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La microgestión significa ser demasiado prescriptivo en las tareas y hacer un seguimiento con los miembros del equipo, hasta el punto de quitarles oportunidades de aprendizaje. Este comportamiento puede resultar especialmente difícil de evitar para los nuevos gerentes, ya que pueden sentirse presionados a demostrar su valía ante sus subordinados directos y su jefe. Estas son tres formas de romper el ciclo:

• Hable del resultado, no del proceso. La próxima vez que asigne a alguien una tarea o un proyecto, hable del resultado que desea, no de todos los pasos que quiere que dé a lo largo del camino.
• Establezca expectativas en torno a los comentarios. Indique cuándo y cómo va a dar a los miembros de su equipo comentarios constructivos al principio de cada nuevo proyecto. Básicamente, establecer límites, pero también dar a las personas espacio para respirar, experimentar y cometer errores dentro de esos límites.
• Gestione siempre que sea posible. En las conversaciones con su propio entrenador, hable de los miembros de su equipo: las áreas en las que les ayuda a estirarse y crecer, los lugares en los que están dando un paso adelante y brillando y cuál es su plan para el equipo a largo plazo. Esto le da la oportunidad de mostrarle a su entrenador «Lo tengo» cuando algo no es del todo perfecto.

••• Como nuevo gerente, le importa. Mucho. Lo entendemos. Se lo agradecemos. Pero cuando preocuparse se convierte en tener que controlarlo todo, desde la elección de redacción en un correo electrónico consecuente hasta el tono de azul utilizado en el sitio web interno del equipo, lo ha llevado al extremo y es hora de frenarlo. Cuando pensamos en el jefe controlador, solemos pensar en alguien que les grita a sus empleados, les dice que no pueden aguantar y crea un entorno de trabajo hostil en todos los sentidos. Pero a menudo este no es el caso. Puede ser una pendiente resbaladiza, desde amablemente «querer estar atrapado» hasta toda una microgestión. Por microgestión, me refiero a ser demasiado prescriptivo en cuanto a las tareas y los seguimientos, hasta el punto de quitarle oportunidades de aprendizaje a su equipo. Sí, su mayor debilidad _puede_ ya sea que le importe demasiado. Esto puede resultar especialmente difícil para los nuevos directivos, que se esfuerzan por dejar su huella como líderes y, al mismo tiempo, se sienten presionados por desempeñarse bien y demostrar su valía ante sus subordinados directos y su jefe. Pero no tema, estas son tres formas de romper el ciclo: ## **Hable del resultado, no del proceso.** Cuando le pida a alguien que complete una tarea, observe detenidamente su estructura. Por ejemplo, si dice: «Me gustaría organizar un taller con_ Un pueblo_, en _ Día B_, cubriendo_ Temas C_, para llegar a _ Resolución D_», ha explicado todo el proceso en sentido figurado y literal para alguien. Este nivel de detalle y dirección hacen que la gente sienta que no se confía en que resuelvan las cosas, o que solo están aquí para seguir las órdenes de marcha. A veces, las órdenes de marcha son exactamente lo que requiere una tarea. Pero siempre que sea posible, debería dar a las personas la autonomía y el espacio que necesitan para dar un paso adelante y ser líderes. Esto es lo que hacen los grandes directivos: permiten a las personas experimentar, cometer errores, aprender y crecer, de modo que pueden tener un mejor desempeño. La próxima vez que asigne a alguien una tarea o un proyecto, hable del resultado que desea, no de todos los pasos que quiere que dé a lo largo del camino. En su libro _Atrévase a liderar_, Brené Brown analiza el concepto de «éxito en la pintura». Esto significa hablar con su equipo sobre lo que es «hecho» y lo que es un «buen trabajo» para mantener a todos en la misma página. En el ejemplo anterior, el resultado que busca es» Resolución D_._» Pues empiece por ahí. Haga un análisis detallado del problema y diga a los miembros de su equipo: «Quiero lograr este resultado. ¿Cómo lo abordaría?» Deje que compartan. Aunque no esté de acuerdo con su propuesta, les ha demostrado que confía en ellos, que le interesan sus ideas y que valora sus contribuciones. ## **Establezca expectativas en torno a los comentarios.