen de pasarse la bola. Luego, céntrese en lo que puede cambiar. Utilice un enfoque sistémico para la resolución de problemas. En lugar de preguntar: «¿Quién tiene la culpa?» pregunte: «¿Dónde se interrumpió el proceso?»

••• Imagínese esto: su equipo corre contrarreloj y trabaja los fines de semana para presentar una nueva propuesta de cliente. Por fin se las arregla para juntar todos los documentos y, justo a tiempo, pulsa «enviar». Respire hondo y dé las gracias al equipo por su arduo trabajo. La propuesta tiene muy buena pinta y está seguro de que probablemente la ganará. Una semana después, recibe un correo electrónico del cliente: «Nos gustó mucho su oferta. Nos encantaría continuar con su empresa, pero hemos encontrado una discrepancia entre sus números y los documentos acreditativos. Tenemos poco tiempo, así que hemos decidido seguir adelante con otra persona. Estoy seguro de que podremos trabajar juntos en el futuro». Está molesto, frustrado y enfadado. Llama a su equipo, les avisa por no haber facturado el paquete correctamente y sale corriendo de la habitación. ¿Qué tipo de impresión dejó? Probablemente su equipo piense que es ingrato y poco amable. Se esfuerzan mucho en esa propuesta e incluso pueden pensar que _odio_ usted en este momento. Su relación puede estar irreversiblemente dañada. Un hito[estudio](https://journals.sagepub.com/doi/10.1037/1089-2680.5.4.323) publicado en 2001 muestra que el cerebro responde con más fuerza a las malas experiencias que a las buenas, y nuestros recuerdos las retienen durante más tiempo. Los autores concluyeron que «lo bueno solo puede igualar o superar lo malo con la fuerza de los números». ¿Cuánto lo bueno puede superar al mal? [Cinco experiencias positivas](https://www.gottman.com/blog/the-magic-relationship-ratio-according-science/) son aproximadamente iguales a uno menos uno. Esta proporción de cinco a uno, descubierta por el psicólogo e investigador de relaciones John Gottman en la década de 1970, todavía se aplica a nuestro lugar de trabajo actual. UN[estudio](https://digest.bps.org.uk/2005/06/13/measuring-our-mood-at-work/) publicado en 2005 midió el estado de ánimo de los empleados en el trabajo y descubrió que cuando denunciaban un hecho negativo, «afectaba a su estado de ánimo cinco veces más que si se hubiera producido un hecho positivo». No importa lo amable que piense que es, cada palabra poco amable o tono de enfado que se le escape de los labios _deshace_ cinco veces la cantidad de cosas buenas que sus amables palabras y acciones podrían haber hecho. ## ¿Qué tiene la culpa? Gottman[argumenta](https://www.gottman.com/blog/the-four-horsemen-recognizing-criticism-contempt-defensiveness-and-stonewalling/) que los comportamientos más destructivos en las relaciones son las críticas, el desprecio, la actitud defensiva y el bloqueo. Mi trabajo para ayudar a las organizaciones a crear una cultura de responsabilidad más sólida me ha llevado a la conclusión de que la conducta más letal es en realidad _culpar_. La culpa abarca los cuatro comportamientos enumerados anteriormente y, según mi experiencia, es lo que debemos abordar primero. Superar la culpa tiene dos grandes desafíos: ### Los humanos tienen la culpa. Todos estamos[cableado natural](https://www.nature.com/articles/srep17390) culpar a otras personas o circunstancias cuando las cosas van mal. Estas propensiones son en parte psicológicas, impulsadas por algo llamado[sesgo de atribución fundamental](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3115647/). Tendemos a creer que lo que hacen las personas es un reflejo de lo que son, en lugar de tener en cuenta que puede haber otros factores (sociales o ambientales) que influyan en su comportamiento. Esta es la razón por la que cuando se informa de grandes desastres laborales en las noticias, el «error humano» suele ser la primera explicación, y a veces la única, que se da, ignorando los factores sistémicos que llevaron al fracaso. También me parece lo más satisfactorio. Si alguien más tiene la culpa de nuestros problemas, entonces tiene que cambiar, no nosotros. También hay una explicación biológica para nuestra inclinación a culpar. Imágenes cerebrales recientes[investigación](https://www.nature.com/articles/srep17390) de la Universidad de Duke, muestra que la corteza prefrontal procesa los eventos positivos, lo que lleva un tiempo y tiende a concluir que las cosas buenas ocurren por casualidad. Los eventos negativos, por otro lado, los procesa la amígdala, que controla nuestra respuesta de lucha o huida. La amígdala normalmente concluye que las cosas malas ocurren a propósito y llega a esta conclusión a la velocidad del rayo. De hecho, tan rápido que ni siquiera nos damos cuenta de que estamos haciendo una suposición; ¡solo sabemos que la persona más cercana al problema debe haberlo hecho a propósito! ### Culpamos más de lo que pensamos. Esto lleva al segundo problema con la culpa: no nos damos cuenta de la frecuencia con la que lo hacemos. Incluso los mejores ejecutivos con los que trabajo confiesan que al principio pensaron que mi mensaje de «no