(Untitled)

Los líderes más nuevos a veces asumen que su equipo tiene las habilidades o los conocimientos necesarios para llevar a cabo con éxito el trabajo que se les ha asignado, pero puede que no sea necesariamente así. Puede que alguien tenga dificultades con una tarea en particular y dude en buscar ayuda. Para ser un líder inspirador y accesible, esto es lo que puede hacer:

• Sea un estudiante modelo. Sea abierto cuando no sepa la respuesta a una pregunta o la solución a un problema y reconozca sus errores cuando se equivoque.
• Aprenda cómo aprenden los demás. Acepte que no todo el mundo aprende de la misma manera. A algunos les gusta dedicarse a sus tareas de inmediato, mientras que otros necesitan conocimientos y una preparación más profundos para completar la tarea en cuestión.
• Haga preguntas para determinar las necesidades de aprendizaje y las reservas. Las preguntas abiertas pueden ayudarle a descifrar con qué puede estar teniendo problemas una persona de su equipo. Ayúdelos a aumentar su confianza.
• Sea juicioso al comparar su propia trayectoria de aprendizaje. Comparta momentos en los que se esforzó por aprender la habilidad que está enseñando ahora, pero no de una manera que disminuya su esfuerzo.
• Demuéstrelo cuando sea útil, pero consulte siempre primero con su alumno preguntándole: «¿Sería útil que se lo demostrara?»
• Refuerce el aprendizaje mediante la observación, la reflexión y el entrenamiento. Una vez que haya dado una lección a alguien, puede que sea más sensible a su escrutinio a medida que practique el dominio de su nueva habilidad o tarea. Establezca expectativas sobre cómo y cuándo tendrá lugar su próxima observación de su actuación.
• Gestione sus expectativas. Es importante recordar no mostrar decepción o frustración, ya que esto puede dificultar el progreso y la confianza del alumno.
• Regístrese periódicamente. Hacer controles periódicos le indica a su alumno que le importa su progreso y que permanece disponible para apoyarlo, afirmarlo y entrenarlo según sea necesario.

