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Durante su primer año en la fuerza laboral, lo que sabe es lo más importante. Desarrollar las competencias y los conocimientos básicos esenciales para tener éxito en su puesto y, a menudo, determinar su aptitud para el ascenso. Unos años después, cuando haya adquirido experiencia en su función o dominio, a quien usted conoce es tan importante como sus habilidades, especialmente si quiere ascender a un puesto directivo. El punto de inflexión se produce después de haber adquirido algo de experiencia como director de personal y de ser completo en su materia o campo. Aquí es cuando está preparado para dirigir un equipo más grande y quién lo conoce importa. ¿Cómo lo hace?

• Posicionamiento: Para generar confianza y fiabilidad entre las personas influyentes, tiene que establecerse como alguien en quien se puede confiar. Tiene que hacer un esfuerzo intencional para «posicionarse» de la manera en que quiere que los demás lo vean como persona y profesional.
• Publicación: Otras personas no saben lo que pasa por su cabeza: sus pensamientos, ideas, opiniones, pasiones y visiones para el futuro. Si quiere que estas cosas se sepan, tiene que hacerlas visibles. Escriba y comparta sus ideas en las redes sociales, inscríbase para hablar en público o simplemente levante más la mano en las reuniones.
• Colaboración: Como líder en ascenso, debe intentar colaborar con sus colegas sénior siempre que se le presente la oportunidad. Si puede demostrarles su valor, seguirán apoyándolo en futuras iniciativas y puede que incluso se conviertan en sus campeones o embajadores en el futuro.

••• Durante mis días en LG Electronics, enero era el mes de las promociones. La oficina se llenó de rumores sobre quién sería el próximo en avanzar. Todos teníamos nuestras teorías. También nos equivocamos casi siempre. Recuerdo una tarde en particular, cuando a un colega mío, Arun, lo dejaron pasar por alto un ascenso, lo que dejó a toda la oficina confundida. Era un ingeniero excelente con una gran capacidad de liderazgo, alguien por quien habríamos apostado dinero. Todos pensamos que se lo merecía. «Arun tiene muchos años de experiencia», le dije a mi gerente, el Sr. Kim. «Es muy bueno en lo que hace. ¿Por qué no consiguió el ascenso?» «Arun es un ingeniero excelente, sin duda», dijo el Sr. Kim. «Pero aún no está preparado para ser entrenador». Al ver mi expresión de sorpresa, añadió: «Arun necesita desarrollar relaciones más sólidas con las personas de toda la organización. Ese tipo de colaboración es clave para el puesto de director». Las palabras se me quedaron grabadas. Tras tres años y medio en LG, pasé a HSBC como director de proyectos. Trabajé sin descanso para garantizar que cumplía con las necesidades del trabajo y tenía la intención de establecer conexiones sólidas con las personas de toda la organización. Cuando llegaron las reseñas de rendimiento, confiaba en mis posibilidades de ascenso. Pero, de nuevo, me sorprendió la respuesta de mi gerente. «Mire», dijo mi jefe, Peter, «no estoy cuestionando sus habilidades. Pero para que lo consideren seriamente para un puesto de mayor responsabilidad, necesita contar con el apoyo de más personas en la empresa, personas influyentes que puedan hablar de su trabajo y abogar por usted cuando no esté en la sala. Mi voz por sí sola no basta. ¡Necesita una red de campeones!» Algo hizo clic. Ahí estaba, el ingrediente secreto que muchos de nosotros nos falta cuando perdemos oportunidades. La mayoría de nosotros dedicamos el tiempo a aprender un oficio, a establecer contactos con nuestros compañeros y a evitar grandes errores. Esto es útil en los primeros días de nuestras carreras, pero a medida que crecemos, también lo hace el criterio de ascenso. Cuanto más alto subamos, más necesitamos que personas en puestos de responsabilidad nos respalden. En un mundo perfecto, el talento y la competencia de liderazgo por sí solos serían suficientes. Pero, lamentablemente, no siempre es así como funciona y, hasta que las cosas no cambien, este conocimiento es poder. ## Cómo darse a conocer A lo largo de los años, he desarrollado una herramienta para ayudar a las personas de todos los niveles a aprovechar esta información: una escala de progreso profesional en la que se describe lo que debe priorizar en los primeros cinco o siete años de su carrera para acelerar su avance.