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Ha asumido un nuevo puesto de liderazgo de un exjefe. Sin embargo, el antiguo jefe sigue vigilando a los miembros de su equipo y compartiendo información sobre las decisiones clave. Esto afecta a su dinámica con el nuevo equipo. ¿Qué es lo que hace? Estas son tres estrategias para estas situaciones difíciles:

• Primero, concéntrese en sus propias emociones. Busque formas de calmarse y reformule la situación.
• En segundo lugar, hágase más visible para su equipo. Programe una reunión individual, comuníquese de forma clara y clara y hágase más visible físicamente.
• En tercer lugar, aborde el tema con el jefe anterior. Si la dinámica del poder dificulta las conversaciones cara a cara, busque un aliado de confianza que medie en la conversación.

••• Hace un par de años, una de mis clientas, llamémosla Sarah, asumió su primer puesto de liderazgo. Heredó un equipo pequeño de su exjefe Elliott, que era muy admirado y respetado en su firma. Dirigir un equipo por primera vez es estresante, pero Sarah estaba preparada y confiaba en sus habilidades. Mientras tanto, Elliott también había pasado a un nuevo puesto. Bueno, más o menos. Su nuevo espacio de trabajo estaba justo al final del pasillo, a unos cubículos del equipo de Sarah. Algunos días, daba una vuelta por la zona, celebraba el tribunal en el pasillo y preguntaba por sus últimos proyectos o por cómo le estaba yendo a Sarah en su nuevo puesto. A veces hacía sugerencias para guiarlos u ofrecía ideas que contradecían directamente los planes de Sarah. Más tarde, cuando Sarah se acercó a su equipo, se enfrentó a la tensión y la resistencia de algunos miembros. Tenía sentido. Después de todo, acababa de empezar como gerente, mientras que a Elliott le habían dado años para ganarse su confianza y lealtad. ¿Se identifica con esta experiencia? Aunque hablamos a menudo de los desafíos de ser entrenador por primera vez, rara vez nos metemos en las dificultades que acompañan a hacerse cargo del equipo de otra persona, especialmente cuando el jefe anterior sigue presente y se entromete. Cuando un exentrenador se niega a dejarlo ir, las consecuencias pueden ser feas. Si es un nuevo entrenador, puede perjudicar su credibilidad, aumentar los problemas de comunicación y dificultar que todos puedan hacer frente a los cambios, sin mencionar que es molesto. Esto no quiere decir que los exjefes que interfieren estén intentando sabotearlo. A menudo, puede que no se den cuenta del impacto de su presencia persistente. Tal vez crean que «solo están intentando ayudar» o que les cuesta dejarse llevar, ninguna de las cuales, para que conste, es su problema. Sin embargo, se convierte en su problema cuando su comportamiento empieza a afectar a la obra. Independientemente del motivo por el que un exentrenador se esté entrometiendo, hay maneras de hacer frente a esta difícil situación y seguir adelante. ## **Gestione sus emociones.** Obviamente, cualquier escenario que implique un conflicto con un compañero de trabajo va a ser estresante, y demasiado estrés puede perjudicar su pensamiento analítico, su perspicacia creativa y[habilidades de resolución de problemas](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2907136/). En primer lugar, sepa que sus emociones son válidas y que puede superarlas. Recuerde que está bien sentirse estresado. Esta situación no es su culpa ni es un reflejo de sus habilidades de liderazgo. Tómese un poco de holgura y ocupe el espacio mental que necesite para calmar sus nervios y averiguar el origen de sus sentimientos. Cultivar una conciencia más profunda de sus pensamientos y emociones le ayudará a verse a sí mismo y a la situación con más claridad. Como resultado, le resultará más fácil resolver el problema sin que se sienta demasiado abrumado en el proceso. Pruebe estos ejercicios. ### **Respire hondo.** Para esos momentos en los que se sienta abrumado, dé un paso atrás, respire hondo, manténgalo presionado durante tres segundos y exhale. Repita cuatro veces. Cuando respira hondo,[llene sus pulmones con oxígeno](https://www.health.harvard.edu/staying-healthy/take-a-deep-breath), y su cerebro empieza a calmarse de forma natural. Mientras exhala, deje que sus sentimientos vayan y vengan. Imagine que elimina la tensión de su cuerpo al hacer esto. ### **Etiquete sus emociones**. [Investigación sobre el cerebro de la UCLA](https://www.scn.ucla.edu/pdf/AL(2007).pdf) ha descubierto que el simple hecho de mencionar una emoción, verbalmente o por escrito, sin juzgarla, puede ayudarlo a abordarla de manera mucho más eficaz. Esto se debe a que cuando experimentamos emociones fuertes, la amígdala (la parte del cerebro que procesa el miedo y las amenazas) se activa. Pero si etiquetamos esas mismas emociones,[investigaciones muestran](https://newsroom.ucla.edu/releases/Putting-Feelings-Into-Words-Produces-8047) que la amígdala en realidad se vuelve menos activa. Por ejemplo, decir: «Me enfada» o «Soy consciente de que me enfada» puede ayudarle a distanciarse de esa sensación, a aumentar su comprensión y a aceptarla en lugar de reaccionar impulsivamente. ### **Reconozca sus suposiciones y replantee la situación**. Antes de dar por sentado que su exjefe actúa de mala fe, trate de ponerse en su lugar e identificar el origen de sus acciones. Una vez que lo haga, le resultará más fácil ver la situación con compasión y adoptar un enfoque más empático para resolver el problema. Tal vez estén ansiosos o inseguros. Tal vez estén haciendo frente a las responsabilidades de su nuevo puesto apoyándose en la familiaridad de su antiguo equipo. Por frustrante que sea, piense en todo este escenario como una oportunidad para practicar sus habilidades de comunicación y perfeccionar su propio estilo de liderazgo. ## **Hágase visible.