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La anticuada suposición de que quienes trabajan desde casa son menos productivos que los que trabajan desde la oficina ha suscitado problemas de «visibilidad». En una encuesta reciente, el 42% de los directivos dijeron que a veces se olvidan de los trabajadores remotos a la hora de asignar tareas. Esto puede explicar por qué los trabajadores remotos son ascendidos con menos frecuencia que sus compañeros, a pesar de ser un 15% más productivos de media. Si bien estos hallazgos son problemáticos en muchos niveles, los gerentes (nuevos o experimentados) pueden tomar medidas para mitigar este sesgo.

• Inculque una «cultura de excelencia desde cualquier parte»: en primer lugar, ayude a su organización a reconocer abiertamente el sesgo de proximidad como un posible problema. Luego, comprométase a prestar más atención. Observe cuándo puede caer en un sesgo de proximidad y redirija su atención para incluir a quienes contribuyen de forma remota. En conjunto, practique valorando las entregas, la colaboración y la innovación, en lugar de la ubicación de los empleados.
• Mitigue las preocupaciones del «tiempo cara a cara»: para abordar el problema de la reducción del tiempo cara a cara con los trabajadores remotos, inicie evaluaciones de desempeño más frecuentes (semanales o quincenales) y de bajo riesgo o controles individuales. Utilice estas reuniones para conocer mejor el trabajo de los miembros de su equipo y también para hacerles saber que su trabajo es visible para usted.
• Impulsar la igualdad de trato: si trabaja en una organización que le permite crear las reglas de su propio equipo, aproveche. Por ejemplo, puede pedir a su equipo que se presente todos los viernes a una actividad presencial de formación de equipos, pero permítales elegir si van o no al trabajo de lunes a jueves.

••• El reciente cambio al trabajo remoto e híbrido ha creado un problema de «visibilidad» para muchos empleados.[Sesgo de proximidad](https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/employee-relations/pages/preventing-proximity-bias-in-a-hybrid-workplace.aspx) describe cómo las personas que ocupan puestos de poder tienden a tratar de manera más favorable a los trabajadores que están físicamente más cerca de ellos y se basa en la anticuada suposición de que quienes trabajan de forma remota son menos productivos que los que trabajan desde la oficina. Esta preocupación no es injustificada. El año pasado, la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (SHRM) publicó las conclusiones de un[encuesta](https://www.shrm.org/about-shrm/press-room/press-releases/pages/-shrm-research-reveals-negative-perceptions-of-remote-work.aspx) de más de 800 supervisores. SHRM informó que dos tercios (67%) de los supervisores que supervisan a los trabajadores remotos admitieron creer que los trabajadores remotos son más reemplazables que los trabajadores in situ. El cuarenta y dos por ciento dijo que a veces se olvida de los trabajadores remotos a la hora de asignar tareas. Esto puede explicar por qué los trabajadores remotos[conseguir ascensos con menos frecuencia](https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/publications/does-working-home-work-evidence-chinese-experiment) que sus pares, a pesar de ser un 15% más productivos de media. Estos hallazgos son problemáticos por varias razones, y una de ellas es que los prejuicios contra los trabajadores remotos exacerban otras desigualdades en el lugar de trabajo. Sabemos que los grupos subrepresentados tienen un mayor deseo de trabajar de forma híbrida y remota; una encuesta reveló que[El 21% de los trabajadores blancos del conocimiento](/2022/05/why-many-women-of-color-dont-want-to-return-to-the-office) quiere volver a trabajar in situ a tiempo completo, en comparación con solo el 3% de los trabajadores negros del conocimiento. Profesionales de[comunidades marginadas](https://www.conference-board.org/press/Return-to-Work-Survey-June2021) todavía sufre de[discriminación y microagresiones](https://slate.com/technology/2022/07/racism-remote-work-mental-health.html?utm_source=pocket_mylist) en la oficina. Trabajar de forma remota reduce las probabilidades de que se