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Una de las situaciones más difíciles a las que se puede enfrentar como nuevo entrenador es tener un subordinado directo que tenga sentimientos negativos hacia usted. Estas son las formas de gestionar la situación.

• Piense y reflexione: El problema no siempre es la otra persona. También podría ser usted, su estilo de gestión o un sesgo que tenga y que desconozca y que se refleje en la forma en que se relaciona con este empleado o en la forma en que ellos interactúan con usted.
• Pulsa actualizar: Una vez que haya tenido la oportunidad de reflexionar y comprobar sus propios sesgos, es hora de centrarse en lo que puede hacer para gestionar la situación, ya sea que el problema recaiga en usted, en su empleado o en ambos en igual medida. Empiece por tener una conversación honesta y abierta. Puede utilizar el marco de entrenamiento GROW para subir de nivel y dar a conocer abiertamente sus desafíos al trabajar con ellos y escuchar su versión de los hechos.
• Continúe con sus esfuerzos: Tener una conversación es como rascar la superficie. No va a ser esa píldora mágica; tendrá que hacer esfuerzos concertados para formar una base de confianza con esta persona. A menos que su empleado confíe en usted y esté convencido de que lo apoya, no cambiará lo que siente por usted.

••• Como líder,[no puede esperar que le guste a todo el mundo](/2021/09/youre-a-leader-now-not-everyone-is-going-to-like-you). La simpatía, como ocurre con muchas cosas, hay que ganársela. Aun así, una de las situaciones más difíciles a las que se puede enfrentar como nuevo gerente es tener un subordinado directo que tenga sentimientos negativos hacia usted. A lo largo de mi experiencia como entrenador ejecutivo, he trabajado con numerosos directivos y líderes que «han estado ahí». ¿Cómo afronta este tipo de dilemas en el trabajo? Primero, tiene que poder leer las señales reveladoras. A continuación se muestran algunos indicadores comunes de que no le gusta a alguien de su equipo: - Están de acuerdo con su consejo en las reuniones de equipo, pero lo ignoran después. - Chimean sobre usted a sus espaldas. - Le responden con monosílabos (sí, claro, vale). - Muestran un lenguaje corporal defensivo (doblan los brazos o lo miran con vidrios cuando habla). - No sonríen a su alrededor, se dan la espalda cuando lo ven pasar ni mantienen un mal contacto visual. - No reconocen su presencia en las reuniones y rara vez se acercan a usted con preguntas relacionadas con el trabajo. Si deja que esta tensión pase desapercibida, puede provocar un entorno de trabajo estresante para todos los involucrados y afectar negativamente al rendimiento. Pero la solución no es ordenar a su subordinado directo que se comporte de otra manera. Hoy en día, liderar y gestionar se trata de preguntar, no de contar, y de colaborar, asociarse y encontrar soluciones de forma colectiva. No estoy sugiriendo que se agote intentando persuadir a esta persona de que le guste. (No hay mucho que pueda hacer al respecto.) Pero le aconsejo que trate de encontrar puntos en común y desarrollar una relación más amistosa, para usted y para el resto de su equipo. Al fin y al cabo, su éxito como entrenador depende en gran medida de los esfuerzos colectivos de las personas a las que dirige. ## **Piense y reflexione** El problema no siempre es la otra persona. También podría ser usted, su estilo de gestión o un sesgo que tenga y que desconozca y que se refleje en la forma en que se relaciona con este empleado o en la forma en que ellos interactúan con usted. ### Aprenda sobre sí mismo. Es posible que esté dando al miembro del equipo un motivo para que no le guste por la forma en que lo gestiona. Utilice las siguientes preguntas como guía para su autorreflexión. - **¿Qué clase de jefe es?** Tal vez esté microgestionando a esta persona sin darse cuenta. O tal vez no ha hecho un buen trabajo al darles instrucciones claras o asume que esta persona entiende lo que necesita de ella. - **¿Es coherente?** Tal vez dijo que no a una solicitud que hicieron, pero sí a otro colega que hizo una solicitud similar. O tal vez un día aprobó un proceso y, sin dar el motivo, cambió de opinión al respecto. - **¿Los pasa por alto durante las reuniones?** Tal vez hayan intentado alzar la voz durante las reuniones, pero usted nunca les ha dado la oportunidad. - **¿Cuánto los conoce?