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Durante su primer año en la fuerza laboral, _lo que sabe_ es lo más importante. En los primeros días de un nuevo trabajo, dedica gran parte de su tiempo a desarrollar las competencias y los conocimientos básicos esenciales para tener éxito en su puesto. Esas habilidades suelen determinar su aptitud para ascender. Unos años después, cuando haya adquirido experiencia en su función o dominio, _a quien conoce_ es tan importante como sus habilidades, especialmente si quiere ascender a un puesto directivo. En esta etapa se trata de ampliar su red profesional. Sus relaciones con personas de diferentes niveles y equipos de la empresa le ayudarán a entender cómo funciona la organización en general, cómo trabajan juntos los distintos departamentos y cómo los objetivos del equipo que busca dirigir encajan en el panorama general. El punto de inflexión se produce después de haber adquirido algo de experiencia como director de personal y de ser completo en su materia o campo. En este momento, puede que sienta que está preparado para dirigir un equipo más grande o asumir un puesto de alto nivel. Aquí es donde _quién lo conoce_ importa. Pero no puede empezar a encontrar a sus campeones —personas influyentes que se unirán a usted y depositarán su confianza en usted— cuando los necesite. Sus defensores son los propios responsables de la toma de decisiones (las personas que deciden quién consigue el ascenso) o las personas poderosas a las que los responsables de la toma de decisiones escucharán. Esta es quizás la etapa más difícil de su carrera: cuando pasa de ser un nuevo líder a un líder un poco más experimentado. Conectar con personas influyentes de toda la organización presenta desafíos únicos que son más difíciles de superar que los que se le exigían en los años anteriores. Entonces, ¿cómo lo hace exactamente? Según mi experiencia, tiene que centrarse en tres cosas: posicionar, publicar y colaborar. ### Posicionamiento Para generar confianza y fiabilidad entre las personas influyentes, tiene que establecerse como alguien en quien se puede confiar. Esto significa que todas sus acciones, comportamientos y palabras deben ser coherentes y predecibles. Tiene que hacer un esfuerzo intencional para «posicionarse» de la manera en que quiere que los demás lo vean como persona y profesional. Por ejemplo, analicemos más de cerca el caso de Arun, mi colega de LG Electronics. Nuestro gerente, el Sr. Kim, no lo percibía como un líder. No estaba seguro de si Arun tenía las habilidades de colaboración necesarias para ser un gran director de personal. ¿Por qué? Porque el Sr. Kim no podía predecir cómo respondería Arun ante situaciones difíciles, cómo enseñaría nuevas habilidades a sus subordinados directos o cómo trabajaría con colegas de todos los departamentos para lograr sus objetivos. Arun demostró sus habilidades técnicas de manera constante, pero nunca ejemplificó sus dotes de liderazgo. Hablaba a menudo de los pasos esenciales necesarios para completar sus proyectos con éxito y hablaba poco de las formas en que trabajaba con los miembros de su equipo para resolver problemas o proporcionarles orientación. Del mismo modo, cuando me presenté a un ascenso, mi gerente no podía predecir si me alinearía con otros altos directivos de la empresa. En ese momento, me había esforzado poco por conectar y entender el trabajo que se realizaba en otros departamentos y cómo ese trabajo se relacionaba con mi propia función. Si lo hubiera hecho públicamente, si me hubiera ganado la confianza de los otros líderes y hubiera hablado de lo aprendido con Peter, podría haberme percibido como material de liderazgo. ### Publicar Otras personas no saben lo que pasa por su cabeza: sus