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Casi el 50% de las personas ascendidas tienen un rendimiento inferior hasta 18 meses después de asumir sus funciones. Esto, combinado con la alta exposición que acompaña a los ascensos y el riesgo asociado de fracaso, hace que los nuevos líderes sean increíblemente vulnerables. Para evitar caer en esta trampa y prepararse para el éxito, tenga en cuenta estos cinco errores comunes que suelen cometer los directivos primerizos y cómo evitarlos.

• Error #1: No darme cuenta de que está en el escenario. A medida que asuma un papel de liderazgo y ascienda de rango, necesitará adquirir una mayor conciencia de sí mismo. Los miembros de su equipo ahora supervisan constantemente sus palabras y acciones. En las reuniones y en las interacciones individuales, gestione cuidadosamente la forma en que se comunica.
• Error #2: Elegir la arrogancia antes que la humildad. Fingir saber algo que no conoce puede llevar a perder oportunidades de aprendizaje. Un buen liderazgo consiste en hacer preguntas bien pensadas para cerrar las brechas de conocimiento y recopilar la información que necesita para liderar bien.
• Error #3: No tener en cuenta a todas sus partes interesadas. Tenga en cuenta qué personas tienen el poder formal e informal sobre las partes de la empresa que están vinculadas a sus objetivos. Esto incluye a los principales responsables de la toma de decisiones de los departamentos con los que trabaja, así como a sus aliados.
• Error #4: Seguir con lo que ya sabe. Como gerente, su trabajo ahora es desarrollar a otras personas. Debe aprender a delegar tareas y a dar a su equipo comentarios para ayudarlo a desarrollarse.
• Error #5: No pedir comentarios. Para tener éxito, debe entender cómo se perciben sus acciones y decisiones, evaluar si están alineadas con las expectativas y ajustar su enfoque en consecuencia.

••• Durante meses (o años), ha estado trabajando para conseguir un gran ascenso: emprende proyectos ambiciosos, demuestra sus habilidades y obtiene resultados de forma constante. Ahora por fin se ha ganado su primer puesto como entrenador. Debería estar extasiado. Entonces, ¿por qué, se siente incómodo? La verdad es que la mayoría de los nuevos líderes sienten malestar después del ascenso. Junto con la emoción, hay una sensación de incertidumbre. Se preguntan qué conocimientos aún no conocen pero que necesitan para triunfar en el puesto. Esta molestia está bien ubicada. Las investigaciones muestran que[Principio de Peter](/2018/03/research-do-people-really-get-promoted-to-their-level-of-incompetence) es un fenómeno real. Dice que a las personas competentes se les suele ascender a puestos que requieren habilidades ajenas a su experiencia. El éxito como entrenador primerizo requiere una transición importante. Si bien la mayoría de las organizaciones tienen programas de incorporación para nuevos empleados, pocas ofrecen un apoyo similar a los empleados que buscan puestos de liderazgo. Como resultado, casi el 50% de las personas ascendidas[rendimiento inferior](/2021/11/how-to-succeed-quickly-in-a-new-role) hasta 18 meses después de asumir sus funciones. Esto, combinado con la gran exposición que conllevan los ascensos y el riesgo de fracaso asociado, deja a los nuevos líderes increíblemente vulnerables. Para evitar caer en esta trampa y prepararse para el éxito, tenga en cuenta estos cinco errores comunes que suelen cometer los directivos primerizos y cómo evitarlos. ## **Error #1: No darme cuenta de que está en un escenario.