** Tal vez no se ha esforzado por conocerlos, pero parece que sabe mucho sobre los demás miembros del equipo. ### Compruebe sus propios sesgos. Si cree que no le ha dado al miembro del equipo una razón obvia para que no le guste, compruebe rápidamente sus propios prejuicios. A menudo,[sesgos inconscientes](https://royalsociety.org/~/media/policy/publications/2015/unconscious-bias-briefing-2015.pdf) puede afectar a la forma en que nos comportamos o interactuamos con las demás personas. A menudo emitimos juicios basándonos en nuestra experiencia previa o en suposiciones basadas en el género, la raza u otros factores sin siquiera darnos cuenta. Eche un vistazo al equipo. ¿Todos los demás son «como usted» excepto el empleado en cuestión? Puede que haya caído en el»[sesgo de afinidad](https://leanin.org/education/what-is-affinity-bias#!)» trampa. Piense si está comparando a esta persona con una estrella del equipo (su forma de hablar, su forma de trabajar, su energía). (Esto se conoce como [efecto de contraste](https://www.diversityresources.com/unconscious-bias-in-the-workplace/).). Tal vez se le encargue la tarea de gestionar a un empleado mayor que es creativo e inteligente, pero que carece de conocimientos técnicos y que dedica más tiempo a hacer su trabajo. Puede ser que esté discriminando su edad ([discriminación por edad](https://www.who.int/news-room/q-a-detail/ageing-ageism)) o su desagrado fundamental por el estilo de trabajo opuesto se refleja en la forma en que dirige a esta persona (criticando su trabajo delante de sus colegas, microgestionando sus horarios, etc.). ### Piense si podría asociarse con estereotipos culturales o generacionales Una de las cosas que más aprendí cuando trabajaba en una gran organización india tradicional fue que a muchos de mis subordinados directos no les gustaba tener un joven,[jefa femenina](https://www.healthline.com/health-news/men-feel-more-threatened-by-female-bosses-study-shows-071015). No era personal, era cultural. La consultora estadounidense de la que vengo era informal, no jerárquica y tenía una estructura bastante plana. La cultura de mi nueva organización seguía impregnada de formalidad y consideraba que su edad era directamente proporcional a su capacidad de añadir valor a los demás. Simplemente no querían que los dirigiera alguien con menos experiencia que ellos. Tuve que esforzarme más para ganármelos y demostrar que podía añadir valor a pesar de mi edad.[Diferencias generacionales](/2015/10/when-your-boss-is-younger-than-you) pueden ser difíciles de entender y requieren paciencia. Pasé mucho tiempo con cada uno de los miembros de mi equipo escuchando, tomándose muy en serio sus puntos de vista y asegurándoles que podíamos aprender unos de otros. Reiteré que podían confiar en mí y mi mantra de liderazgo tenía que ver con la colaboración. ## **Pulsa Actualizar** Una vez que haya tenido la oportunidad de reflexionar y comprobar sus propios sesgos, es hora de centrarse en lo que puede hacer para gestionar la situación, ya sea que el problema recaiga en usted, en su empleado o en ambos a partes iguales. ### Mantenga una conversación honesta y abierta. La regla de oro de tener una conversación difícil como esta es ser transparente en cuanto a su objetivo cuando se pone en contacto con el miembro del equipo al que no le gusta. Por ejemplo, podría decir: «Quería pasar algo de tiempo con usted para hablar sobre nuestra relación laboral. Siento un poco de aire muerto y creo que es importante aclararlo» o «Tengo la sensación de que algo anda mal y quería ver si había alguna manera de aclarar las cosas para que no nos impidiera alcanzar nuestros objetivos juntos». Como alguien que ha dirigido equipos, he aprendido que para que alguien se sienta cómodo con la apertura, tiene que demostrar[vulnerabilidad](/2014/12/what-bosses-gain-by-being-vulnerable) usted mismo. Tal vez incluso reconozca que puede que haya cometido algunos errores en el camino, pero ahora quiere arreglarlo. Durante la conversación, suba de nivel y exprese abiertamente sus desafíos al trabajar con ellos. Entonces, deles la oportunidad de hacer lo mismo. Le recomiendo un enfoque estructurado de esta conversación, como utilizar el siguiente marco GROW. **Establecer el** **_Gol_** : Diga algo como: «Nuestro objetivo hoy es trabajar para lograr una mejor relación laboral, de modo que podamos crear un entorno de trabajo más saludable en el que pueda prosperar y crecer y, al mismo tiempo, centrarse en los objetivos de los equipos u organizaciones más grandes». **Indique el _Realidad_ y:** Deje que ambas partes compartan sus sentimientos y describan su realidad actual. Por ejemplo, podría empezar con: «Creo que no hemos empezado con el pie derecho y tengo ganas de hacerlo mejor. Me alegra recibir comentarios sobre cómo podría ser un mejor líder y espero que me deje darle su opinión sobre cómo creo que podría aprovechar su potencial. Recuerde que, independientemente del resultado de esta conversación, los dos tenemos un trabajo que hacer y quiero que lo hagamos excepcionalmente bien». Entonces deje que su colega exponga su realidad. Una vez hecho esto, intente utilizar preguntas abiertas para ayudar a su miembro del equipo a compartir más sus sentimientos con usted. Estas son