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Si quiere liderar un equipo de personas comprometidas, productivas e inspiradas (personas que hacen un gran trabajo y se quedan ahí), tiene que demostrarles que son valoradas. Cuando nos sentimos valorados, ya sea en una relación con una pareja, un amigo o un padre, nos sentimos conectados, seguros y cuidados. Como gerente, nuevo o experimentado, ¿qué medidas puede tomar para reconocer y cumplir esta necesidad?

• Conozca realmente a su gente y profundice en su relación con cada miembro. Cuando se dedica tiempo a conocer a las personas que dirige, puede personalizar su enfoque de gestión y, al hacerlo, demostrar a los miembros de su equipo que los valora, tanto como grupo como a nivel individual.
• Haga de las conversaciones sobre el desarrollo un hábito. Preguntar a la gente sobre sus objetivos, motivaciones y qué es lo que les entusiasma no es algo que se haga solo una vez. Al mantener estas conversaciones con un ritmo regular, les demuestra que invierte en su crecimiento.
• Contar, pero también mostrar. Es fundamental demostrar a sus informes que los valora respaldando sus palabras con acciones y defendiéndolos. Esto significa que cuando dice que va a hacer algo, ya sea abogar por un empleado en público o a puerta cerrada, lo hace.
• Dé generosamente. Cuando las personas reciben el reconocimiento de un gerente solo unas cuantas veces al año, tienen cinco veces más probabilidades de que se desconecten. Reconozca a sus empleados, de forma pública y privada, y hágalo con frecuencia. En sus reuniones individuales, acostúmbrese a reconocer al menos una cosa de la que su subordinado directo debería estar orgulloso ese mes (o semana).

••• Como seres humanos, nuestra necesidad de sentirnos valorados es innata y se remonta a millones de años. Para hacer frente a los desafíos de su entorno, nuestros antepasados formaron grupos sociales. Los que formaban parte de un grupo tenían más probabilidades de sobrevivir que los que no, y la supervivencia del grupo dependía de que cada miembro contribuyera, cada miembro tenía valor. A medida que evolucionamos, hemos llevado consigo esto[necesidad primaria y basada en la supervivencia](/2011/06/the-only-thing-that-really-mat.html). Cuando nos sentimos valorados, ya sea en una relación con una pareja, un amigo o un padre, nos sentimos conectados, seguros y cuidados, una sensación de seguridad emocional. En el contexto del trabajo, las investigaciones muestran que [personas que se sienten valoradas](https://www.apa.org/news/press/releases/2012/03/well-being#:~:text=Conducted%20online%20among%201%2C714%20adults,to%20those%20who%20do%20not) tienen más probabilidades de reportar una mejor salud física y mental, así como niveles más altos de compromiso, satisfacción y motivación, en comparación con los que no lo hacen. Como gerente, nuevo o experimentado, ¿qué medidas puede tomar para reconocer y cumplir esta necesidad? La respuesta popular a esta pregunta suele ser una combinación de empatía, compasión, reconocimiento y reconocimiento. Si bien este consejo no está mal, los diferentes enfoques pueden repercutir mejor en diferentes personas, ya que la sensación real de ser valorado es muy personal. Amy Conway-Hatcher, exfiscal federal y socia de Big Law, dejó su trabajo de socia accionaria para escribir _Infinitamente más,_ un libro que cuenta la historia de su carrera haciendo ajustes de cuentas y sus aprendizajes sobre por qué las mujeres dejan los grandes trabajos y cómo los líderes los pierden. El tema central del libro trata sobre la importancia de sentirse valorado y de mostrar a los demás que son valorados. Me puse en contacto con Amy para obtener más información y me sugirió que los gerentes pensaran en _sentirse valorado_ como receta (no como lista de palabras). «Piénselo más bien como una salsa especial hecha con diferentes ingredientes», me dijo Amy. «Algunos ingredientes son universales y estándar, como la sal. Otros ingredientes pueden ser más individuales: una pizca más de pimienta, un chorrito de vino, un chorrito de salsa picante». Puede que no haya una solución mágica cuando se trata de dominar esta habilidad, pero hay cosas que puede hacer para reconocer las necesidades individuales de los miembros de su equipo. Basado en mi experiencia como entrenador y consultor y en mis conversaciones con algunos expertos en la materia, he aquí cómo hacer que las personas se sientan importantes y respetadas en el trabajo. ## **Conozca «de verdad» a su gente.