enfrenten a estos prejuicios y a la presión de que constantemente[conmutador de código](/2020/06/working-from-home-while-black). Para muchos trabajadores de BIPOC, el trabajo remoto permanente equivale a [mejor salud mental](https://slate.com/technology/2022/07/racism-remote-work-mental-health.html). Cuando el sesgo de proximidad se combina con un sesgo inconsciente, el resultado es una bebida tóxica que tiene el potencial de dañar gravemente las culturas organizacionales y socavar los esfuerzos de la DEI. Si es un gerente que dirige un equipo remoto, nuevo o experimentado, ¿cómo puede evitar el sesgo de proximidad? ## Inculcar una cultura de «excelencia desde cualquier parte». [Mejores prácticas basadas en la investigación](https://www.amazon.com/Returning-Office-Leading-Hybrid-Remote-ebook/dp/B095J5NNJW/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=1626054398&sr=8-1&_encoding=UTF8&tag=intentinsigh-20&linkCode=ur2&linkId=22fd757846d3d9ba1dbb440c748228e1&camp=1789&creative=9325) le sugiero que empiece por ayudar a su organización a reconocer abiertamente el sesgo de proximidad como un posible problema. En los últimos años, hemos visto[pruebas que demuestren claramente](https://www.chicagobooth.edu/review/are-we-really-more-productive-working-home) que las personas son, de media, más productivas en casa. Sin desplazamientos, los empleados dedican más de un tercio de ese «tiempo de viaje» al trabajo. Son capaces de concentrarse mejor sin distracciones en la oficina. Duermen mejor y han mejorado el equilibrio entre la vida laboral y personal. Sin embargo, como humanos, valoramos intuitivamente las contribuciones que vemos, más que las que no vemos, incluso si las que no vemos son sustancialmente mayores. Para dejar de hacer esto, usted y otros líderes de su organización tienen que reconocer primero que está sucediendo y denunciar la realidad: el sesgo de proximidad es un comportamiento humano natural. Eso no significa que sea bueno o correcto. Al igual que otras formas de[sesgo inconsciente](https://disasteravoidanceexperts.com/what-is-unconscious-bias-and-how-you-can-defeat-it/), el sesgo de proximidad no es simplemente injusto e injusto, sino que también es perjudicial para los negocios. Es [duele](https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/employee-relations/pages/preventing-proximity-bias-in-a-hybrid-workplace.aspx) la moral, la retención y la productividad de los empleados, y[por lo tanto](/2021/02/making-the-hybrid-workplace-fair) resultados de la empresa. Además, dado que[mujeres](https://fortune.com/2022/06/28/remote-work-gender-gap-men-versus-women-opportunities/) y[personas de color](/2022/05/why-many-women-of-color-dont-want-to-return-to-the-office) tenga un deseo más fuerte de tener más horas remotas a la semana, señale los peligros que este sesgo representa para sus esfuerzos de DEI. Con esta conciencia, usted y los demás pueden comprometerse a prestar más atención. Observe cuándo puede caer en un sesgo de proximidad y redirija su atención para incluir a quienes contribuyen de forma remota. En conjunto, practique valorando las entregas, la colaboración y la innovación, en lugar de la ubicación de los empleados. Cuanto más lo haga, más cambiará el tono de su oficina. Con el tiempo, la gente verá que usted aprecia su trabajo por igual, sin importar dónde lo haga. Su objetivo es inculcar la idea de que están todos juntos en esto, trabajando para lograr objetivos empresariales compartidos. ## Mitigue las preocupaciones sobre el tiempo cara a cara de forma proactiva. Por lo general, los gerentes se reúnen con sus subordinados directos durante las evaluaciones de desempeño trimestrales o anuales. Para abordar el problema de la reducción del tiempo cara a cara con los trabajadores remotos, comience con más frecuencia (semanal o quincenal) y de bajo riesgo[evaluación del desempeño](https://disasteravoidanceexperts.com/hybrid-and-remote-team-management-through-revising-performance-evaluations/) s o registros individuales. Utilice este marco para empezar: - Con cada miembro del equipo, acuerde de tres a cinco objetivos de rendimiento semanales o quincenales. Según sus funciones, pueden variar desde objetivos tácticos a corto