algunas que podría considerar: - ¿Hay algún tema más amplio o específico que pueda abordar? - ¿Le gustaría contarme más sobre cómo se sentía cuando...? - ¿Cómo podemos mejorar nuestra relación? - ¿Hay algo que lo detenga? Evite las preguntas que pongan a su miembro del equipo en aprietos, le hagan sentir que es su culpa o lo pongan a la defensiva. Por ejemplo: - ¿He hecho algo que lo hace tan hostil? - ¿Hay alguna razón por la que no participe conmigo en las reuniones de equipo? - ¿Cuál es el problema? - ¿Por qué lo encontró problemático? **Explore el _Opciones_** : Una vez que ambos hayan compartido su realidad y tengan una mejor idea de lo que está pasando con el miembro de su equipo, es hora de explorar juntos las posibles formas de abordarlo y seguir adelante. De nuevo, utilice preguntas abiertas para que su colega tenga la oportunidad de compartir más información. Por ejemplo, si su colega dice que nunca se siente escuchado ni visto, podría decirle: «Intento pedir la opinión de todo el mundo durante las reuniones. Si se ha sentido así, ¿cómo puedo ayudarlo a que se sienta más visto o escuchado?» Estas son otras preguntas que podría utilizar: - ¿Cómo podemos comprometernos a ser más abiertos el uno con el otro? - ¿Podríamos hacer algo diferente? - Pondré mi granito de arena para fortalecer nuestra relación (... de esta manera). ¿Qué opina de eso? - ¿Se le ocurren formas en las que podría mejorar nuestra relación? **Piense en el _Manera_ Adelante:** Cierre la reunión asegurándole a su colega que está ahí para apoyarlo y trabajar por una relación laboral más sólida. Podría decir: «Analicemos los próximos pasos antes de cerrar. Quiero reiterar mi compromiso de mejorar esta relación». Recuerde solicitar comentarios antes de que abandonen la conversación. Puede preguntarles: - ¿Cómo le pareció nuestra conversación? Espero que le haya sido útil. - ¿Qué otro tipo de apoyo necesita y de quién? - ¿Hay algo más de lo que quiera hablar ahora? Asegúrese de escuchar con atención mientras hablan. Puede que incluso repita lo que le dijeron para demostrar que presta mucha atención. Por ejemplo: «Como ya hemos dicho, de ahora en adelante comprobaré si está interesado en entablar una nueva relación con un cliente y no simplemente asumiré que no tiene el ancho de banda para hacer más». Pero este es el escenario perfecto. Puede que se encuentre en una situación en la que la persona no sea abierta ni atractiva, o que siga actuando con frialdad y respondiendo con monosílabos (o diga que no hay problema). En ese caso, no hay mucho más que pueda hacer excepto hacer todo lo posible para que esta difícil conversación sea lo más cómoda y abierta posible. Tiene que hacerles saber que está preparado y dispuesto a hacer un cambio si ellos también están dispuestos. ** ** ### Continúe con sus esfuerzos. Tener una conversación es como rascar la superficie. No va a ser esa píldora mágica; tendrá que hacer esfuerzos concertados para formar una base de confianza con esta persona. La confianza es la base de toda relación sana y, a menos que su empleado confíe en usted y esté convencido de que lo apoya, no cambiará lo que siente por usted. Una táctica de seguimiento que me ha parecido eficaz es _facturar_ con un miembro de su equipo contra _comprobando_ ellos. Así es como se ve: #### ¿Va a hacer el check-in o el check-in? | _ **Registrarse** _ | _ **Comprobando ACTIVADO** _ | | ¿Cómo van las cosas? | ¿Ha terminado ya el proyecto del cliente? | | ¿Tiene todo lo que necesita para hacer su trabajo? | ¿No consiguió esa cita? | | ¿Qué opina de la situación de este cliente? | ¿Ha conseguido encontrar el problema o debo intervenir? | | ¿Puede el equipo ayudarlo de alguna manera con la fecha límite? | ¿Por qué tarda tanto en hacerlo? | | | © HBR.org | Cuando esté _facturar,_ no solo está contactando para averiguar si les va bien o si necesitan algún tipo de apoyo para hacer su trabajo, sino que también demuestra que confía en ellos para llevar a cabo las tareas. Cuando esté _comprobando_ cuando se ve más autoritario, como si fuera un microgerente respirando en su cuello y enviando la señal clara de que no confía en que hagan el trabajo a tiempo o con la calidad esperada. Por último, recuerde que a pesar de sus mejores esfuerzos, no le va a gustar a todo el mundo. Tiene que aceptar el hecho de que puede que no siempre gane un concurso de popularidad. No es responsabilidad del gerente gustar a sus empleados. Su trabajo es impulsar el compromiso de los empleados y crear un entorno de trabajo en el que su equipo pueda prosperar. Como mínimo, aprenda a aceptar sus diferencias, acepte estar en desacuerdo, pero no ignore a la persona ni la penalice inconscientemente. Como líder, su función consiste, en última instancia, en ayudar a todos a ser más capaces y a ser una mejor versión de sí mismos.