** [Jerarquía social](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5494206/) es inherente a las organizaciones, independientemente de lo igualitarios que usted o su equipo aspiren a ser. Su nivel de antigüedad en el trabajo siempre va a afectar a la forma en que percibe, piensa y reacciona ante los demás. Su posición relativa de poder también influirá en la forma en que los demás lo perciban. Los nuevos directivos a menudo no lo reconocen. Como resultado, puede mostrar involuntariamente comportamientos que dificulten su eficacia o pase por alto las oportunidades de modelar los comportamientos positivos que quiere fomentar en su equipo. ### **Cómo evitar este error:** A medida que asuma un papel de liderazgo y ascienda de rango, necesitará adquirir una mayor conciencia de sí mismo. Su estatus y poder han aumentado y eso, naturalmente, llama la atención. Los miembros de su equipo ahora supervisan constantemente (consciente e inconscientemente) sus palabras y acciones para evaluar la mejor manera de interactuar con usted. Después de todo, usted está a cargo de su desarrollo y éxito. Su trabajo es ayudarlos a crecer, y eso incluye medir sus victorias y darles información sobre sus derrotas. Esto significa que su comportamiento y sus elecciones afectarán inevitablemente a su comportamiento, sus estados emocionales y la cultura general del equipo. En las reuniones y en las interacciones individuales, gestione con cuidado sus acciones, palabras y expresiones. Cuando era colaborador individual, es posible que hubiera podido expresar libremente sus quejas, deseos e ideas sin mucha consideración. Ahora, tiene que pensar en cómo ambas cosas influirán en las personas que lo rodean y en si esa influencia redunda en beneficio de la empresa y en los objetivos que todos son responsables de cumplir. Por ejemplo, si se siente frustrado por un proceso organizativo, en lugar de expresar esa frustración en voz alta y enfadar a los miembros de su equipo, intente dar el ejemplo utilizando su poder relativo para proponer una solución. Si está en una reunión de intercambio de ideas y quiere compartir una idea, considere la posibilidad de adelantarse a ella con: «Solo estoy pensando en voz alta», para que sus subordinados directos no confundan sus palabras con acciones. Si tiende a fruncir el ceño mientras piensa, dígale a su equipo: «Esta es mi cara pensante», para que no interpreten su expresión como un ceño fruncido de desaprobación. Del mismo modo, su director y otros líderes esperarán que suba de nivel de acuerdo con su nueva función. Esta expectativa se refiere a su desempeño y presencia de liderazgo, una amalgama de cualidades y comportamientos que transmiten confianza, competencia y credibilidad en un entorno empresarial. Para empezar a fomentar una presencia de liderazgo más fuerte, pida a sus colegas de confianza que lo observen en las reuniones y le den su opinión sobre cómo puede tener más impacto con su comunicación verbal y no verbal. ## **Error #2: Elegir la arrogancia antes que la humildad.** Las personas a veces ocultan sus sentimientos de inseguridad actuando como si lo tuvieran todo planeado: un curso de acción perdedor en un nuevo papel. Puede que siga trabajando en la misma empresa, pero no subestime el crecimiento y los cambios que este ascenso probablemente supondrá por su parte. Puede que le preocupe que admitir lo que no sabe revele una falta de confianza o experiencia. Sin embargo, fingir saber algo que no conoce puede llevar a perder oportunidades de aprendizaje, a tomar decisiones inexactas y a una disminución de la confianza y la credibilidad si lo atrapan. ### **Cómo evitar este error:** Elija[humildad](https://www.imd.org/research-knowledge/articles/humility-in-learning/) por arrogancia. La humildad requiere autoconciencia, integridad e inteligencia emocional. También lleva a la curiosidad y la curiosidad lleva al aprendizaje. Esta debería ser su agenda principal, tanto para usted como para su equipo. Al pedir ayuda y escuchar los comentarios de los demás, los líderes humildes dan un ejemplo que anima a sus subordinados directos a hacer lo mismo y, en última instancia, inspiran La verdad es que no puede saberlo todo, y un buen liderazgo consiste en preguntar con reflexión[preguntas](/2021/01/good-leadership-is-about-asking-good-questions) para cerrar las brechas de conocimiento y recopilar la información