** No puede satisfacer las necesidades de alguien si no sabe cuáles son esas necesidades. Para averiguarlo, profundice un poco más en su relación con cada miembro del equipo. Pregúntese: - ¿Qué tan bien conozco a mis subordinados directos? - ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Qué los motiva? - ¿Qué es lo que les entusiasma del trabajo que están realizando? - ¿A qué desafíos se enfrentan en el trabajo (por ejemplo, falta de diversidad, no sentirse escuchados, miedo a hablar en público) o en casa (por ejemplo, ser padres, cuidados, problemas de salud)? Cuando se dedica tiempo a conocer a las personas que dirige, puede personalizar su enfoque de gestión y, al hacerlo, demostrar a los miembros de su equipo que los valora, tanto como grupo como a nivel individual. Como ejemplo, considere este escenario: Neha es una nueva directora con dos personas en su equipo, Jeff y Ellen. Cuando Neha asumió su nuevo cargo, se reunió con los dos miembros del equipo de forma individual y les preguntó acerca de sus objetivos, motivaciones y desafíos. Se enteró de que Ellen quiere ser gerente cuando Jeff no tiene interés en un puesto directivo. Jeff explicó que su puesto actual como colaborador individual le da la flexibilidad que necesita para entrenar y competir en triatlones, una de sus áreas de pasión. Con esta información, Neha puede ajustar su estilo de gestión para adaptarlo a las necesidades de cada miembro del equipo. Puede demostrarle a Ellen que la valoran desafiándola, dándole oportunidades de aprendizaje y desarrollo y proporcionándole orientación y comentarios que ayudarán a Ellen a pasar a un puesto directivo. Para demostrarle a Jeff que lo valoran, Neha puede asegurarse de que le entusiasma el trabajo que está realizando, se celebran sus contribuciones y su agenda se mantiene flexible, lo que podría significar darle más autonomía en cuanto a dónde y cuándo trabaja. ## **Haga de las conversaciones sobre el desarrollo un hábito.** Preguntar a la gente sobre sus objetivos, motivaciones y qué es lo que les entusiasma no es algo que se haga solo una vez. Rebecca Fraser-Thill, una asesora profesional que ayuda a los clientes a encontrar una mayor satisfacción, significado e impacto en sus trabajos y carreras, me dijo que los directivos deberían hacer de las conversaciones sobre el desarrollo una práctica continua. Si esto no forma parte de su estilo de gestión actualmente, Fraser-Hill le advierte que no debe iniciar la primera conversación con los miembros de su equipo. En vez de eso, dé a la gente algo de tiempo para que se prepare. Por ejemplo, antes de su próxima reunión personal, dígale a su subordinado directo que le gustaría dedicar algo de tiempo a hablar sobre sus objetivos profesionales y sus experiencias en la empresa. Hágales algunas preguntas para que piensen con antelación y pregúnteles si quieren responder por correo electrónico o esperar y compartir sus respuestas con usted durante la reunión. Las preguntas que puede hacer incluyen: - ¿Cuáles son sus objetivos de desarrollo personal para el mes que viene? ¿El año que viene? - ¿Qué es lo que más le entusiasma ahora mismo? ¿Qué lo motiva? - ¿Qué le gustaría aprender? - ¿Qué puedo hacer para ayudarlo en su puesto actual? - ¿Cuáles son sus objetivos profesionales? ¿Hay formas en las que pueda ayudarlo a acercarse a estos objetivos? Independientemente de cómo respondan (por correo electrónico o en persona), cuando se reúna, pídales que profundicen un poco más. Utilice preguntas abiertas que demuestren su auténtica curiosidad. Por ejemplo, si su subordinado directo dice que está interesado en aprender análisis de datos, en lugar de responder de inmediato con una solución, recopile primero más información. ¿De dónde viene su interés por la analítica de datos? ¿Esta habilidad les ayudará en su puesto actual o están interesados en explorar otros caminos? A lo largo de su conversación, puede que aprenda que esta habilidad es fundamental para su puesto actual, o puede ayudarlo a descubrir que diferentes habilidades pueden respaldar mejor sus objetivos. Al participar activamente en su informe y participar en la resolución de sus problemas, apoyará su crecimiento y desarrollo, una de las muchas maneras de demostrarles que se les valora. De ahora en adelante, haga que las conversaciones sobre el desarrollo formen parte de sus visitas habituales y utilícelas para ponerse en contacto con los objetivos que se fije al menos una vez al mes. No se centre solo en las tareas que se han completado o en el estado de los distintos proyectos. Pregunte en términos más generales: ¿Cómo va todo? ¿En qué puedo ayudarlo? Esto convierte cada conversación en una vía de doble sentido y fomenta un verdadero diálogo de ida y vuelta. Cuando hace de las conversaciones sobre el desarrollo una práctica continua, demuestra a las personas que invierte en ellas, en su carrera y en su futuro. ## **Contar, pero también mostrar.