** Si ha leído hasta el final de la primera sección, puede que piense: «Pero, ¿y si el plan de mi equipo no me da el resultado que estoy buscando?» Para protegerse de este problema, indique cuándo y cómo va a dar a los miembros de su equipo comentarios constructivos al principio de cada nuevo proyecto. Básicamente, establecer límites, pero también dar a las personas espacio para respirar, experimentar y cometer errores dentro de esos límites. Al fin y al cabo, la creatividad prospera bajo restricciones. Cuando establezca expectativas en torno a la forma en que dará sus comentarios, debería hablar del tipo de comentarios que compartirá. ¿Querrá editar las líneas de su propuesta o simplemente dar comentarios direccionales sobre el contenido? En estos momentos, trate de mantener la objetividad y compruebe si hay alguna tendencia de microgestión. Por ejemplo, si está ansioso por editar líneas, pregúntese por qué. ¿Quién es el público al que intenta impresionar? Si la propuesta es para una reunión interna del equipo, ¿realmente necesita arreglar cada frase un poco larga? Probablemente no. Si la propuesta va a llegar a la prensa o a las principales partes interesadas, está bien, abra las compuertas. Sus comentarios deben estar a la altura de las consecuencias y, cuando hay poco en juego y los comentarios son demasiado detallados, pueden hacer que alguien sienta que lo están molestando. Y cuando alguien se siente molestado, no está en un espacio mental para aprender. ## **Gestione cuando sea posible.** Ahora puede que esté pensando: «Pero el trabajo de mis subordinados directos reflexiona sobre _yo._ Si no es perfecto, parece que lo he hecho mal». Bueno... no necesariamente, y desde luego no si ha hecho un buen trabajo de gestión. Su función como director de personal es desarrollar a sus empleados, ayudarlos a construir una carrera próspera y capacitarlos para que algún día sean sus predecesores. Al hacer esto, tiene que dar a las personas el espacio para crecer y dejar su propia huella única en el equipo. En las conversaciones con su propio entrenador, hable de los miembros de su equipo: las áreas en las que les ayuda a estirarse y crecer, los lugares en los que están dando un paso adelante y brillando y cuál es su plan para el equipo a largo plazo. Esto le da la oportunidad de mostrarle a su entrenador «Lo tengo» cuando algo no es del todo perfecto. Si se siente presionado por su entrenador, es probable que devuelva parte de eso a su equipo, incluso si _en serio_ tratar de no hacerlo. Al hablar con su gerente sobre las mismas cosas de las que habla con los miembros de su equipo (cómo es el éxito en un proyecto y cuándo y cómo compartirá los comentarios), tiene la oportunidad de comprobar 1) si están de acuerdo con su definición de éxito y 2) las formas y los momentos en los que pueden compartir comentarios si también quieren intervenir. ### . . . Gestionar equipos es difícil. Es aún más difícil cuando nos importa. Y, es par _incluso_ más difícil cuando los miembros de nuestro equipo no hacen las cosas exactamente de la misma manera que nosotros. Pero esta diversidad de ideas es lo que se traduce en crecimiento, creatividad e innovación. Lo último que querrá hacer es agotar a alguien para que trabaje exactamente como usted y su propia cadena de gestión. Celebre las diferentes formas de resolver problemas, de alcanzar resultados exitosos y cree oportunidades para que las personas de su equipo aprendan unas de otras. Cuanto más sientan las personas que sus ideas y formas de trabajar son reconocidas y valoradas, mejor trabajarán y más tiempo querrán permanecer en su equipo. Si está atrapado en un ciclo de microgestión, no es demasiado tarde. Empiece ahora mismo. Déjese llevar un poco y observe cómo los miembros de su equipo están a la altura de las circunstancias.