que necesita para liderar bien. Recuerde que las preguntas no hacen que parezca incompetente; fingir que sabe algo de lo que no sabe nada sí. Estas son algunas áreas de preguntas en las que debe centrarse en su nuevo puesto: - Pregunte a los miembros de su equipo sobre sus proyectos y carga de trabajo actuales, qué ayuda desean de su parte y cómo prefieren que se les gestione. (Esto le ayudará a ellos —y a usted— a prepararse para el éxito.) - Consulte con su gerente acerca de sus expectativas de desempeño. (Esto le proporcionará los datos que necesita para fijar objetivos y entender sus resultados.) - Pregunte a otros líderes y mentores: «¿Qué desearía haber sabido al principio de su carrera que sabe ahora?» (Esto le permitirá evitar los errores más comunes). - Pida consejos y recomendaciones a su predecesor. (Esto le permitirá conocer los puntos fuertes y débiles de su equipo y lo preparará para cualquier desafío que se le presente). ## **Error #3: No tener en cuenta a todas sus partes interesadas.** Su equipo, su gerente y sus compañeros multifuncionales (o los compañeros de otros departamentos con los que trabaja en estrecha colaboración) son sus partes interesadas más obvias. Tiene que entender sus necesidades y expectativas para hacer su trabajo diario. Pero, en su nueva función como gerente, sus partes interesadas también van a expandirse más allá de este grupo. La mayoría de los nuevos directivos no tienen en cuenta a las nuevas partes interesadas — ** ** como el jefe de su jefe y los miembros del equipo ejecutivo que ahora están comprometidos con su trabajo, con los que necesitan entablar relaciones. Si no tiene en cuenta a todas sus partes interesadas, usted y su equipo se pierden información valiosa. Tiene que entender lo que esperan las partes interesadas para obtener resultados que se ajusten a sus objetivos. Si no invierte en construir estas relaciones, también tendrá menos impacto. Necesita alianzas sólidas en toda la organización para trabajar de manera más eficiente. ### **Cómo evitar este error:** Haga que sea una prioridad[identifique a sus nuevas partes interesadas y establezca relaciones](/2021/11/how-to-succeed-quickly-in-a-new-role) con ellos. Pregúntese: «Además de mi entrenador y mi equipo, ¿a quién más le interesa nuestro éxito? ¿A quién afectan nuestros fracasos?» Tenga en cuenta qué personas tienen el poder formal e informal sobre las partes de la empresa que están vinculadas a sus objetivos. Esto incluye a los principales responsables de la toma de decisiones de los departamentos con los que trabaja, así como a sus aliados. Si no está seguro de quiénes son esas personas, su gerente debería poder decírselo. Cuando tenga claro con quién necesita ponerse en contacto, organice reuniones individuales con cada persona para entender sus problemas e inquietudes más importantes. Pregúnteles cuáles son sus expectativas sobre usted e identifique cómo usted y su equipo pueden añadir valor a su trabajo. Cultivar las relaciones en toda la organización no es una creación de redes ajena, es una parte esencial de su trabajo como líder. Al final del día, necesita la participación de las partes interesadas para desarrollar ideas innovadoras, desbloquear los obstáculos para su equipo y generar un impacto. Si fomenta estas relaciones y sigue añadiendo valor con el tiempo, generará buena voluntad que le servirá en este puesto y en el futuro. ## **Error #4: ceñirse a lo que ya sabe hacer.