** A lo largo de los años, mis clientes han compartido muchas historias de no sentirse valorados porque su gerente dijo una cosa e hizo otra, o no hizo nada en absoluto. Una mujer con la que trabajé me contó que, cuando la ascendieron, su nuevo entrenador no dejaba de hablar de lo encantado que estaba de tenerla en el equipo y de lo mucho que se necesitaba su experiencia. Durante los meses siguientes, siguió colmándola de elogios en su encuentro individual. Sin embargo, en las reuniones del equipo, los miembros del equipo desde hace mucho tiempo la interrumpían constantemente, desestimaban sus opiniones y, a menudo, «perdían» sus contribuciones. En su encuentro individual, su mánager reconoció sus frustraciones y dijo que «pondría fin a esto». Pero nunca lo hizo. Ella dejó de fumar. Me dijo que si su entrenador hubiera tomado medidas en lugar de ignorar el mal comportamiento del equipo y si no hubiera limitado su reconocimiento de su valor al equipo a sus reuniones privadas, se habría quedado. Es fundamental demostrar a sus informes que los valora respaldando sus palabras con acciones y defendiéndolos. Esto significa que cuando dice que va a hacer algo, ya sea abogar por un empleado en público o a puerta cerrada, presionar para que alguien reciba un aumento o simplemente reconocer el trabajo de alguien con más frecuencia, lo hace. Si la acción que lleva a cabo no es visible para el empleado, no olvide hacer un seguimiento con él y hacerle saber lo que ha hecho, cuál ha sido el resultado y las próximas medidas que va a tomar. ## **Dé generosamente.** Recientes[investigación de Gallup y workhuman](https://whc.workhuman.com/rs/862-JIQ-698/images/wh-unleashing-the-human-element-at-work-transforming-workplaces-through-recognition.pdf?mkt_tok=ODYyLUpJUS02OTgAAAGFDCYUeUUuK7Zuv3UVtxGBcQeYMrfFxskp6zh3XoHTRoKAiHlRsrN-k1U4EXlHzJjvfJTfn7NywXvRfMwcO3Fq7kDuGgBFykw291wjldRidoiZIw) descubrió que el 40% de las personas declararon haber recibido el reconocimiento de su gerente solo unas cuantas veces al año o menos. Cuando se les preguntó con qué frecuencia les gustaría recibir reconocimientos de su gerente, el 21% respondió que varias veces a la semana o más, mientras que el 59% dijo que varias veces al mes o más. La misma investigación mostró que el impacto de un reconocimiento más frecuente es significativo. Cuando las personas reciben el reconocimiento de un gerente solo unas cuantas veces al año, tienen cinco veces más probabilidades de no comprometerse, un 74% más de probabilidades de decir que no tienen previsto estar en su organización dentro de un año y un 27% más de probabilidades de que tengan dificultades. Además, la investigación reveló que, si bien el reconocimiento privado se describe a menudo como personal y significativo, el reconocimiento público demuestra el valor del empleado y aumenta la cantidad de reconocimiento que se le otorga. Cuando las personas presencian el reconocimiento, suelen ampliarlo ellas mismas, lo que se traduce en un efecto dominó que se puede sentir en toda la organización. ¿Qué significa esto para usted? Reconozca a sus empleados, de forma pública y privada, y hágalo con frecuencia. En sus reuniones individuales, acostúmbrese a reconocer al menos una cosa de la que su subordinado directo debería estar orgulloso ese mes (o semana). Si alguien ha comentado su gran actitud o le ha felicitado por su trabajo, dígaselo. En las reuniones de equipo, comprométase a hablar sobre una cosa positiva que el grupo haya logrado. Podría ser algo tan pequeño como apoyarse unos a otros en momentos difíciles o cumplir con un plazo particularmente ajustado. Tómese un tiempo antes para pensar en lo que quiere decir. Con un poco de intención y esfuerzo, puede que le resulte más fácil de lo que pensaba encontrar formas de reconocer y motivar a sus empleados. Si quiere liderar un equipo de personas comprometidas, productivas e inspiradas (las personas hacen un gran trabajo y se quedan), entonces tiene que _muéstreles_ que son valorados. Asegurarse de que su gente se sienta importante les ayudará tanto a ellos como a usted a alcanzar sus objetivos. No deje que esto se escape por las rendijas. Como gerente, esto debería ser una prioridad máxima.