pensamientos, ideas, opiniones, pasiones y visiones para el futuro. Si quiere que estas cosas se sepan, tiene que hacerlas visibles. Tiene que publicar. Para empezar, haga una autoauditoría. Pregúntese: «¿Estoy expresando mis puntos de vista en voz alta y lo suficiente? ¿Alzo la voz cuando importa? ¿Qué puedo crear para dar a conocer mi presencia y yo?» Hay varias formas de hacerlo. Puede escribir y compartir sus ideas en plataformas de redes sociales como LinkedIn o Twitter, crear artículos y presentarlos a los medios de comunicación o incluso crear vídeos para publicarlos en TikTok, Instagram o YouTube. En este contexto, «publicar» también puede significar utilizar la voz para compartir ideas. Esto podría implicar apuntarse a hablar en público o simplemente levantar más la mano en las reuniones. Elija lo que mejor se adapte a usted, su nivel de comodidad y su público objetivo. Por ejemplo, supongamos que su equipo ha encabezado un proyecto del que está especialmente orgulloso. Considere publicar su opinión sobre la obra en una plataforma como LinkedIn o escribir un breve artículo de reflexión sobre el impacto que ha tenido y por qué es importante. Si bien puede parecer que esto no tiene relación con su trabajo real, compartir su trabajo publicado es una excelente manera de llamar la atención de los actores más poderosos de su organización. Demuestra que le apasiona y que tiene el potencial de reforzar su autoridad en el tema en cuestión, lo que influye positivamente en la forma en que los demás lo perciben. Los líderes de opinión de varios sectores adoptan este enfoque para dar a conocer sus ideas al mundo y establecerse como agentes de cambios en sus campos. ### Colaboración La creación de redes es estupenda para establecer nuevas conexiones, pero colaborar con personas de toda la organización es una mejor manera de construir relaciones significativas y duraderas. Cuando personas con diferentes conocimientos se unen para lograr un objetivo común, las oportunidades de aprendizaje florecen. Cada persona tiene la oportunidad de aportar sus habilidades y perspectivas únicas y, a través de este trabajo en equipo, se crean vínculos. Cuando enseñamos a otras personas, o viceversa, el crecimiento se produce y recordamos a las personas que nos ayudan a crecer porque vemos su valor. Como líder en ascenso, debería intentar colaborar con sus colegas de alto rango siempre que se le presente la oportunidad. Si puede demostrarles su valor, seguirán apoyándolo en futuras iniciativas y puede que incluso se conviertan en sus campeones o embajadores en el futuro. Lo difícil es buscar estas oportunidades de colaboración. Puede resultar una tarea abrumadora si trabaja en una organización en la que el trabajo en equipo multifuncional no es muy accesible ni común. Si este es el caso, póngase en contacto con su gerente y pídale ayuda. Podría decir: «Me interesa obtener más información sobre el trabajo que se lleva a cabo en el departamento X. Me he dado cuenta de que tienen un proyecto por venir, ¿estaría bien que asistiera a algunas de sus reuniones? Me pregunto si mi perspectiva sería valiosa. Como nuestros equipos trabajan para lograr un objetivo común, podría compartir lo que hemos aprendido a través de nuestro propio trabajo». En todos los casos, piense en lo que puede ofrecer de forma única a través de una colaboración. Por ejemplo, como generación cero, ¿podría interesar su perspectiva al equipo de marketing en su nueva campaña? Como gurú de la tecnología, ¿podría su experiencia en el análisis de datos ser valiosa para el equipo de contenido? ¿Qué puede ofrecer a los líderes de otros departamentos para ayudarlos a alcanzar las metas? ### . . . Ahora volvamos a mi historia. Cuando Peter me dijo que doblara la apuesta, hice exactamente eso. Aclaré mi posicionamiento, elevé mi voz y mis ideas a través de la publicación y busqué más formas de colaborar con los líderes de toda la empresa. Con mis esfuerzos feroces (y un poco de suerte), conseguí el ascenso. Hoy sigo recordando y siguiendo el consejo de Peter. Espero que también le ayude en su viaje.