culpe» era importante que lo escucharan los miembros de su equipo, pero no para ellos. Sin embargo, una vez que empezaron a rastrear la frecuencia con la que culpan a otras personas o circunstancias por los problemas, se sorprendieron de la frecuencia con la que se vieron envueltos en el acto. Lamentablemente, este comportamiento lleva a sus equipos a caer en una espiral negativa. Nuestro cerebro interpreta la culpa de la misma manera que interpreta un[ataque físico](/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it). Cuando nos echan la culpa, nuestras cortezas prefrontales se cierran de manera efectiva y dirigen toda nuestra energía a defendernos, lo que, irónicamente, sabotea nuestra capacidad de resolver el problema del que se nos culpa. La culpa también acaba con las conductas sanas y responsables. Nadie asumirá la responsabilidad por los problemas si piensa que lo van a castigar por hacerlo. Además, el aprendizaje y la resolución de problemas se van por la ventana en los lugares de trabajo que toleran la culpa. En lugar de aprender de los errores, los empleados culpables tienden a[ocultar sus errores](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0021886396321001). Entonces, ¿qué podemos hacer? ## Elimine la cultura de la culpa en su equipo. Ahora que entendemos mejor la psicología detrás de la culpa, he aquí dos cambios sencillos que puede adoptar para promover una cultura libre de culpas en su equipo, especialmente como entrenador. ### Cambie su forma de pensar a «Todavía estamos aprendiendo» y comparta sus errores. Todos cometemos errores de vez en cuando. Es lo que nos hace humanos. No sirve de nada culparse y avergonzarse unos a otros por nuestra naturaleza imperfecta. Se benefició de aprender de sus errores, así que permita que otros hagan lo mismo. Utilice los problemas y los errores como momentos de enseñanza, no como momentos de vergüenza. Si es entrenador, hable de sus propios errores y de las lecciones que ha aprendido de ellos. Al hacerlo, se crea un espacio psicológico seguro que animará a los demás a seguir su ejemplo. Cuando surja un problema, es más probable que los compañeros de equipo reconozcan su papel en su creación y dejen de pasarse la bola. Por ejemplo, podría dirigir de forma regular _lecciones aprendidas_ reuniones informativas al final de un proyecto con su equipo para entender qué salió mal, a qué se debe y cómo utilizará esa información para seguir adelante con una estrategia más sólida. Así es como se enseña a los demás a abordar los problemas desde un lugar de amabilidad y compasión. Recuerde que un solo arrebato negativo puede hacer que retroceda cinco pasos. ### Céntrese en lo que puede cambiar. No puede cambiar a otras personas. De hecho, intentar hacerlo solo los alentará a resistirse a sus esfuerzos. Cuando culpamos a los demás por nuestros problemas, acabamos con nuestra responsabilidad en nosotros mismos al convertirnos en víctimas pasivas y acaba con nuestra responsabilidad en los demás al alentarlos a pasar la bola. Antes de echar la culpa, considere un[enfoque del sistema](https://www.jstor.org/stable/25059250) a su problema, es decir, definir el problema teniendo en cuenta todo el problema en su conjunto, no en partes. Los líderes débiles podrían preguntarse: «¿Quién tiene la culpa?» pero los líderes fuertes, que utilizan un enfoque sistémico, se preguntarían: «¿Dónde se interrumpió el proceso?» Es más probable que las soluciones a los problemas de su organización se encuentren examinando qué pasa con sus sistemas que examinando qué pasa con sus empleados. Una vez, un miembro de mi equipo borró accidentalmente una plantilla de encuesta. No teníamos otro ejemplar guardado, así que mi asistente y yo nos sentimos frustrados y molestos con este empleado. En lugar de culpar a esta persona, nos preguntamos: «¿Cómo contribuimos al problema?» Al ponernos manos a la obra, nos dimos cuenta de que no había protocolos de seguridad para proteger las plantillas y los archivos. Una solución sencilla consistía en crear una carpeta para guardar copias de todas nuestras plantillas. Puede que no causemos todos nuestros propios problemas, pero nuestras acciones o inacciones del pasado suelen contribuir a los problemas de nuestro futuro, de los que es más probable que echemos la culpa a los demás. Cada vez que se encuentre con un problema, aunque esté seguro de que lo causó otra persona, hágase la siguiente pregunta: «¿Cómo puedo haber contribuido a este problema? ¿Cómo puedo abordar esta situación, a esta persona y a mí mismo, con una mentalidad generosa?» Hacer estas preguntas le dará ideas sobre cómo evitar que este problema vuelva a ocurrir y cómo discutirlo de una manera que promueva la confianza en lugar del miedo o el desprecio. ** ** Eliminar la culpa mejorará la moral y el bienestar de los empleados y también promoverá la amabilidad en su equipo (¡y quién no quiere trabajar para un gerente amable!). Ayude a que su organización sea un lugar donde la compasión, la confianza y, por lo tanto, las personas puedan prosperar poniendo en práctica estas dos estrategias.