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Pasar de ser un colaborador individual a un líder de equipo puede resultar difícil, especialmente si su nueva función también incluye gestionar de forma lateral o ascendente. Los directivos experimentados comparten lecciones sobre sus mayores éxitos y fracasos para ayudar a los que tienen menos experiencia a generar confianza. Algunos de sus consejos tienen un hilo conductor.

• No se aísle: Es demasiado fácil dejarse llevar por su trabajo cuando dirige un equipo por primera vez. Empiece a crear una junta de asesores personal, un grupo de tres a cinco personas que puedan actuar como caja de resonancia, escuchar con objetividad y proporcionarle consejos imparciales cuando más los necesite.
• Sea un estudiante de su oficio: Su función como gerente es permitir el desempeño a través de los demás, pero es importante que primero tenga una idea clara de su empresa.
• Sea hábilmente sincero: Logre el equilibrio adecuado entre franqueza y cuidado, especialmente durante las conversaciones difíciles. Exponga su intención por adelantado y tenga una intención positiva.
• Sea escéptico ante los consejos: Tenga en cuenta la orientación que busca o recibe y hágase preguntas críticas para separar lo bueno de lo malo.
• Tómatelo con calma: Nadie espera que lo sepa todo desde el principio. Así que no se dé una paliza por ello.

••• Cuando ha dedicado la mayor parte de su carrera a colaborador individual, dirigir un equipo por primera vez puede ser un verdadero desafío. Puede que sienta una variedad de emociones (inseguridad, emoción, afán, ansiedad), especialmente si su nueva función también incluye gestionar de forma lateral o ascendente. En mi primer puesto directivo, cometí muchos errores. Asumí que mis relaciones con mis compañeros de equipo reflejarían la dinámica que teníamos cuando éramos compañeros. Mantuve la puerta de mi oficina cerrada en todo momento para ser productivo. Evité las conversaciones difíciles con la esperanza de que los problemas se resolvieran por sí solos. También aprendí mucho de cada percance y, con el tiempo, llegué a disfrutar liderando y ayudando a los demás a desarrollar sus propias habilidades de gestión. Hoy dirijo una empresa de consultoría y formación centrada en el desarrollo de la próxima generación de líderes. También organizo un[podcast](https://daley.company/podcast/) en el que los directivos experimentados comparten lecciones sobre sus mayores éxitos y fracasos para ayudar a los que tienen menos experiencia a generar confianza. Algunos de sus consejos tienen un hilo conductor. Nadie puede discutir el valor de generar confianza, demostrar empatía y escuchar activamente. Pero a veces su orientación es menos popular, pero práctica, sabiduría que muchos pueden encontrar valiosa. A continuación se muestran cinco i Información que he recopilado para los directivos primerizos que ingresan al nuevo mundo laboral. ## No se aísle. Es demasiado fácil dejarse llevar por su trabajo cuando dirige un equipo por primera vez. Esto es lo que suele pasar: todas las miradas están puestas en usted, así que reacciona sumergiéndose de lleno en el papel. Dedica tiempo a conocer a su equipo y sus necesidades, así como a su entrenador y sus expectativas. Concéntrese en demostrar que está hecho para el trabajo estableciendo metas y desarrollando un plan para alcanzarlas. Minimiza todas las distracciones para hacer este trabajo. El tiempo pasa rápido y, antes de que se dé cuenta, se ha olvidado por completo de crear una red que le ayude a impulsar su carrera. Eso es exactamente lo que hice en mi primer puesto directivo. Si bien hay veces en las que es necesario trabajar con antelación (en la oficina y de forma remota), no debería ser su base de referencia. Ryan Hawk, el presentador de[El podcast Learning Leader](https://learningleader.com/podcast/), dice que tiene que empezar a desarrollar una junta de asesores personal. Se trata de un grupo de tres a cinco personas que pueden actuar