plazo, como «escribir 10 publicaciones en las redes sociales», hasta objetivos a largo plazo, como «reducir el tiempo medio de respuesta a 48 horas». - Tres días antes de la reunión de registro, pida a su miembro del equipo que le envíe un breve informe sobre su progreso, los desafíos a los que se enfrenta y cómo podría superarlos y que le proponga algunos objetivos para las próximas semanas. Pídales que se limiten a unas cuantas viñetas cortas. - Un día antes de la reunión, responda con sus impresiones iniciales sobre el informe. Incluya cualquier comentario que tenga y una propuesta de agenda para su entrada. - En el uno a uno, céntrese en enseñar al miembro de su equipo cómo resolver cualquier desafío al que se enfrente, revisar cualquier objetivo que deba ajustarse y afirmar el trabajo que ha estado aportando. Estos registros se pueden utilizar para informar sus evaluaciones de desempeño más formales más adelante. La intención de estas reuniones es ofrecer tiempo presencial personalizado a cada uno de los miembros de su equipo, garantizar que conoce su trabajo y también hacerles saber que su trabajo es visible para usted. Lo que es más importante, hacer un seguimiento de sus objetivos, tanto a corto como a largo plazo, le ayudará a evaluar su desempeño de manera más justa en un entorno formal y dará a cada persona una indicación más clara de su posición en todo momento. ## Impulsar la igualdad de trato. Para inculcar la igualdad de trato a mayor escala, debería tratar de descentralizar la toma de decisiones en torno al trabajo híbrido y remoto y adoptar una cultura dirigida por equipos para determinar las modalidades de trabajo. Como líder que tiene acceso a la sala donde se toman las decisiones, rechace las políticas rígidas y de arriba hacia abajo y abogue por que los empleados determinen de forma autónoma dónde van a trabajar, con el apoyo de sus directivos. Sobre todo, si trabaja en una organización que le permite crear las reglas de su propio equipo, aproveche. Después de todo, ¿quién sabe mejor que usted qué es lo más apropiado para su pueblo? Un equipo de vendedores, por ejemplo, tiene necesidades y preferencias diferentes a las de un equipo de contadores. A través de sus visitas semanales o quincenales, empezará a observar cómo y dónde trabajan mejor las personas. Utilice esta información para establecer una norma de los días que los miembros del equipo vienen a la oficina y deje claras sus intenciones. Por ejemplo, puede pedir a su equipo que se presente todos los viernes a una actividad presencial de formación de equipos, pero permítales elegir si van o no al trabajo de lunes a jueves. O puede pedir a los miembros del equipo que vengan al menos un día a la semana, cuando quieran, para fomentar la colaboración. Como práctica recomendada general, exija que cada miembro del equipo vaya a la oficina la misma cantidad de tiempo. Este modelo dirigido por equipos aborda tanto las preocupaciones sobre el tiempo cara a cara con el jefe como los resentimientos porque algunas personas se desplazan menos al trabajo que otras. A menor escala, puede promover la equidad ajustando la forma en que celebra las reuniones. En las reuniones híbridas, los asistentes remotos suelen[enfrentarse a desafíos técnicos](/2021/06/what-it-takes-to-run-a-great-hybrid-meeting), y le puede resultar más difícil aportar ideas. Una estrategia útil es cambiar todas las reuniones en las que al menos una persona trabaje de forma remota a videoconferencias. Otra estrategia más formal y costosa implica invertir en la facilitación de reuniones, la formación y el desarrollo para mejorar la calidad de las experiencias de aprendizaje virtual para los trabajadores remotos. —*** Los líderes emergentes, en concreto, tienen una oportunidad única de defender mejores culturas para la próxima generación de trabajadores remotos. En los últimos dos años, la fuerza laboral ha cambiado drásticamente. Utilice estos cambios para impulsar conversaciones que ayuden a unir a las personas, no a aislarlas unas de otras. Los directivos experimentados, por igual, pueden utilizar las estrategias anteriores para replantear sus enfoques de trabajo anteriores y crear un lugar de trabajo mejor para todos.