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A lo largo de los años, hemos aprendido que los líderes que crean un espacio para la verdadera vulnerabilidad crean entornos de trabajo psicológicamente seguros en los que las personas se sienten bienvenidas a ser ellas mismas. Hemos aprendido que cuando las personas están dispuestas a ser auténticas en el trabajo, también están más dispuestas a correr riesgos creativos, a compartir sus puntos de vista sin miedo a las consecuencias y a hacer valiosas contribuciones que solo pueden expresarse dentro de una cultura que valore la confianza y la inclusión. Líderes emergentes, depende de usted marcar la pauta para su lugar de trabajo y crear entornos en los que se celebre la vulnerabilidad. ¿Cómo lo hace?

• Predicar con el ejemplo: cuando predica con el ejemplo y modela el aspecto de la vulnerabilidad para su equipo, abre la puerta a que las personas con un poder menos formalizado emulen su comportamiento de forma segura.
• Para empezar, sea honesto acerca de sus dificultades en el trabajo. Las confesiones personales son herramientas poderosas. Puede utilizarlos para compartir momentos vulnerables con su equipo, relacionarse con ellos de manera significativa y, lo que es más importante, generar confianza.
• Cuando tenga dificultades con una tarea, sea honesto. Cuando necesite ayuda con algo, pídala. Cuando se sienta agotado por las circunstancias de su casa, dígale a la gente que no lo está al cien por cien por cosas de su vida personal.
• En segundo lugar, puede modelar la vulnerabilidad defendiendo sus valores y creencias en los momentos difíciles, en público y en privado. Para algunos líderes, eso podría implicar defender lo que cree que es correcto, como interrumpir el pensamiento de grupo en las reuniones ofreciendo una perspectiva diferente.
• Para otros líderes, las acciones más pequeñas pueden ser igual de poderosas: tomarse un día de salud mental real para recuperarse, apagar la cámara cuando se siente fatigado por el zoom y ser honesto acerca de por qué, o bloquear el tiempo en su calendario para unos minutos de tiempo personal.

••• En el contexto laboral, la «vulnerabilidad» tiene una mala reputación histórica. Para algunos, la palabra por sí sola evoca caricaturas de corazones sangrantes o dramáticas muestras de afecto. Este estereotipo obstinado es un remanente del estoico retrato del[hombre de mediados de siglo como sostén de la familia](https://www.jstor.org/stable/44735320) — insensible y con cara de piedra, la imagen ideal de poder y profesionalismo, que dominó la fuerza laboral durante generaciones. Hasta hace poco, en gran parte debido a las críticas a la[masculinidad tóxica](https://www.nytimes.com/2019/01/22/us/toxic-masculinity.html) alimentando este estereotipo, la idea de mostrar emociones en el trabajo se consideró inapropiada en el mejor de los casos y, en el peor, mortificante. Sin embargo, en los últimos años, la vulnerabilidad de los líderes —de todos los géneros— no solo se ha hecho culturalmente aceptable, sino que, en muchos casos,[bienvenido y alentado](/2021/04/what-does-it-mean-to-be-a-manager-today). Los millennials, en particular, [tienen muchas más probabilidades de compartir vocalmente](https://www.greatplacetowork.com/resources/blog/what-do-millennials-want-at-work) los desafíos de la prestación de cuidados, los problemas de salud mental y las preocupaciones por el equilibrio entre la vida laboral y personal que sus homólogos de la generación X y los Boomer. Agregue a esto la afluencia de trabajadores de la generación Z que[se ha descubierto que son pares _más_ cómodo compartir](https://www.talentlms.com/research/gen-z-workplace-statistics) sus necesidades de salud emocional y mental, y es fácil darse cuenta de que las tendencias del trabajo están cambiando. Hoy, a medida que el «futuro del trabajo» se convierte en el presente y los empleadores y los empleados presionan y presionan en contra de las necesidades de los demás, la importancia de una comunicación abierta y sincera queda clara. A lo largo de los años, hemos aprendido que los líderes que crean un espacio para la verdadera vulnerabilidad crean entornos de trabajo psicológicamente seguros en los que las personas se sienten bienvenidas a ser ellas mismas. Hemos aprendido que cuando las personas están dispuestas a ser auténticas en el trabajo, también son más[dispuesto a correr riesgos creativos](/2021/04/what-psychological-safety-looks-like-in-a-hybrid-workplace), comparta sus puntos de vista sin miedo a las consecuencias, y [hacer valiosas