** Si su equipo parece prestar más atención a su anterior jefe que usted, tómelo como señal para hacerse más visible. Hay varias formas de hacerlo. ### **Programe una reunión individual.** Especialmente si dirige un equipo más pequeño, intente programar reuniones individuales semanales o quincenales con cada miembro. Utilice este tiempo para comprobar cómo se sienten, reconocer el valor que aportan al equipo, responder a las preguntas que puedan tener sobre su dirección y solicitar comentarios sobre su actuación. Si un miembro del equipo aboga activamente por un exjefe, puede intentar mencionárselo directamente. Durante su reunión individual, trate de preguntar: «¿Hay algo que necesite de mí o que crea que falta en mi liderazgo?» o «¿Qué puedo hacer como su nuevo entrenador para ganarme su confianza y conseguir que nos ayude a triunfar como un equipo cohesionado?» Estos controles serán más difíciles si su equipo es más grande, pero priorice reservar tiempo para estas conversaciones, aunque solo sea una vez al mes, mediante reuniones presenciales, llamadas telefónicas o videoconferencias. La idea es crear un[espacio psicológicamente seguro](/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it) para sus subordinados directos. Quiere que todo el mundo se sienta cómodo compartiendo sus ideas y opiniones con usted sin miedo a que lo juzguen. ### **Comuníquese con claridad durante las reuniones del equipo.** Durante las reuniones de equipo más grandes, asegúrese de comunicar sus intenciones de forma clara y honesta y de dejar espacio para las preguntas al final. Incluso puede intentar ensayar su mensaje de antemano con un mentor o un compañero de confianza para obtener comentarios, o practicar la respuesta a las preguntas que crea que pueden surgir más adelante. Esto le ayudará a abordar y prepararse con elegancia para cualquier rechazo que los miembros de su equipo mencionen en este momento. Incluso podría considerar programar una reunión específica para analizar formas de mejorar su colaboración y comunicación como equipo. Por ejemplo, podría empezar diciendo: «Este es un territorio nuevo para mí y quiero hacer una lluvia de ideas sobre la mejor manera de trabajar juntos para lograr nuestros objetivos. Me encantaría escuchar su opinión». Ser humano, mostrar calidez y[compartir sus propios desafíos](/2018/01/why-do-so-many-managers-forget-theyre-human-beings) lo hará más accesible y sentará una base de respeto mutuo entre usted y su equipo. Como resultado, le resultará más fácil fijar expectativas claras, establecer un ciclo de retroalimentación sólido y, más adelante, hacer que todos rindan cuentas por sus acciones. ### **Hágase más visible físicamente.** Por último, si se encuentra en un espacio de trabajo físico, puede hacerse más visible practicando Management by Walking Around (MBWA), un estilo de gestión cuyos orígenes se remontan a la década de 1970, cuando los líderes empezaron a implicar a los empleados paseando regularmente por la oficina para comprobar el estado de los proyectos, levantar la moral y facilitar el sentido del propósito organizacional. Las directrices de distanciamiento social y las políticas de trabajo remoto pueden hacer que este método sea más difícil, pero recuerde el viejo adagio: «fuera de la vista, fuera de la mente». Busque formas creativas de recordar a su equipo que le importa, incluso si se trata de algo tan pequeño como enviarles un mensaje de Slack para que se registren de vez en cuando. (El objetivo es demostrar que le importa sin microgestionar). ## **Hable con el líder anterior.** Puede que sea difícil, como gerente más joven, enfrentarse a un colega con más experiencia, y mucho menos hacerlo con asertividad y confianza. Pero la evitación no es la respuesta. En la mayoría de los casos, el último paso es ponerse en contacto directamente con el exjefe. Resuelva hacerse cargo de la situación pidiendo a su colega que interfiera una reunión individual, idealmente por correo electrónico, para que su solicitud quede documentada. Puede formular la solicitud como «solicitar su opinión sobre la dinámica del equipo» o «cuestión de comunicación entre los líderes», o simplemente pedir «tener una charla personal» para eliminar la formalidad de la situación. Acérquese a ellos de una manera emocionalmente inteligente: con calma, centrado en un resultado positivo y con la mente abierta, intentando ver su punto de vista. Comience por compartir su percepción de la situación y articular las consecuencias que su comportamiento está teniendo para usted y su equipo. Asegúrese de citar ejemplos de cualquier discordia, resistencia o falta de comunicación que haya observado como resultado de su presencia prolongada. Explique por qué perjudica su credibilidad como nuevo líder y sugiera formas de superar la situación. Puede decir: «Al seguir interactuando con el equipo, envía mensajes contradictorios sobre qué dirección seguir». Podría añadir: «Agradezco toda su ayuda hasta ahora y estoy seguro de que está de acuerdo en que, para ganarse plenamente la confianza de mi equipo, deberían recibir orientación y dirección estratégica principalmente de mí, no de su anterior director. Si tiene comentarios que quiera compartir, siempre puede comentarlos conmigo, pero cuando va directamente al equipo, en última instancia, socava su confianza en mí como líder». Si la dinámica de poder entre usted y el otro líder dificulta una conversación individual, contrate a un aliado de confianza, idealmente a alguien al que el otro líder respete para que medie en la situación. Según mi experiencia, la mayoría de las personas se echan atrás una vez que se dan cuenta del impacto que su comportamiento tiene en usted. Ponerse en contacto con ellos también demuestra madurez como líder joven. La clave es ser asertivo y discreto en su enfoque, de modo que pueda establecer credibilidad y construir relaciones honestas a medida que crece en su carrera.