como caja de resonancia, escuchar con objetividad y darle consejos imparciales cuando más los necesite. ¿Dónde encuentra a estas personas? Ryan lo describió de esta manera: «Piense en las pocas personas a las que puede acudir y decir: 'Este es mi problema y así es como lo soluciono. ¿Cómo manejaría esto? '» Puede ser un mentor, un entrenador, un colega sénior o un amigo o familiar de confianza, siempre y cuando tenga la experiencia y los conocimientos necesarios para guiarlo. Acérquese a ellos con una simple pregunta para evaluar su interés. Está bien por correo electrónico o en persona. Por ejemplo, podría decir: «Hillary, empezaré mi primer puesto directivo la semana que viene. Como es nuevo para mí, me encantaría su opinión sobre cómo afrontar este puesto y aprender de su experiencia. Le agradecería que tuviera algo de tiempo. ¿Estaría abierto a esto? Y sin presiones si está demasiado ocupado ahora mismo». ## Sea un estudiante de su oficio. Puede que su experiencia técnica como colaborador individual le haya hecho ascender, pero ahora que desempeña un puesto directivo, tiene que dominar el arte del liderazgo. El liderazgo no es un rasgo con el que se nazca, es algo que se puede perfeccionar. Su función como entrenador es permitir el desempeño a través de los demás, y esto requiere que cree su propio manual de estrategias, ajuste continuamente su enfoque y se mantenga abierto al aprendizaje. Pero lo más importante es que primero tiene que tener una idea clara de su negocio. Mike Abbott, vicepresidente de relaciones laborales de Air Canada, me dijo: «Si quiere ser un gerente exitoso, especialmente cuando es nuevo en un sector, realmente necesita tomarse un tiempo para aprender los insumos y resultados que hacen funcionar su negocio. Determine los factores que impulsan la rentabilidad, la satisfacción de los clientes y lo que le ayuda a retener a los empleados y a mantenerlos motivados. No puede hacer eso a menos que sepa cómo funciona su negocio». Para empezar, establezca relaciones sólidas con otros líderes empresariales de su empresa y aprenda de ellos. Como exdirector de aprendizaje y desarrollo en el sector farmacéutico, descubrí que fomentar este tipo de relaciones me ayudaba a entender los entresijos de otros departamentos y cómo, en última instancia, se conectaban con el mío propio, perspectivas que nunca habría tenido si me hubiera mantenido dentro de mi propia vertical. Por ejemplo, solía reunirme con nuestro vicepresidente de finanzas mientras tomaba un café para obtener información sobre su mundo fiscal y obtener nueva información que me ayudara a tomar mejores decisiones. Al principio, no siempre entendí bien lo que decía. Pero pedí claridad (al igual que usted) y pude entender mejor el proceso de previsión de la empresa. Esto me ayudó a aumentar mi confianza a la hora de responder a las preguntas de mi propio equipo sobre por qué se tomaban determinadas decisiones. También me ayudó a construir una relación más sólida con ese vicepresidente, aumentando mi acceso a él cuando necesitaba información puntual. ## Sea hábilmente sincero. Los nuevos gerentes tienen que encontrar el equilibrio adecuado entre franqueza y cuidado, especialmente durante las conversaciones difíciles, de las que probablemente tendrá más. Los escollos más comunes incluyen ser demasiado fuerte (y estropear las cosas) o tratar de complacer a todo el mundo (y evitar conflictos). Ambos ejemplos son ineficaces y, en última instancia, generan más trabajo y estrés para todos los involucrados. «Una mejor manera de posicionarse es hablar con franqueza, de una manera mesurada y hábil»,[HBR](/2020/12/managing-an-underperformer-who-thinks-theyre-doing-great) colaborador y[Altavoz TEDx](https://www.ted.com/talks/liz_kislik_why_there_s_so_much_conflict_at_work_and_what_you_can_do_to_fix_it?language=en) Me lo dijo Liz Kislik. Por ejemplo, cuando se enfrente a una conversación difícil, indique su intención desde el principio. («Mi intención es destacar el