••• Como líder al principio de su carrera, uno de los desafíos a los que se enfrentará inevitablemente es en el momento en que se dé cuenta de que alguien de su equipo se esfuerza por hacer algo que usted le ha pedido. Puede que algunos estén dispuestos a reconocer su necesidad de ayuda y a pedirla fácilmente. Puede que otros no, sino que buscan frenéticamente artículos o vídeos en Internet que les enseñen cómo abordar la tarea. Es común que los líderes más nuevos hagan suposiciones sobre lo que su equipo puede hacer y asignen tareas sin comprobar a fondo si alguien tiene las habilidades, los conocimientos o la experiencia necesarios para triunfar. En lugar de dejar las cosas al azar, los líderes eficaces aprenden a ser buenos profesores en los momentos en que los miembros del equipo tienen la confianza y la humildad de preguntar: «¿Puede mostrarme cómo?» Si quiere ser un profesor que inspire a los prometedores profesionales que tiene a su cargo dirigir, esto es lo que puede hacer. ## **Aprenda cómo aprenden los demás.** No todo el mundo aprende de la misma manera. Algunas personas necesitan conocimientos y preparación amplios para aumentar su confianza antes de emprender una nueva tarea, mientras que otras prefieren sumergirse de inmediato y aprender mediante prueba y error. Algunas personas aprenden bien en grupos, mientras que otras prefieren la privacidad para aprender por sí mismas. No hay una forma correcta de aprender, pero si sabe lo que prefieren los miembros de su equipo, puede adaptar su enfoque a cada persona cuando llegue el momento de ofrecer orientación. ¿Cómo lo averigua? Simplemente pregunte. En sus reuniones individuales con sus subordinados directos, por ejemplo, puede decir: «En el pasado, cuando aprendía algo nuevo, ¿cuál era el mejor enfoque para usted? ¿Prefiere una experiencia práctica o prefiere tomarse un tiempo para pensar por su cuenta antes de intentarlo?» O si nota que alguien tiene dificultades en ese momento, simplemente puede acercarse a él y preguntarle: «¿Qué puedo hacer que le sea de más ayuda ahora mismo?» ## **Haga preguntas para determinar las necesidades de aprendizaje y las reservas.** Los grandes profesores saben que el aprendizaje no es una consecuencia de la enseñanza, es una consecuencia del pensamiento. A medida que asuma la función de enseñar activamente, comience por hacer preguntas abiertas para explicar qué es lo que específicamente le cuesta a la persona. ¿Hay aspectos de la tarea en los que tengan experiencia relevante? ¿Qué habilidades han desarrollado anteriormente que pueden utilizar ahora mismo? Ayúdelos a establecer esas conexiones para aumentar su confianza. Por ejemplo, supongamos que trabaja con alguien que tiene dificultades para aprender a escribir contenido técnico para un público no técnico, pero antes solo ha escrito para lectores técnicos. Podría preguntar: «Hábleme de una época en la que tuvo que explicar su trabajo a un amigo o familiar que no lo entendía. ¿Cómo lo hizo? ¿Se puso en su lugar para empatizar con ellos? ¿Utilizó metáforas para ilustrar sus puntos de vista?» Al invitar a las personas a volver a vivir experiencias similares, les ayuda a establecer conexiones y a aplicar enfoques que ya entienden a su desafío actual. Aprenderán con más confianza y adquirirán la habilidad o el conocimiento disponibles a través de su propio pensamiento y no solo de su «instrucción». Puede que algunas personas duden a la hora de abordar una tarea por miedo al fracaso. Si siente que este es el caso, una vez más, en lugar de tranquilizarlo, haga preguntas para sacar a relucir su angustia más profunda. Ayúdelos a descubrir que el escenario de pesadilla que se les ocurre es muy poco probable. Utilice preguntas de sondeo para ayudarlos a razonar para superar un desafío de aprendizaje, como: «¿Cuál es el peor de los casos? ¿Cuál es el mejor de los casos?» ## **Sea juicioso al comparar su propia trayectoria de aprendizaje.** Hacerle saber a alguien que se esforzó por aprender la habilidad que ahora le está enseñando puede resultar reconfortante. Alivia la presión que la gente puede sentir por «quedar bien» delante del jefe. Mantenga la empatía con su comparación. Tenga en cuenta que sus problemas están en el pasado, mientras que los suyos son actuales. Asegúrese de que su comparación no descarte inadvertidamente la verdadera angustia que siente alguien. Por ejemplo, decir algo como: «Oh, yo también perdí el proceso de presentación, pero lo superé y usted también», puede enviar el inútil mensaje de: «Sea como yo y estará bien». En cambio, puede abordar la situación con más compasión diciendo algo como: «Sé que es difícil y el hecho de que esté aquí probablemente lo haga más difícil. ¿Ayudaría escuchar una experiencia que tuve al esforzarme por aprender algo similar y cómo la superé?» Al pedir permiso para compartir su historia, demuestra cuidado y permite que lo escuchen de una manera que se adapte a su situación. Puede terminar diciendo algo como: «Mi intención no es hacer una comparación errónea de mi experiencia con la suya, ni dar a entender que vale la pena seguir mi ejemplo. Tiene que encontrar la forma de superar esto que mejor le funcione. Solo quería que supiera que no está solo en el desafío y, después de haber luchado con esto, comprendo especialmente lo que está pasando. Me gustaría apoyarlo de una manera que le resulte útil». ## **Demuéstrelo cuando sea útil.** A veces es útil demostrar a los alumnos cómo se hace algo. Póngase siempre en contacto primero con su alumno preguntándole: «¿Sería útil que se lo demostrara?» Asegúrese de no decir: «Debería hacer esto exactamente como lo hago yo». Las demostraciones de una nueva habilidad deberían permitir al alumno reforzar su propio enfoque, no simplemente imitar al demostrador. Tras ofrecer una demostración, pregunte a su alumno: «¿Qué le pareció útil?» Esto les da la oportunidad de centrarse en cosas específicas que pueden incorporar a su enfoque. ## **Refuerce el aprendizaje mediante la observación, la reflexión y el entrenamiento.** Una vez que haya dado una «lección» a alguien, puede que sea más sensible a su escrutinio a medida que practique el dominio de su nueva habilidad o tarea. En lugar de dejar que su hipervigilancia se descontrole, establezca expectativas sobre cómo y cuándo tendrá lugar su próxima observación de su actuación. Por ejemplo, si alguien está trabajando en sus habilidades de presentación, no querrá que piense que cada vez que haga una presentación, será evaluado. Pregúntele a su alumno: «¿Por qué no me lo hace saber cuando esté listo para evaluar su progreso?» para que tenga más control de su aprendizaje continuo. Luego, tras observarlos, comience su conversación con _sus_ reflexiones. Pregunte: «¿Cómo le pareció que le fue? ¿Qué le pareció que salió bien? ¿Qué haría de otra manera?» Estas preguntas le darán una idea de lo conscientes de sí mismos que son cuando aprenden y de si tienden a ser demasiado duros o demasiado indulgentes consigo mismos. Por último, tenga en cuenta una o dos cosas que le parecieron particularmente eficaces y un área en la que tenga ideas específicas sobre cómo pueden mejorar aún más. Siempre cerca afirmando su compromiso y progreso como alumno, observando las pruebas claras del progreso. ## **Gestione sus expectativas.** Si la tarea que le pide a alguien que emprenda tiene un sentido de urgencia particular, es comprensible que sienta una sensación de impaciencia, incluso de frustración, a medida que su alumno se esfuerza por aprender y aplicar nuevas habilidades en tiempo real. Es esencial que tenga expectativas realistas y que no dé muestras de decepción o frustración, ya que esto corre el riesgo de detener el progreso y la confianza del alumno. Es probable que sean aún más duros consigo mismos, y sus expectativas poco realistas pueden intensificar sus dudas sobre sí mismos. Esfuércese por mantener una postura de compasión y gracia mientras su alumno se enfrenta a los desafíos de desarrollar una nueva habilidad. Ayudará a mantenerlos en el buen camino y a profundizar su relación a largo plazo. ## **Regístrese periódicamente.** Adquirir una nueva habilidad es un proceso de «tres pasos adelante, dos pasos atrás», especialmente en las primeras semanas y meses de aprendizaje. Según la complejidad de la habilidad, a veces el dominio puede llegar rápidamente. Sin embargo, para muchas habilidades nuevas, incluso los niveles básicos de competencia pueden tardar meses en alcanzarse. Póngase de acuerdo con su alumno a intervalos regulares para comprobar el progreso. Para algunos, puede ser cada una o dos semanas, mientras que para otros, puede que sea más apropiado hacer el check-in cada uno o dos meses. Hacer controles periódicos le indica a su alumno que le importa su progreso y que permanece disponible para apoyarlo, afirmarlo y entrenarlo según sea necesario. La oportunidad de dirigir a un profesional más joven es un privilegio único. Usted tiene un impacto en su autopercepción y su deseo de avanzar será significativo. Al aprender a ser un profesor inspirador, puede poner a alguien en el camino correcto para que descubra un potencial que, de otro modo, habría permanecido oculto.