contribuciones](/2022/03/research-to-excel-diverse-teams-need-psychological-safety) eso solo se puede expresar dentro de una cultura que valore la confianza y la inclusión. Líderes emergentes, depende de usted marcar la pauta para su lugar de trabajo y crear entornos en los que se celebre la vulnerabilidad. Aquellos que estén dispuestos a practicar la vulnerabilidad a un nivel más profundo y personal y a adoptarla como principio son los que se les atribuirá el mérito de construir un más[equitativo e innovador](https://www.kornferry.com/insights/special-edition/vulnerability-leadership-coronavirus) mundo laboral: un mundo que el[las próximas generaciones quieren ver](https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/2021-deloitte-global-millennial-survey-report.pdf). ## Cómo ser vulnerable en el trabajo Es fácil pensar en la vulnerabilidad como una habilidad, pero cuando lo hacemos, distorsionamos el valor de ser vulnerable en primer lugar. El objetivo de ser vulnerable es compartir las partes auténticas de sí mismo que, de otro modo, habría elegido ocultar o mantener en privado. Hacerlo es una elección personal, más que una habilidad, que sopesamos todos los días. Se necesita conciencia de sí mismo para preguntarse: ¿Me servirá ser honesto en este momento? ¿Servirá a los demás? En el pasado, por ejemplo, un «día de la salud mental» solía ser un guiño y codazo a los demás de que iba a utilizar un día de enfermedad para faltar al trabajo cuando no estaba _en serio_ enfermo. Se puede suponer con seguridad que esta tendencia fue una rama de la[estigma de salud mental](https://www.mentalhealth.org.uk/explore-mental-health/a-z-topics/stigma-and-discrimination) y la pena que muchos trabajadores siguen sintiendo por priorizar nuestro bienestar por encima de nuestro trabajo. Bien, la persona que elige actuar de manera vulnerable es la persona que elige ser honesta acerca de necesitar un día libre para evitar el agotamiento o para hacer frente, de verdad, a un día de mala salud mental. También es la persona que está cambiando la narrativa en torno al cuidado personal y dando ejemplo a los demás. Como líder en ascenso, este es el desafío al que se enfrenta: ¿Cómo se crea una cultura en la que su equipo se sienta capacitado para ser honesto, compartir sin miedo a las represalias y pedir lo que necesita? ## Predicar con el ejemplo La percepción de lo que significa ser vulnerable ha pasado del gran gesto al pequeño acto de valentía. Para los líderes, y especialmente los aspirantes a líderes, esto significa ser transparentes y modelar la vulnerabilidad de su equipo. Cuando predica con el ejemplo, abre la puerta a que las personas con un poder menos formalizado emulen su comportamiento de forma segura. Estas son dos formas importantes de empezar: ### **1) Sea honesto acerca de sus dificultades.** Las confesiones personales son herramientas poderosas. Puede utilizarlos para compartir momentos vulnerables con su equipo, relacionarse con ellos de manera significativa y, lo que es más importante, generar confianza. Empiece poco a poco. Cuando tenga dificultades con una tarea, sea honesto. Cuando necesite ayuda con algo, pídala. Cuando se sienta agotado por las circunstancias de su casa, dígale a la gente que no lo está al cien por cien por cosas de su vida personal. En cada uno de esos momentos aparentemente menores, hace que la gente sepa que está bien ser honesto acerca de las cosas difíciles. Esto no solo hará que las personas se sientan más seguras al acudir a usted con problemas mayores en el futuro, sino que también establecerá la confianza mutua, la base de los equipos inclusivos e innovadores. Especialmente en sus reuniones individuales, trate de crear un espacio seguro haciendo saber a las personas que está bien ser abiertas sobre su estado mental, las dificultades en su vida personal que pueden afectar a la forma en que se presentan día a día en el trabajo y cualquier obstáculo al que se enfrenten en sus funciones. Puede iniciar estas conversaciones con una simple pregunta para que las personas tengan la oportunidad de decidir qué es lo que se sienten cómodas compartiendo. Puede decir: «Quería comprobar cómo se siente en general en el trabajo. ¿Todo es gestionable? ¿Necesita ayuda con algo?» No puede ayudar a un miembro del equipo ni ofrecerle alojamiento si no es sincero con usted en cuanto a lo que necesita. Del mismo modo, su equipo no puede rendir al máximo si está agotado, reprimido o luchando en silencio. ### **2) Haga lo difícil, incluso cuando los demás estén indecisos.