impacto que su comportamiento está teniendo en el equipo, para que podamos encontrar un nuevo camino a seguir que beneficie a todos»). Si su intención es positiva, es más probable que el receptor esté dispuesto a escuchar una verdad contundente. Por otro lado, ser demasiado fuerte al principio puede dar un tono equivocado. («Ha vuelto a estropear las cosas. Tenemos que hablar de inmediato».) Y distanciarse del asunto para evitar conflictos es igual de perjudicial. Si los problemas nunca salen a la luz, la tensión y la disfunción que causan seguirán aumentando. Al final, usted, como líder, siempre es responsable de su equipo, proyecto o departamento. El alcance de su responsabilidad dependerá de sus responsabilidades y rango. Esto significa que tiene el deber con las personas que lo siguen de ser sinceros y claros en todo momento. Ahora es parte de su trabajo. La ambigüedad no ayuda a nadie. Como sugirió Liz: «Es su responsabilidad asegurarse de que ellos (los miembros del equipo) entiendan realmente lo que espera de ellos y cómo los evalúa. Porque es injusto hacerlos responsables por no cumplir sus expectativas si sus expectativas no han sido explícitas y concretas». Tras haber formado a muchos nuevos directivos a lo largo de mi carrera, esta habilidad sigue siendo un desafío inicial para muchos. Si bien el corazón de un nuevo líder puede estar en el lugar correcto al no querer hacer daño ni ofender a nadie, esta línea de pensamiento puede sabotear el rendimiento y la dinámica exactos del equipo que está intentando fomentar. ## Sea escéptico ante los consejos. Cuando pregunté[Michael Bungay Stanier](https://www.mbs.works/), autor de _El hábito de entrenar,_ para dar un consejo a los nuevos líderes, respondió: «Sea escéptico ante los consejos de un colega, jefe o amigo, porque a menudo no saben de qué están hablando. Proyectan todo tipo de cosas. Lo mismo ocurre con los comentarios. Los comentarios suelen informarle más sobre la persona que le da el comentario que sobre usted y lo que realmente le será útil en ese momento». Sigue siendo uno de los puntos más destacados que he escuchado en el podcast. Los nuevos directivos deben ser conscientes de la orientación que buscan o reciben y hacerse preguntas críticas para separar lo bueno de lo malo. ¿Tiene la persona un historial de liderazgo exitoso a otras personas? ¿Saben de lo que hablan o simplemente les gusta escucharse a sí mismos hablar? ¿Cuál es el motivo del consejo? No todas las opiniones son iguales, así que vale la pena ser exigente con la fuente. [Neil Pasricha](https://www.3books.co/who-is-neil), autor de _La ecuación de la felicidad_, compartía una perspectiva más extrema. Su respuesta a la misma pregunta fue: «No siga consejos. A menudo, cuando buscamos consejos, en realidad buscamos una coartada. Estamos buscando algo que ya tengamos dentro. Por eso algunos consejos resuenan y otros no. Si nos fijamos en los consejos más comunes de todos los tiempos, se contradicen entre sí: «¿Los que madrugan se quedan con la lombriz?» o es «¿Las cosas buenas se hacen esperar?» Esa entrevista fue hace más de dos años y aún me queda grabada. ## Tómelo con calma. Nadie espera que lo sepa todo desde el principio. Así que no se dé una paliza por ello. Todos aprendemos, nos adaptamos y avanzamos a nuestro ritmo. Su primer papel como protagonista de otros será una montaña rusa, una atracción alocada y emocionante por la que estar agradecido. Recuerde lo que dijo una vez el fallecido profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Clayton Christensen: «La dirección es la más noble de las profesiones si se practica bien. Ninguna otra ocupación ofrece tantas formas de ayudar a los demás a aprender y crecer, a asumir la responsabilidad y a que se les reconozca por sus logros y a contribuir al éxito de un equipo». Yo también recuerdo esa sensación de agobio cuando empecé a gestionar a otros. Sin embargo, en el fondo también sabía que lo descubriría. Todos lo hacemos y usted también lo hará.