** Es fácil seguir los puntos fuertes y los hábitos que le han hecho ascender. Pero como entrenador, sus puntos fuertes anteriores pueden dificultar su eficacia. Su trabajo ahora es desarrollar a otras personas. Debe aprender a hacer que rindan cuentas por las tareas que les asigne y a proporcionarles comentarios para ayudarlos a desarrollarse. La mayoría de los nuevos líderes lo entienden, pero se esfuerzan por ajustar su comportamiento. Sobre todo, cuando está ocupado, es fácil mantenerse en su zona de confort y hacer el trabajo usted mismo. El problema es que este comportamiento acaba retrasando el crecimiento de todo el mundo y puede provocar agotamiento y un bajo rendimiento. ### **Cómo evitar este error:** Planea hacer algo grande[cambios](https://www.amazon.com/Leadership-Pipeline-Powered-Company-non-Franchise-ebook/dp/B004BA5776/ref=sr_1_1?hvadid=580750243331&hvdev=c&hvlocphy=9032103&hvnetw=g&hvqmt=e&hvrand=14118247106208348383&hvtargid=kwd-133038782&hydadcr=22563_13493224&keywords=the+leadership+pipeline&qid=1683134230&sr=8-1) a su forma de trabajar. Para empezar, tendrá que aprender a delegar. Como colaborador individual, puede que haya sido recompensado por su rápido y firme trabajo. Como entrenador, ese mismo proceso va a hacer que todo su equipo fracase. Ahora tiene que tener en cuenta el juego a largo plazo. ¿Qué tareas y proyectos individuales debe realizar para alcanzar sus objetivos a largo plazo? ¿Quién de su equipo está cualificado para hacer qué? En lugar de ejecutar estas cosas usted mismo, dedique ese tiempo a alinear estratégicamente los puntos fuertes e intereses de los miembros de su equipo con las tareas que hay que completar. Entrénelos cuando tengan dificultades y póngase en contacto con ellos con regularidad para mantenerlos en el buen camino. Por último, bríndeles los recursos que necesitan para hacer las cosas y trabajar para derribar las barreras que bloquean su trabajo. Esta nueva forma de trabajar al principio le resultará incómoda, pero tenga en cuenta que las molestias son temporales. Y lo que es más importante, es una señal de crecimiento. A medida que supere estos sentimientos, practique la autocompasión. Ser amable consigo mismo le ayuda a desarrollar la resiliencia e incluso a ser más compasivo con los demás, lo que aumentará su[eficacia como líder](/webinar/2021/02/how-self-compassion-will-make-you-a-better-leader). ## **Error #5: No pedir comentarios.** Los directivos tienen varios motivos para no solicitar comentarios de forma proactiva. Algunas personas temen los comentarios críticos o los ven como una señal de debilidad. Otros han tenido experiencias negativas con los comentarios o simplemente no son conscientes de su importancia para su desempeño y crecimiento. Sin embargo, esperar los comentarios cuando desempeña un nuevo puesto puede resultar peligroso. Para tener éxito, debe entender cómo se perciben sus acciones y decisiones, evaluar si están alineadas con las expectativas y ajustar su enfoque en consecuencia. ### **Cómo evitar este error:** Solicite comentarios directos y específicos de su gerente, equipo y las principales partes interesadas. Muchas personas dudan en dar su opinión, pero puede evitar este tema haciendo las preguntas correctas. Es más fácil que las personas den comentarios positivos, así que empiece su consulta ahí. Pregunte: «¿Cuáles son una o dos cosas que estoy haciendo bien hasta ahora?» Si se le ofrece una respuesta general, como «Ha tenido un buen comienzo», presione por detalles específicos para obtener información útil. Por ejemplo, podría decir: «Gracias, me alegro de oír eso. ¿Podría decirme algunas cosas específicas que le hayan gustado mucho para que pueda seguir por el camino correcto?» Cuando sepa en qué tiene que trabajar, solicite ideas para mejorar en el futuro. Hacer preguntas orientadas al futuro en lugar de preguntas sobre su desempeño pasado puede ayudarle a sortear las dudas de la gente a la hora de dar comentarios críticos. Pregúntele a su gerente: «¿De qué manera podría ser más eficaz en este puesto en el futuro?» O pregunte a su equipo: «¿De qué manera puedo apoyarlo aún más en su trabajo?» ### . . . Un ascenso de liderazgo abre un nuevo y emocionante capítulo en su carrera, pero los primeros meses pueden ser un momento vulnerable. Al implementar las soluciones prácticas anteriores, puede evitar los errores más comunes que conducen a un rendimiento inferior y tener éxito en su nuevo puesto más rápidamente.