** Cuando se trata de dar ejemplos, sus acciones hablan tan fuerte como sus palabras. La vulnerabilidad no consiste solo en compartir sus dificultades, sino también en defender sus valores y creencias, en público y en privado. Para algunos directivos, eso podría implicar hablar sobre lo que cree que es correcto en momentos difíciles: abogar abiertamente por una mayor igualdad salarial entre los miembros de su equipo, interrumpir[pensamiento grupal](/2022/03/how-to-steer-clear-of-groupthink) en las reuniones ofreciendo una perspectiva diferente, introduciendo sus pronombres en un entorno grupal o abordando un hecho aterrador en las noticias que pueda estar afectando a su equipo. Como líder, puede comprometerse a ser la primera persona en hacer lo vulnerable, pero inclusivo y afectuoso. La próxima vez que se sienta motivado por un suceso de las noticias, por ejemplo, hágase la pregunta: «¿Cómo están todos esta semana? Sé que están sucediendo muchas cosas y puede resultar agotador manejarlas de una sola vez. Yo también me siento un poco agotado mentalmente, así que quiero asegurarme de que todos están bien. Este es un espacio seguro para hablar y mi puerta está abierta si quiere charlar en privado». Con esta acción, crea espacio para que otras personas modelen su comportamiento y compartan sus propios valores y puntos de vista. Cuando les extiende esa gracia, hace saber a su equipo que está bien correr riesgos y alzar la voz, siempre y cuando se respeten unos a otros el mismo respeto. Los equipos que se sienten seguros al expresarse en estos momentos vulnerables también se sentirán seguros al estar en desacuerdo y compartir ideas entre sí a la hora de resolver problemas en el contexto del trabajo, lo que lleva a soluciones más valiosas, inclusivas y únicas. Si alguna de esas sugerencias le parece demasiado grande para abordarla ahora mismo, practique con acciones más pequeñas, pero igualmente poderosas: dé un largo paseo a mitad del día para priorizar su salud física (en lugar de almorzar en su escritorio). Tómese un día de salud mental de verdad para recuperarse. Apague la cámara cuando sienta fatiga por el zoom y sea honesto acerca de por qué, o reserve el tiempo de su calendario para unos minutos de tiempo personal. Estos microactos de valentía hacen que su equipo sepa que está bien priorizar su salud mental y su bienestar en el trabajo. ## Compartir sin compartir en exceso Una cosa que muchos líderes se preguntan cuando practican la vulnerabilidad es: ¿Cómo puedo seguir los consejos anteriores sin exagerar? ¿Qué información es beneficioso compartir y qué información puede resultar contraproducente, hacer que alguien se sienta incómodo o resultar perjudicial, independientemente de mis intenciones, cuando se intenta ejemplificar una vulnerabilidad? Que quede claro, el lugar de trabajo no es su reality show personal. Como ocurre con la mayoría de las cosas, los límites y los estándares profesionales reinan. En esto, Brené Brown, profesor investigador y experto en vulnerabilidades, tiene un buen consejo: «La vulnerabilidad sin límites no es vulnerabilidad». Las diferencias entre tener límites y no tener límites pueden parecer sutiles, pero en la práctica, la distinción es fácil de detectar. Un líder con límites, por ejemplo, podría revelar que está teniendo un día duro debido a algunos problemas personales. Un líder sin límites puede detallar explícitamente las complejidades de su divorcio en esa misma situación. Una regla sólida para mantener una cultura de vulnerabilidad y, al mismo tiempo, establecer límites saludables, especialmente cuando usted es quien comparte, es preguntarse: «¿Estoy creando trabajo emocional para mí o para los demás al compartir esto?» Si la respuesta es sí, es probable que comparta demasiado. Retírese y estudie cualquier declaración o acción que esté haciendo hasta que la respuesta sea claramente «no». La vulnerabilidad genera confianza y camaradería, mientras que compartir en exceso puede parecer unilateral, egoísta o una carga emocional para los oyentes. ## La vulnerabilidad: cambio radical Para las organizaciones más antiguas y tradicionales dedicadas a las prácticas empresariales convencionales, la apertura a una mayor vulnerabilidad puede parecer extraña o incómoda, pero no se equivoque. Este movimiento hacia organizaciones abiertas, honestas y equitativas no es una tendencia. Como nuevo líder, tiene el poder de seguir cambiando la naturaleza del trabajo y lo que significa ser un profesional. La habilidad de ser vulnerable es menos una habilidad que una superpotencia. ¿Cómo usará el suyo?